顺势而为：构建创变时代的“风口”战略

井润田

自工业革命以来，技术变革强有力地推动了商业环境和管理模式的变化。19世纪末火车作为交通工具的出现与普及改变了人们的出行方式，也迫使管理者必须学会驾驭无法直接进行现场监督、需要跨区域协作的大型企业，在此前即使技术最先进的纺纱厂管理中这也是不曾遇到的困难。相应地，企业规模开始从以前数百人迅速扩大到数万人以上。虽然促使了管理变革，但工业化时代技术扩散速度还是比较慢的。在美国，从第一条铁路（巴尔的摩—俄亥俄）出现到横贯北美大陆的太平洋铁路建成经历了约40年，之后再过20年时间遍布全国的铁路网络才基本形成。这样的技术扩散速度给予了无论是新技术还是旧机术的企业管理者更多时间去学习和适应。

然而，20世纪50年代发展的电子信息技术的扩散速度大大加快，代表着新一代高科技企业形态的诞生。例如，电视在市场上从商业化导入到普及只用了10年左右，这与第一台笔记本计算机在日本出现到在全球市场上流行花费的时间差不多。作为当时新兴高科技企业代表之一，英特尔公司总裁安迪·格鲁夫曾经指出：“在这样一个混乱与变化加速的时代，机会不断涌现却又瞬息消失。竞争对手、科技、顾客面、供应面、协力产业乃至有关规范制度的转变，已经带来一个10倍速时代。”

进入新世纪，互联网时代的技术与市场变化速度进一步加快。20世纪90年代中期，美国政府准许互联网技术用于商业用途，这迅速催生一批像亚马逊这样的“.com公司”；2007年之前人们还没有使用过智能手机，但自苹果公司在这一年推出iPhone產品，短短5年之后智能手机已经在全球市场普及。此时的环境变化在警示：企业沿袭原来的组织成长模式已经行不通了，管理者不能等到变化显现之后再寻求适应，只能在变化开始浮现之际就学会“创造变化”来适应变化。的确，这是一个新的“创变”时代。

互联网风口上的管理反思

应对这样的变化环境，雷军提出“站在风口上，猪都能飞起来”。这句话也是他在金山软件公司工作时期痛苦而漫长的思索所得。在大学毕业之后，雷军于1992年加盟金山，是公司的创始团队成员之一。他在金山从22岁工作到38岁，那也是公司经营异常艰难的时期：企业定位是办公领域通用软件，主打产品是WPS（文字处理系统）。公司虽然怀抱着发展“民族软件业”的愿景，但此定位却使得其同时面临高端和低端两个市场上的夹击，用当时流行的话来讲就是“前有微软，后有盗版”。1996年金山与微软公司签署的格式开放技术（RTF）协议更使得其大批用户转移到微软Word办公软件之下，导致市场溃败。这样的境况迫使公司必须靠做游戏等产品来支撑技术团队，此煎熬也使得作为企业掌舵人的雷军有时彻夜难眠：为什么金山公司好的技术并没有带来好的市场？此时，对于逐渐兴起的互联网产业的观察也使他看到另外一种不同的企业成长逻辑和机会。终于，等到2007年带领公司完成上市任务、对管理层和员工可以有个交待的时候，雷军选择上市后第二天离职。

金山公司16年的艰难经历让雷军明白了一个道理：企业能否顺利成长的关键法则，不仅是天道酬勤，更重要的是顺势而为。这也是他提出上述“风口”战略的初衷，人们通俗地将其称为互联网时代的“飞猪理论”。

雷军不仅是这样说的，也是这样做的，“飞猪理论”成为他创立并带领小米公司成长的管理法则。2010年小米公司成立，踩的正是移动互联网的风口，此后仅用三年时间智能手机产品在全球市场的渗透率就从40%提升到95%。这不仅意味着公司成立之后将面临的市场机会，也意味着与规模有关的学习曲线和成本优势。

