数字时代媒体企业的双重转型

崔桂林

众所周知，社会与技术环境的剧变会对领先的成熟企业构成巨大的挑战。如何直面环境变化，在技术与世代变迁中采取有效的战略和组织举措来保持业务的可持续性，让企业长青，是摆在管理者面前的首要课题。

创造性破坏是残酷的。实际上，成熟企业“飞行途中换引擎”是一个对现有业务与新增业务进行双重转型的高难度动作。更残酷的是，在“百年未有之大变局”中，这个高难度动作变成了领先企业的普遍任务，管理者们的共同挑战。也正因为此，斯科特·D. 安东尼等合著的《双重转型》一经出版便引发了热议与关注。

根据双重转型理论，面对环境剧变，驱动转型的领导者需要重新定位其原有业务、最大程度提高适应力（转型A），平行创建新增长引擎（转型B），后者并非完全独立于前者，要通过精心管理的能力环（C）进行衔接。既利用核心能力保持原有业务竞争力，又不囿于过往能力而限制公司发展空间。简而言之，企业双重转型存在 “A+B+C=Δ”的公式，精髓内核在于行为创新。

在数字化浪潮中，作为一家著名的传媒企业，运营着《财经》杂志、《证券市场周刊》等知名品牌的财讯传媒，在以刘霄为代表的管理层的领导下进行了大幅度的调整，既保持了原有品牌的影响力，又以大胆的业务与管理创新相结合的方式促进了新产品、新品牌的涌现，体现了数字时代企业双重转型的特征。本文基于二手资料与一手访谈，以财讯传媒旗下《财经》杂志的业务与管理创新为素材，对这一知名企业在双重转型过程中的经验进行全面阐述，希望对读者所有启示。

《财经》是财讯传媒的核心媒体品牌之一。财讯是联办控股旗下专业媒体企业，联办是“证券交易所研究设计联合办公室”的简称（后更名为“中国证券市场研究设计中心”），是中国资本市场创建过程中的重要参与者。联办相继创办了《证券市场周刊》《财经》《地产》等杂志，在此基础上成立了财讯传媒并于2002年在香港上市。目前，财讯传媒拥有《财经》《证券市场周刊》等二十余种刊物以及财经网、支点网等网络媒体，是中国最具影响力的市场化传媒企业之一。

《财经》杂志创立于1998年，2000年10月起正式以《财经》刊名出版发行，目前每年出刊26期，主要读者为投资者、企业管理者、政府管理层、经济管理学界人士等。《财经》曾做出过大量有重要影响力的报道，在领域内享有盛誉。

一般情况下，市场化杂志的管理分为采编和经营两个条线，二者相互区隔。采编强调内容相對于商业利益的独立性，经营的收入模式主要是发行（订阅）、广告、活动赞助等。在采编与经营二者关系上，优质内容采编与因此而形成的规模受众是杂志经营的基础，而经营产生的收入则为优质内容采编的长期可持续提供了财务保障。

发行（订阅）是杂志最直接的收入模式。在《证券市场周刊》创办的1992年，中国报刊的主要发行渠道是邮局。由于投递周期固定的邮政服务不能满足证券市场读者的需求，团队很早就开始摸索多点印刷、网络分销、铺摊零售的业务模式，构建起了服务市场的能力，实现了百万发行量，连续多年位居全国周刊类读者阅读率之首。以新闻性、权威性、专业性的内容开展面向市场需求的服务的经营观念也在那时形成。尽管《财经》在定位、发行频率、内容、风格上与《证券市场周刊》迥然不同，但过往积累的发行网络和管理经验还是为《财经》杂志的推广奠定了基础。加之高质量、极富影响力的内容，《财经》在创刊不久后便奠定了自己的市场领先地位。

需求导向的观念提高了团队的市场适应性。在《证券市场周刊》的经营过程中，面对差异化的市场需求，经营团队在侧重宏观经济分析和上市公司基本面分析的主刊之外，推出了侧重个股技术分析的《证券市场红周刊》；在《财经》创办早期（1998年～2000年），对封面设计这一极为重要的产品界面，杂志根据市场团队的反馈进行了调整，杂志名称也经历了从《证券市场周刊Money》《证券市场周刊月末财经版》到最终定名《财经》的过程。

