重塑县域特色产业组织模式

王子阳 朱武祥 李浩然

地方政府通过为企业提供财政补贴、税收优惠、土地优惠，改善基础设施，提供资金等方式，一方面吸引战略新兴产业要素向辖区集聚，另一方面促进现有产业转型升级。

北京、上海、深圳、苏州、成都、合肥、无锡、青岛等经济发达的一二线城市则关注培育战略新兴产业。例如，上海市集成电路产业集聚以往一直受困于处于全球价值链低端環节的局面，技术附加价值低。为此，上海市政府每年实施“科技创新行动计划”集成电路科技支撑专项项目，资助科研机构尽快突破集成电路领域关键核心技术。上海市政府设立“上海市软件和集成电路产业发展专项资金"，奖励集成电路企业的产业化技术突破，涌现了中芯国际、展讯通信、中微半导体等集成电路产业龙头。

温州市通过创新模式，推动鞋革等传统产业转型升级。此前，温州的鞋革产业已经形成了从皮革、鞋材、鞋模、鞋机、包装印刷的完整产业链，但鞋类品牌分散，区域内自身竞争激烈、挤压利润空间，阻碍产业升级。温州市以鞋革行业协会等中介组织为抓手，推动产业整合，促使同类型企业的“集聚联合”，打造“温州（国际）鞋都”区域品牌，促使共同推进技术创新，提升整体竞争力。

我国有不少内陆县市，缺乏区位优势。改革开放以来，当地广大民众吃苦耐劳，除了部分历史沿袭的地方特色行业外（例如，湖南浏阳的花炮行业），形成了各自新的特色行业，实现了脱贫致富。例如，河北景县的胶管业、河南光山县的充绒业、山东临沂市的物流业、江西高安市的陶瓷业和汽运业、浙江江山市的木门业和消防器材业。这些县市的特色行业主要是由中小企业组成的，产品低端，产业链生态不完整，企业自身大多缺乏转型升级的能力，陷入低端同质化竞争。

如何实现转型升级？不少县市正在探寻县域特色行业转型升级的新模式，安徽省太和县就是其中一个典型。

太和模式解构

太和县位于安徽省西北部阜阳市与亳州市之间，隶属阜阳市，人口140多万，没有区位优势。1980年代开始，医药流通业逐渐成势，成为全国首屈一指的医药集散中心，形成了“买全国、卖全国”的格局。太和籍医药流通领域从业人员超过15万，遍布全国，分散低效，迫切需要升级。但太和县没有完整的医药产业链，如何向医药产业链上游的研发、制剂环节拓展，完善产业链和生态，实现太和医药产业转型升级？

太和县政府以当地医药龙头企业太和保兴公司为核心，以产业园和产业基金作为产业链生态的运营主体，重组分工、重定角色、重构模式，构建了研发风险共担、产能共用、销售系统共建、收益共享的新模式，聚合并赋能医药产业链各经营主体，解决各经营主体的痛点，探寻了内地县市特色行业转型升级的新路径。

太和模式的医药产业生态共有四个核心主体，分别是产业研发基金、科研孵化平台、共享制造平台、营销网络平台（见图1）。通过四个主体和彼此间的交易联系，充分发挥分布在全国的太和籍医药销售人员的资源能力，将医药研发、原料药生产、制剂、销售等产业链要素组合起来，以较低的成本帮助生态内的中小药企实现新的分工合作，并进一步以产业链主体新的分工交易模式形成的创造能力吸引更多药企、科研机构、设备生产商等利益相关方携带资源能力加入生态，使整个生态不断演化生长，最终实现产业升级，实现地方经济和企业共同发展。

（1）太和保兴公司以太和当地的乡谊为桥梁，联合遍及全国各地的太和籍销售团队，并吸纳部分有意加入生态的中小药企，共同投资设立医药研发产业基金，太和保兴公司作为产业基金的GP（General Partner，普通合伙人） 。

（2）太和保兴和产业基金主导建立科研孵化平台：投资外部科研团队，支持他们完成药品研发，研发成功后药品品类归产业基金持有；同时产业基金与研发团队签订销售收益分成合约，使研发团队能够分享研发成功药品品类的未来销售收益；科研孵化平台还利用生态内的专业服务机构，为科研团队提供CRO（Clinical Research Organization，临床试验业务）服务赋能。

（3）有部分商业化程度较高的药品研发团队，建立了自己的创业公司持有药品品类。为了服务这些团队，产业基金在投资自有药品品类的同时，建立了药品持有共享平台，集中代持这些科研创业药企的药品品类，为它们提供一条龙的药品产业化服务。

（4）太和保兴公司在当地政府支持下，投建药品制剂产能共享产业园，引进原料药生产企业入驻，补齐产业链中游的原料药和制剂两大生产能力。

（5）对于作为产业基金LP（Limited partner，有限合伙人）的各销售团队，产业基金不仅为其提供基金持有的优质药品经销权，还运用数字化手段建立营销网络平台，细化并重新分工，定义了销售环节业务活动和角色，打通了原有销售团队间的壁垒。