“风口”战略的提出有助于改变人们对于“创变”时代创业与管理活动本质内涵的认识，使得我们意识到企业竞争背后环境力量的重要性。20世纪80年代，日本储存器公司将储存器发明者英特尔公司推入市场低谷，导致其最终放弃了储存器业务；杀入微处理器领域的英特尔公司又将该行业内所有公司逼入转型之中。2007年时全球移动手机市场是诺基亚公司的天下，它独占整个市场利润总额的55%，而苹果当年仅占不到1%的比重。然而，2015年的苹果几乎一统天下，赢得市场91%的利润份额，而当年实力强悍的诺基亚公司已经破产。以往，我们通常都将这些竞争结果简单归因于公司管理能力差异，而今我们知道它们实力较量胜负的更重要原因在于是否有驾驭整个市场环境（如智能手机、微处理器等技术市场）的力量。

当前，这句“风口”名言已被众多公司信奉和追随，成为互联网时代经营模式的一个形象比喻，但与此同时也带来了两个普遍的错误理解。

其一，认为强调“风口”就是鼓励投机。其实不是，这句话的潜台词首先是人们需要知道风什么时候来，其次知道哪个位置才是风口。要得到这样的认识，雷军建议管理者或创业者不妨把自己的姿态放低，如同这句话中的主语“猪”，他当年讲这句话其实有自嘲的意思。把自己姿态放低之后，他还有一句补充的话：“如果我躺在地板上了，就没有任何东西能打败我。”

其二，认为强调“风口”意味着静待机会。这也不是，因为看到机会与抓住机会是两回事，在机会到来之前能识别出“风口”是一件不容易的事情，但能趁着“风口”抓住机会的人或企业更是少数。企业要抓住机会，不仅需要提前思考与布局，也需要在实施过程中随机应对。简而言之，识别风口，需要有准备的头脑；抓住机会，需要有意识的布局。

为了澄清以上的认识混淆，本文接下来将结合小米公司的实践，对“风口”战略蕴含的底层逻辑进行更深入的剖析和建构。

“风口”战略在小米公司的实践

在小米公司的发展中，雷军通过“风口”战略指引了企业的快速成长。

对移动互联网的“风口”判断

互联网企业的成长速度很快，而中国互联网企业中小米的成长速度无疑是更快的。小米公司成立于2010年4月，八年之后雷军就成功带领公司赴港上市，此后第二年公司进入世界500强企业。能有这么快速的成长，“风口”判断至关重要。

创新研究专家罗杰斯认为，互联网是人类历史上扩散最快的一项创新：1983年互联网正式从美国国防部电脑网络系统（Arpanet）中诞生；1995年微软操作系统开始将全球数千万台电脑连接起来，这一数字随后每年都呈现出指数级增长，最终该技术彻底改变了传统的电脑、通讯等很多产业。以2007年苹果公司iPhone产品为代表的移动互联网比电脑互联网的增长速度更快，它带来很多传统产业商业模式的颠覆。

如图1所示，小米公司的成立正是基于雷军对于互联网产业的长期观察和反思。2007年在投资手机上网企业UCWeb之后，雷军就开始改变在办公室和家里使用电脑的习惯，将所有办公处理都尽量转移到手机上完成，尽管当时的技术和网络并不成熟。他试图以此体会即将到来的移动互联网“风口”的踪迹，努力在手机上网浏览器里看到未来可能演化出的各种商业契机。在当时手机市场上，高端市场被苹果、三星等全球领先企业占领，中低端市场有众多国产品牌和山寨手机，但产品配置较差。2010年年初的一天晚上，当他拨通晨兴资本董事总经理刘芹电话的时候，他已决定抓住这个风口成就智能手机的事业。

雷军给成立初期的小米树立的愿景是“让普通消费者都能买到便宜又好用的产品”。2011年小米1以高性价比横空出世，打入千元机市场：拥有高通处理器、三星内存条、夏普显示屏等一流配置，售价却只有1999元，仅是国际知名手机品牌的三分之一。2013年公司针对千元智能机市场开发了全新产品红米。红米手机1售价仅799元，却拥有4.7寸720p屏幕、四核处理器、1GB内存、4GB存储与800万像素背照式摄像头等技术配置。该产品首发十万台在90秒内就全部售罄，迅速抢占了原本由“中华酷联”所占领的千元机市场。自此，小米后来居上的市场地位被牢固树立起来。重新回顾，我们会觉得这个时机的把握确实让人佩服甚至惊讶，因为小米创立三年之后智能手机就开始在中国市场普及，过早或过晚进入都会有不一样的困难。