广告是杂志的另一个主要收入模式。媒体是典型的多边平台：一边是内容受众，另一边是信息源，广告主构成了第三边，编辑部在其中提供信息加工服务。随着读者的增加、影响力的扩大，成规模、高素质的受众吸引了大量的广告主，《财经》的广告业务水涨船高，很快就超越发行，成为主要收入来源。由于杂志版面有限，稀缺的资源赢得了大量国际领先品牌和一流企业客户的热捧。为适应市场的需求，《财经》杂志很快从初期的月刊调整为半月刊。

影响力活动是杂志的第三个重要收入来源。自2004年起，《财经》推出了一系列专业化的影响力会议活动，不同定位的会议是政、商、学界互动交流平台性质的服务产品。根据会议的规模、组织形式以及盈利模式的不同，分为年会、论坛&圆桌、合作会议等，分别由公关部、会议部、市场部负责。其中年会与合作会议不以盈利为目标，而高频次的论坛&圆桌则成为继广告、发行之外的第三大收入来源。

互联网浪潮对媒体行业的经营产生了重要影响。新世纪之初兴起的新闻门户网站对传统纸质媒体的发行业务造成了巨大的冲击，大量报纸经历了发行量的锐减。不过，与报纸等以即时新闻为主要内容的纸媒不同，作为以“独立、独到、独家”著称的深度媒体，《财经》杂志受到的冲击并不大。在门户网站如日中天的桌面互联网时代，《财经》也完成从无到有、从小到大的蜕变。

尽管如此，为顺应互联网趋势，《财经》在2006年开始加快了“财经网”建设进度。财经网的内容定位是“全原创、高品质、可信赖”，完全依靠杂志自有产能，所有内容均是采编团队经手的新闻产品，不转载，也拒绝被转载，相当于把杂志搬到了网上。截至2009年秋，财经网日均浏览量已接近百万，尽管与门户网站没有可比性，但超过了本土品牌的其他财经网站。尽管如此，就财务而言，财经网处于亏损的状态，并不能独立运营。

2009年，《财经》杂志经历了组织震荡。经过调整后，杂志很快恢复了正常的出刊与经营秩序。不过，随之而来的新一波互联网冲击，给杂志的经营带来了挑战。

2010年之后，随着智能手机的逐渐普及，全社会进入了移动互联网时代，媒体的互联网化出现了新的特征。如果说桌面互联网对《财经》杂志来说是虚惊一场的话，移动互联网则构成了巨大的冲击。从需求侧来说，读者需要随时随地通过手机获取各种资讯和内容，以应对快速变化的经济、社会生活节奏；从供给侧来说，微博、微信等社交媒体的崛起与应用程序的分割化之下，信息和内容供给日渐碎片化、即时化，社交互动传播方式的普及大大降低了人們对传统深度报道的依赖。

在这种情况下，传媒企业面临着业务与组织的双重冲击。一方面，纸媒的发行业务受到不可逆的侵蚀，改变自身产品以适应新技术环境的问题已经迫在眉睫；前期建设的财经网由于采用了全原创的自营模式，在组织震荡与移动互联网的双重冲击下，内容能力已经不能满足用户的需求，重新定位也不得不提上日程。另一方面，互联网给组织管理提出了严峻的挑战。内容生产和传播在平台的支持下变得容易，从而催生了大量“自媒体”。自媒体创作流程简化、审核弱化，符合大众心理特征的内容得以在社交中广泛传播，自媒体广告或订阅模式因此成为可能。自媒体“内容创业”裂解了传统媒体企业的人才结构。

巨大的挑战摆在了以刘霄为代表的管理层面前。刘霄是联办传媒集团副总裁、《财经》杂志社副社长、总经理，《哈佛商业评论》中文版联合出品人、总经理，先后毕业于人民大学和北京大学光华管理学院，曾做过美国奥克拉荷马大学访问学者，是著名的媒体人。

1992年，大学毕业不久的刘霄加入了联办，参与了《证券市场周刊》的创办过程，此后又共同创办了《财经》。因其丰富的发行与市场经验，2010年，在巨大的挑战中刘霄担任了《财经》的总经理，随后又扮演了《哈佛商业评论》中文版联合出品人和总经理的角色。可以说，自2010年起的十多年里，《财经》的双重转型过程体现了管理的价值和作用。