截至2022年2月份，太和县已敲定药品开发项目12个，规划投资额75亿元，其中已落地投资金额超过30亿元。吸引了仿制药企业北京四环科宝制药、创新药企业北京硕佰医药、改良型新药企业北京德立福瑞制药、原料药研发生产企业北京桦冠生物等一批优质医药企业入驻，为太和当地创造税收约4000万元。

太和模式的价值创造来源

医药产业链主要包括研发、原料药生产、制剂和销售四个主要业务活动环节。对于县市医药产业集聚来说，吸引拥有完整一体化产业链的医药龙头企业入驻并不现实，它们只能退而求其次寄希望于培育中小规模的医药企业。这些中小药企发端于产业链中的某个环节，但作为单个环节的经营主体又都有各自的痛点：医药科研院孵化出来的药企长于研发，但往往缺乏制剂、销售等产业化环节所需的经验和资金；由资深医药销售从业者创办的小药企手握大量销售网络资源，但缺少稳定的优质药品品类来源。因此，对于希望培育当地医药产业集聚的太和县来说，找到解决产业链各环节痛点的方法，是推动产业集聚转型升级的关键问题。

研发环节

研发环节是整个医药产业链的重中之重。以新药研发作为主要竞争优势的创新药企自不必说。在仿制药行業，首仿药的1年保护期结束后，既会面临大量的同品类竞争对手，又有国家的药品集中采购，利润空间被大大压缩。所以对仿制药企而言，一款仿制药的获利阶段基本就是首仿保护的短短一年。因此，仿制药企需要加强研发，不断补充新品类。

研发环节面临的最大痛点是研发的高不确定性以及过程控制力不足。无论是创新药还是仿制药，药品的研发技术门槛都相对较高，人才、设备需要大量前期投入，研发结果又高度不确定。医药产业链后续环节的参与者渴望源源不断的新药被研发出来；来自科研院所的药品研发团队则难以仅凭自身承担高度不确定的研发过程带来的成本。两方之间需要有效的交易方式来进行连接。部分中小规模的药企会通过签订研发外包合同的方式，与药品研发团队建立合作，但又存在药企对外包研发团队约束力不足、难以确保研发进度等问题。

太和模式通过建立科研孵化平台来解决这一痛点。首先，在科研孵化平台框架下，产业基金将与研发团队原来的业务外包关系升级为投资外包关系，分摊研发过程中的不确定成本。科研孵化平台还通过引入专业服务机构，帮助科研团队完成研发的非核心部分，例如研发过程末尾的临床试验，所需资源繁杂，成本极高，却又是监管机构的强制要求。科研孵化平台内的CRO（Clinical Research Organization，临床试验业务）专业机构，就为研发团队免除了这一麻烦。而对于研发成果，产业基金与研发团队按比例对新药的销售收入分成，通过利益共享、风险共担来确保长期深度合作，增强了研发团队对下游各环节的信任，调动了研发方和销售方的积极性，也增强了对研发方的约束力。

太和模式可以显著缩短药品开发的时间，降低开发的资金成本。以仿制药为例，一款仿制药的平均开发周期可以从两年半缩短至两年左右；药品开发所需资金从1200万元降低至约900万元。

研发型药企的另一痛点是品类持有的刚性成本。根据我国有关监管部门规定，持有药品品类并采用委托生产模式的药企[通常指《药品生产许可证》（B证）持有者]，尽管可以不具备药品生产条件，但仍须配备足够数量的产品质量、安全管理相应资质人员，建立基本的质量管理体系。业内粗略估计，药企维持一个B证的刚性费用约为每年200万。

太和模式顺应了我国药品管理制度改革的大趋势。2019年，新修订的药品管理法正式建立了药品上市许可持有人制度，破除了早年实行的上市许可与生产许可“捆绑制”的规定，上市新药品类的所有者药企不再需要具备药品生产资质。

药企获得《药品生产许可证》后才能向监管部门申请批准文号上市销售，批准上市所需的时间不确定。因此，在一款新药从研发成功至上市的若干年内，即便产业链各环节进展顺利，每年200万的费用有时会成为压死新药研发企业的最后一根稻草。如果这一痛点不解决，就不能保证有充足的药品品类。

为了解决医药研发创业企业的这一痛点，太和模式中由产业基金牵头建立了药品持有共享平台，共持医药品类，共担品类持有成本（见图2）。具体来说，产业基金投资持有药品品类的创业企业，药企则将品类转移到药品持有共享平台，平台共享资质人员和质量管理体系。一方面，通过规模效应摊平了持有品类的刚性成本；另一方面将成本分散给产业基金的出资方承担，不再由单一中小药企独自承担。通过以上方式，太和模式快速帮助大量医药科研成果落地，持续增加产业生态的销售品种来源。