“铁人三项”业务模式的布局

即使站在互联网风口，很多企业也曾丧失时机。那么，如何设计帮助企业抓住“风口”机会的业务模式？在《飞轮效应》一书中，吉姆·柯林斯将业务模式设计称为“飞轮效应”。柯林斯认为企业要永续成长的话，需要有一个像飞轮那样持续稳定的业务活动循环系统，它可以促使企业通过“1圈、2圈、3圈……10圈……100圈……1000圈……”周而复始地运转，创造出自小而大、自弱而强的成长过程。

对于小米而言，以上业务模式就是所谓的“铁人三项”：做具有顶级配置、极致性能的智能手机（硬件），搭载高度订制化、体验绝佳的系统和应用软件（软件），然后以高效的电商渠道取代所有中间环节，将产品直接送到用户手中并持续提供互联网增值服务（互联网）。以上三大要素相互支撑，形成一个循环。

重要的是，该业务模式是在风口到来之前管理者就要想明白的，这也是雷军给刘芹电话时就讨论很多的问题。他认为，在2010年这个时点上，以上“铁人三项”已经具有实施基础：在硬件方面，中国是制造大国，拥有制造代工厂的完整体系；在软件方面，金山和UCWeb都曾经涉足互联网操作系统和界面交互体验；在互联网方面，他通过做卓越网、投资凡客诚品和乐淘网等积累了丰富的电商经验。正如徐洁云在此次研究访谈中所评价的：“能提出这个模式是和雷总的个性有关。他在做很多决策时会先充分调研、学习、访谈，然后自己思考，基本上一件事情想得差不多了再开始动手。很多框架其实是在他脑子里推演好了才实施，这也是互联网科技领域中很多人对他的评价。”

当然，也有很多企业在进行飞轮设计，似乎把每个业务活动都做好了，但飞轮依然转不起来。很重要的一点是，他们没有找到业务活动之间的互补性。飞轮必须成为一个整体系统，一个业务活动的出现会使得其他业务互动的存在变得更有价值，这样才能相互促进、自主驱动。

就小米公司的“铁人三项”而言，软件对于硬件的支持是智能手机的核心，软件支持的操作系统和APP是实现互联网销售和增值服务的基础，这也是苹果在与诺基亚竞争时脱颖而出的关键。同样，硬件是用户引流和软件运行的载体，极致配置的智能手机是建立高的用户体验和认同感的根本保证。互联网对于智能手机硬件和软件的支撑作用也非常明显，是其硬件销售和用户交互的渠道。2008年时，雷军就总结出互联网七字诀，即“专注”“极致”“口碑”“快”，这些原则后期也都应用在了小米手机销售和组织体系的建立之中。

就像《孙子兵法》所言，所有這一切都应该是在战争开始之前就布局好的，实地战争则是以上有意识的布局在时间上的展开，而战争结局的胜负在战争开始之前就已经形成（“夫未战而庙算胜者，得算多也”）。“机会只光顾有准备的头脑”，要做到这点，显然依赖于人们长期的思考和认知磨练。

“风口”战略实施过程的核心问题

做出创业决定之后，雷军就迅速开始组建创业团队、搭建供应链体系、筹建经销体系等等。这些紧锣密鼓的创业与经营活动，在战略实施上完成了如下三个任务。

任务一：对“风口”和布局认识进行验证和改进

任何完美的设计（无论是产品、组织结构或商业模式）在实践中都会遇到困难需要调整，这是“风口”战略实施需要解决的问题。

对小米而言，关于移动互联网的“风口”判断和“铁人三项”业务模式布局在企业发展中发挥了重要作用。这些先验性认识总体上在实践中被证实，这点在我们对管理者的实地访谈中得到反复验证。