“双重转型”中的转型A指“重塑核心业务”，意思是，通过改变向客户提供价值以及从客户那里获取价值的方式，重新定位传统核心业务。其本质是改变“怎么做”——即用更好的方式满足客户需求，最大限度提高原有核心业务的适应性。对《财经》杂志来说，显而易见，转型A的关键在于尽快适应互联网变革并保持原有业务经营活动的稳健性。

重塑内容发行与互联网传播之间的关系

杂志本体方面，在新的环境下继续保持内容质量并丰富内容形态是最重要、最基础性的任务。作为国内顶尖的深度内容期刊，《财经》采编团队坚持高标准，秉承“独立立场、独家报道、独到见解”的编辑理念，密切关注中国经济制度变革与现代市场经济进程，通过“全球经济观察”“财经热点解读”“连线”“电商达人志”“财经月度/年度盘点”“Leader TALK”“对话投资名家”“科创板/北交所周年回顾”“品牌力调查与分析”等诸多紧跟时代主题的栏目，用大量精彩的深度报道，为以“相信影响力的力量”为基础的经营活动展开奠定了坚实的基础。根据最新的数据，《财经》杂志在2022年保持了每期超过42万册的发行量，位居同类期刊发行量前列。

在互联网适应性方面，杂志需要解决包括自营与平台、免费与付费等商业模式问题。

2009年之前采用全自营模式的“财经网”处于财务亏损状态，这对定位为盈利性传媒企业的《财经》来说是不可持续的。此外，相对于消费者对海量财经资讯的全面需求，《财经》采编团队自己的产能也是不足的。在这种情况下，财经网进行了重塑，放弃了“不转载也拒绝被转载”，在自身采编内容的基础上，吸收其他合作新闻媒体的内容，变成了一家综合性的财经门户网站平台。不过，由于移动互联网时代的主要信息内容载体是应用程序，《财经》很快将建设的重点由互联网门户平台转向了财经网APP。与走向平台化的财经网不同，《财经》杂志官方微信号秉持自营原则和定位。《财经》杂志微信由编辑部出品，呈现所有原创报道以及《财经》杂志主刊之外更多精彩文章，探索更加贴近读者的互动方式。站在自营内容的角度，也可以理解为财经官微接替了曾经自营的财经网，体现了鲜明的时代与技术载体迭代特征。

“收费还是免费”通常对互联网用户数量具有重大影响。互联网内容的经营究竟采用订阅付费模式还是“内容免费+流量广告”模式，对《财经》来说是一个重要抉择。订阅模式具有天然合理性，但对以互联网为载体的内容进行付费订阅对内容即时性、差异性和质量提出了更高要求。例如，《纽约时报》拥有超过800万订阅付费用户，其2020年的记者人数就涨到了1750名。相比之下，中文市场在读者基数、阅读习惯等方面与发达国家存在显著差异，媒体自身的采编团队也小得多。《财经》的主要竞品在2017年后转型付费订阅模式，其定价相比《纽约时报》较高，尽管成绩斐然，但在读者数量上与英文大报仍存在较大的差距。经过短暂的付费订阅尝试，面对读者数量下降的境况，刘霄等反复斟酌，既尊重编辑记者的自我实现诉求和创作成就感，又实事求是地探究互联网时代中国优质内容产品有效的商业模式，最终决定将读者数量和杂志影响力作为优先选项，确定了互联网内容免费、发展新媒体矩阵、扩大用户基数与流量、采用广告模式保持营收的经营路线。

通过影响力保持广告与活动收入的稳健性

广告模式对互联网载体上的内容传播和读者数量提出了更高要求。一方面，为了扩大传播范围与影响力，《财经》杂志采编部门生产的所有内容在杂志、微信、微博、抖音、视频号、入驻号、小程序、垂类公众号等都以不同平台对应形式开展了传播。另一方面，作为内容传播力的组织保障，在评价与激励机制上，《财经》采取了将内容与客观的流量数据评价、定性的主观评价相结合的方式，引导更符合读者需求、更能取得市场传播与影响力效果的内容产出。

在符合市场需要的内容生产、清晰的互联网传播定位的基础上，财经官方微信、官方视频号形成了超过260万的粉丝量，官方微博则形成了超过720万的粉丝量，官方抖音积累了超过460万的关注，《财经》入驻了B站、小红书、快手等6个视频平台，小程序用户量超过160万，孵化了9个垂直账号，全网订阅用户数超过了2000万，保持了强大的市场影响力。与此相应，多种形式的广告收入得到了保障。