原料药生产和制剂环节

尽管原料药生产和制剂过程不具备新药研发那么强的不确定性，但在传统模式中，药企想要打通原料药生产和制剂环节同样面临着诸多困难。

首先，在药品制剂环节内，由于其中涉及大量的产品技术细节需要保密，药企很难信任外部相关方来承担制剂活动，只能自建产能。但是制剂的政府审批牌照很难获得，且所需的土地、厂房、设备等前期投资相当巨大。对自有资金有限的中小规模药企来说，如果自建，会背上沉重的债务包袱，难以扩大生产规模。为此，太和模式建成了产业基金出资建设，地方政府参与投建，专业公司运营的医药制剂产业园，并把产业园建成制剂生产资源和能力向生态内的药品品类开放的共享制造平台。通过简单的共享制造模式，事实上实现了生态内药品品类的轻资产运营，既为其提供了产能保障，又避免了重复建设，实现了有限资源的高效利用，为当地医药产业集聚的规模化、集约化发展铺平了道路。

其次，原料药生产有一定技术和资金门槛，特别是在技术要求较高的特色原料药领域，中小药企长期易受上游原料药生产商的制约。同时由于生产过程的高污染，原料药生产严格受到政府主管部门审批管控。太和模式利用现有的制剂产业园，依靠土地租赁、政府审批等优惠政策，吸引原料药生产企业入驻，并以此为基础建立更大规模的原料药生产体系，为太和医药产业链补齐了要素。

销售环节

首先，重构销售团队与中小药企的交易模式。

销售环节的痛点包含两方面内容。对掌握药品品类的中小药企来说，没有能力建立覆盖全国的销售网络，制约了规模扩张；对分布在全国各地的十五万太和籍医药销售从业者来说，他们依靠与当地医院的紧密联系，掌控了当地的药品销售渠道，但缺少稳定的优质药品来源。

太和模式中，销售团队与中小药企合资建立产业基金。一方面，为中小药企绑定了全国销售网络资源能力，可以低成本快速利用覆盖全国的销售网络，打破销售网络覆盖率低的制约；另一方面，参与产业基金的销售团队可以获得产业基金持有药品的销售代理权，解决了缺少优质药品品类来源的痛点。同时，销售团队还能分享投资基金的收益，并且可以通过产业园享受便捷的结算服务和政府的税收优惠。

其次，搭建数字化营销网络平台，重构销售活动的完成主体。在原来的医药销售模式中，销售活动由各地销售团队负责。两票制改革后，票面上是药企直接与医院交易，实际上仍是多层结算。药企只能接触到第一层，其他层次的交易由各地销售团队掌控，药企无法对销售过程及效率进行监控，销售政策难以落地。

产业生态建立后，通过数字化营销网络平台，销售环节的活动被细分为产品对接、活动推广、渠道维护、协商议价、物流管理等具体业务活动，重组分工给模式中的各个角色：各地的销售团队主要负责与医院代表联系，打通药品销往医院的渠道；商务服务体系统一举办学术展会等活动进行药品推广；商业服务体系负责向医院发货的物流，直接以直营方式与每一层代理商结算（销售环节新旧两种模式的交易方式对比见图3）。形成了以太和保兴为主体，以结算为核心，以商务经理为关键节点的商务网络；形成了有组织、成建制、专业化的医药营销体系，在药品销售环节提供系统保障，有助于吸引更多药品品类加入生态进行转化。

通过这样的方式，太和模式解决了原本分散的销售团队人员的退出、流动、个体经营不善等内部风险对产业生态稳定性的威胁；同时也帮药企通过全面数字化系统监控药品流通交易的全过程，确保销售政策有效落地。

同时在新的销售体系下，借助数字化手段，销售团队可以实现内部资源的标准化、流程化、数据化和互联化，提高活动举办、关系维护、物流管理等的活动效率。另外，针对不同类型客户、不同传播渠道，系统可以提供不同的流程化营销策略，提升销售人员的销售能力。同时，数字化系统还能作为医院、医生与药企直接沟通的渠道，及时反应市场对产品的反馈及需求。

总结

太和县医药产业生态模式由政府参与，当地龙头企业主导，通过组建销售团队与中小药企共同投资的医药产业研发基金，搭建医药共享平台，利用當地十几万分散的医药销售资源能力建立营销网络平台和制剂产业园；通过科研孵化平台引入拥有技术等创新要素的中小创新药企或外包科研团队；通过重组产业分工，重定活动角色，重构交易模式，形成投资与业务多维度交易闭环，构建起完整共赢的医药产业生态，实现了优势互补，相互赋能，成本分担，风险分担，产能共享，销售网络共享，收益共享。

太和模式可以作为拥有特色行业的内地县市政府推动产业集聚完善和升级的借鉴。