然而，成立一家复杂产品如手机（约1300个零部件）制造企业，是一件极具挑战性的任务。企业需要能将遍布世界各地的供应商和经销商协同起来，不出差错地按照既定节奏生产和经营，这其中涉及大量的制度、流程、经验、知识、信任关系等要素的建立，很多企业需要花费数年时间不断调试和优化才能达到一个高度磨合的组织系统。

对小米而言，从创立到第一代手机发布只用了16个月时间，为了抓住产业风口，企业只能与时间赛跑。这其中也遇到很多挫折与困难，例如，刚开始很多供应商拒绝了小米的合作需求，它们不相信其市场价值。第一次核心电路板在英华达工厂打样遭遇失败，刘安昱这样描述当时场景：“那种感觉真不是用绝望可以形容的，简直是头皮发麻，因为我们完全不知道是硬件的问题还是软件的问题……这样的话，整个项目就会被推迟几个月，后果简直不堪设想。”终于，“叮铃铃……”，当一款并不完美的手机原型可以响起铃声时，所有员工欢欣雀跃，此时的雷军也俯身像倾听婴儿啼哭那样，把耳朵紧贴在桌边聆听这美妙的声音。

以上“铁人三项”业务模式为企业创业和经营活动提供了方向指引。

在硬件方面，小米手机在控制成本的前提下使用行业领先的硬件设备；在软件方面，小米手机配有自主研发的MIUI操作系统，流畅快捷，允许用户自行刷机、开发，“手机发烧友”成为其重要卖点。进入市场初期，小米主要布局线上渠道：用户在官网购买，线下配送到家。互联网电商渠道为小米节省了开设门店的成本，使其“高配低价”策略成为可能。

基于该模式指引，小米将手机定位为“互联网手机”，增加手机的科技感和前卫感，为用户带来与过去购买手机完全不同的体验。

在这点上，公司新零售业务副总裁认为：“在2011年开始我们把主渠道放在了线上，就是小米网——原来的小米商城。在那个时点上，我们一台手机卖到用户手里费用率可能是个位数，但是线下要两位数，当年做线上是收效最快、最大，最容易突破的。否则，我们要去跟诺基亚人家建立一二十年的渠道硬磕，凭小米当时有限的资源、人力是很难的。这是一个很典型的要做正确的事情的例子。”可以想象，若没有以上业务模式指导，企业要在短期内建立一个有效的生产经营体系几乎是不可能的。

任务二：建立组织体系承载“风口”带来的势能

究其实质，“风口”是一种力量，企业要借助组织体系来承载这种有利的成长势能。小米初创时期一路狂奔，一切都是以实现业务模式的最短路径作为原则。2015年对小米发展有里程牌意义，公司开始意识到组织能力建设的重要性。2015年1月公司计划发布小米Note系列手机，包括标配版和顶配版，这是小米第一次冲击3000元价位的高端市场。然而，这两款手机并没有取得预期成功，售价2999元的小米Note顶配版最终以降价1000元清仓收场。出现以上问题有市场竞争的原因，但公司也冷静地看到内部管理问题，如供应商的突然倒闭、高通芯片的不稳定和发热问题、用户对产品质量的抱怨等等。2016年问题加剧，小米智能手机出货量不及2015 年，销量同比下滑24%，市场份额被竞争对手蚕食。此时，公司陷入一次深刻反思之中，管理层意识到由于前些年的快速成长，组织能力已经无法支撑“风口”上的企业。

企业真正意识到组织体系和能力沉淀对承载“风口”的重要性，开始建立职能专业化的组织结构、规范的供应链管理制度、产品的研发体系、售后服务体系、生态链体系的管理架构、海外市场的管理机制等等。2016年5月，雷军直接接手负责公司的手機业务，并对其组织结构进行重组，理清了产品部、项目管理部、研发部、质量部等部门职责以及部门之间的协作制度与流程。企业明确提出组织体系的三大目标：创新、质量和交付。“创新”是技术进步，继续发展黑科技；“质量”要求手机质量优于其他竞争对手；“交付”则需要解决供货短缺的问题。2017年小米手机销量快速增长，其增速位居国产手机品牌第一位，并在10月份完成一千亿元的营收目标，触底反弹。同时，企业在渠道上开始布局线下门店，大力开拓印度市场，建立起支撑互联网营销的“米粉”管理体系。例如，通过小米官网、“橙色星期五”、“爆米花”、“米粉节”等各种线上线下的粉丝互动平台，增强粉丝的参与感和体验感。最终，组织体系通过结构、人员、技术、文化等要素延续了企业在发展中的能力和能量传承。