在影响力活动方面，《财经》在原有极富影响力的“财经年会”的基础上，创办了每年夏季在上海举办的“科创达沃斯”论坛（科创板X周年峰会），每年秋季在北京举办的“碳中和论坛”，每年冬季在海南举办的“三亞国际论坛”、可持续发展论坛等高端影响力活动，推出了“中国上市公司碳排放排行榜”“长青奖”等评选类影响力产品。

转型B是寻找解决不同问题的新方法，成功关键在于确定用户尚未解决的问题，在组织内调整商业模式提高竞争力，利用合作伙伴关系、收购及外聘等多种功能方式，加速发展在新的竞争环境中取胜所需的能力。《财经》的商业模式是内容与广告，对其来说，转型B的关键在于在供给侧保持与时俱进的专业能力，在需求侧保持影响力、时刻与用户和客户在一起。具体地，管理团队对内需要保持团队的专业性、创造力与积极性，对外则要解决在快速变化的市场环境中以专业性的新品牌、新内容的方式不断推陈出新、保持影响力的问题。

为此，《财经》进行了以扁平化、自驱动为特征的组织调整，一方面促进了新品牌的孵化，另一方面通过引进版权并进行本土化业务创新，促进了新品牌、新内容的丛生，保持了企业活力。

组织扁平化与自驱动

为了提高团队的适应力，杂志社改变了过去职能化、科层化的分工结构，将其调整为以产品、内容、任务为主线的分工、评价、激励机制，实现了组织扁平化，提高了动态适应性。

传统的职能化的科层组织难以适应创新的需求。举例来说，销售团队同时负责《财经》杂志与财经网的销售任务，其“卖杂志、送网站”的销售方式并不能使财经网获得用户的价值认同，财经网也无法形成独立生存能力。传统的科层制结构上下级权责分明、流程耗时，很难适应瞬息万变的互联网传播环境。

改革后，公司以产品、业务为主线重新设计了组织结构——财经网、财经APP、财经新媒体等成为彼此相对独立的子产品和“自驱动”组织。编辑部位于企业内容的中心，其内部由诸多小组（如证券组、金融组、互联网组、汽车组、产业组等）构成，在完成杂志任务之外，每个组也可以建立自己垂直经营的微信公众号——相当于建立了诸多“自驱动”的子品牌与自组织。这些子品牌、子产品需要在市场竞争中求存，并进行独立核算；即便合作服务同一客户，彼此之间也要进行清晰的内部定价。在扁平化机制下，岗位根据任务和项目来设计，很多职位没有上下级，组织内部形成了人员合作的网状流动性。

公司对团队激励持开放态度。在条件成熟的情况下，公司甚至鼓励有能力的团队进行外部融资，既为该团队日常运营补充资金保障，也达到了股权激励的效果。这样“自驱动”的组织设计为优秀人才提供了施展空间，发挥了引导与激励作用，减少了优秀人才的流失。另一方面，这种市场化的机制设计也在客观上帮助公司解决了在内容评价上公司利益与团队利益的一致性问题。

新品牌、新内容

为满足细分市场需求，面向不同的读者和客户，《财经》以不同团队运营的不同产品作为解决方案。这些产品之间往往风格迥异，例如，财经官方微信公众号坚持了理性、专业的定位，但抖音等新媒体平台上的内容则灵活多样，语言十分年轻化。

在“自驱动”组织的基础上，《财经》孵化出了一大批子品牌，向市场提供了丰富、多元化的内容。这些子品牌中不乏媒体新星，例如，“财经十一人”是由《财经》杂志产业报道团队创建的公众号，内容定位于“研讨企业成败、探究行业兴替、推动阳光商业”，进行了大量极富时效性的企业深度报道；“晚点LatePost”则是《财经》杂志与小晚团队联合推出的新品牌，以“晚一点、好一点”为特色，以“做读者最信任的商业新闻媒体”为目标，内容全部依靠一手采访，没有二手信息，产生了很大社会影响力。除此之外，《财经》还推出了关注证券与资本市场的“读数一帜”、聚焦金融制度与市场变化的“财经五月花”、关注大健康内容的“活粒”、关注交通与出行的“出行一客”等诸多专业类媒体子品牌。

风格各异的新品牌、新内容自下而上地涌现出来，为《财经》杂志注入了新的活力。在一定程度上，支持“自驱动”组织与创新内容孵化的《财经》编辑部成为了培育深度内容的独特的MCN平台。

基于引进版权的本土化业务创新

《哈佛商业评论》（中文版）是《财经》杂志与《哈佛商业评论》进行战略合作、于2012年引进的版权合作刊物。《哈佛商业评论》创刊于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志和享誉世界的企业管理思想传播载体。《哈佛商业评论》（中文版）每年出刊13期，主要内容是哈佛商学院出版社授权独家使用的《哈佛商业评论》简体中文版文章，中方向美方支付版权费，其余部分内容由《哈佛商业评论》中文版团队自行采写或编辑。《哈佛商业评论》（中文版）不仅对《财经》原有内容体系形成了有益的补充，在激烈的媒体竞争中也为企业增添了强有力的影响力品牌供给。《财经》杂志与《哈佛商业评论》（中文版）两个品牌刊物共享国内外统一刊号和发行渠道，如前文所说，分别由不同的“自驱动”团队来运营。

《哈佛商业评论》的内容是弱时效、长生命周期的深度管理类知识，其中文版的读者主要是跨国公司高管、有留学背景或者商学院背景的人士，相比美国本土，中国市场的读者池存在明显的落差。为此，《哈佛商业评论》中文版团队基于《财经》原有的业务优势与内容能力，开发了一系列创新内容与服务产品，如案例、访谈、年会等，形成了多样化、可持续的创新业务体系。例如，《哈佛商业评论》中文版团队每年举办的《哈佛商业评论》中国年会，汇聚了国内外最具影响力的知名管理学家和企业家，已经成为中外管理界交流的桥梁。

双重转型方程式中的“C”是将转型A和转型B连接起来并将创新者的窘境转化为机遇的能力环。对企业来说，转型A与转型B之间需要建立“若即若离”的关系，谨慎地保持转型A与转型B之间的平衡。因为，如果A和B过于紧密，现有业务的引力意味着最终会复制今天，而不是创造明天；如果A和B截然分开，则会把B变成营养不良的孤儿，缺乏在艰难世界生存的能力。

在《财经》的双重转型中，管理层对用户需求的体察与对数字化特征的敏锐把握、在组织变革上“守正出奇”的领导、对专业采编与经营团队能力的深度激活，扮演了能力环C的角色。

在移动互联网兴起的初期，尽管大量广告客戶仍然坚持传统纸媒投放，《财经》的管理层已经从微博等移动媒体的兴起中敏锐察觉到了内容读者、消费者向移动互联网的迁移。这使得企业能够将注意力从传统的“客户价值网锁定”中跳出来，及时地投入到互联网平台、微信、微博等互联网载体的建设中，把握住数字化转型的先机。做到这一点，需要管理层在观念上突破旧思维的束缚。例如，做新媒体之初，因调性与财经有不一致的地方，在内部也存在分歧和争议，但是，刘霄等领导层认为，“既然是做新媒体，就要放手一搏，接受社交媒体的游戏规则”，表现出了难得的战略定力。

在组织变革中，《财经》的管理者坚持了“新团队做新事情”的原则，保持了对“路径依赖”的警惕。以刘霄为代表的管理层对创新业务设置孵化期与独立考核机制，以“一代人做一代人的事”的心态去理解、接受年轻人的想法和做法，在推动专业化、多样化、年轻化并重的同时，包容创新过程中的差异，为创新中的“成本”兜底。

在领导《财经》双重转型的过程中，刘霄发现，转型领导力有三个关键要素：第一，终身学习，领导者必须要清零自己，才能有效地接受新事物；第二，克己无为，领导者要转变自己的角色和职能，更多地变成团队的观察者、后勤保障人员，抑制个人的好恶；第三，致力于为所有人构建起一个公平的创新环境，而非深度参与具体的业务创新决策。

独特的自组织、自驱动、子品牌机制则充分激活了采编与经营团队的创造力，实现了“新闻专业主义”能力的充分挖掘，在保障杂志内容高质量出刊，广告与影响力活动业务稳健、可持续的同时，创造出了诸多的新内容、新产品、新品牌，甚至在引进版权内容的基础上，创新出了更加丰富的内容生态。

清华大学陈劲教授认为，双重转型方式的破旧立新是“边破边立”，两者通过能力环结合起来，恰似蝴蝶展开双翼，通过自身的转型蜕变，迎来广阔的新天地。《财经》的“边破边立”为我们带来了启示。