任务三：在“飞轮”持续运转中收获“风口”商业价值

在小米创立之前，手机市场上存在两种产品定位：“高配高价”（苹果、三星等）、“低配低价”（“中华酷联”等）。显然，小米所提出的“高配低价”更符合“风口”到来之后大众产品的偏好，但由于“高配”与“低价”之间的实质性矛盾，这样的定位更不容易实现，只能依赖始终维持高的产销量来保证。这也是小米希望不断推动“铁人三项”业务模式循环而达成的目标。如图2所示，自2011年以来小米手机出货量除2016年之外都在持续增长，年均增加率在30%以上。根据Canalys发布的最新数据，小米在2021年第二季度全球智能手机市场上占有率升至17%，超越苹果，首次成为全球第二，也是市场占有率前五家品牌中增速最快的。相应地，企业销售额也在持续增长，2019年达到2059.2亿元并进入世界500强企业名单，2020年达到2458.7亿元。

为未来“风口”转向做好战略部署

产业风口也是在不断改变的。早在2013年，雷军就开始为物联网（Internet of Things，IoT）时代的到来做准备，成立生态链公司生产手机相关的周边产品。此后，公司展开相关的战略部署并探索相应的业务模式。对小米而言，物联网产品既是增长动力，也是护城河：通过生态链合作和手机用户积累，小米已具备打造物联网爆款产品的能力；这些产品既可以增加手机用户粘性（“对用户而言，手机是低频度的购买产品，而这些产品提升了用户复购率”），也可以拓展一些新兴市场。2019年初，雷军进一步提出“手机+AIoT”战略：在手机方面，小米通过独立红米品牌、推出小米9，在保持性价比优势的同时探索高端市场；在AIoT方面，小米以手机为中心衍生出的生态链包括手机周边、智能家电等多种家居场景中的智能硬件产品，希望乘着物联网风口让产品进入更多家庭。

当然，智能物联网风口是和前期互联网风口密切相关的，智能家居场景是对智能手机产品功能的一个自然延展。“在未来万物互联的家居场景下，硬件以手机为中心进行连接，手机就相当于一个超级计算中心”。企业设想出类似“1×4×X”的家居物联体系，即围绕一款最核心产品（如手机）连接，下面是4个或多个（如电视、路由器、笔记本电脑、智能音响等）连接节点，再加上更多的连接终端。相应地，公司提出适应新战略的业务模式布局，希望通过新的铁人三项（硬件、互联网服务、新零售）来引领生态链体系建设。相对于上一轮的风口布局，此次小米切入物联网产业有了更多的时间准备。“我们做物联网，也体现出风口理论。只是这件事情我们引导得比较早，比风口到来早一点。但是我们做手机是卡得非常精准的，移动互联网在中国也就是从2012、2013年快速发展的，当时第一批移动互联网应用包括微信也是在那个时间诞生的。”这给予物联网业务更多布局时间，其业务模式也处于不断调整和优化中。

2019年，全球智能手机出货量11年来首次出现下降，而同年小米物联网产品收入已达到智能手机收入51%。之后三年间，物联网是小米增长最快的板块，2019～2021年复合增速约24%。在该板块中，收入贡献最大的产品是小米电视和笔记本业务，此外还有小米手环、移动电源、电动滑板车、净水器等等。截至2021年第二季度，小米连接智能设备数超过3.75亿台，5件及以上物联网产品用户数超过740万人，连接的产品服务全球6000万家庭。小米物联网开放平台可以帮助生态链企业产品智能化并连接进入小爱同学、米家APP等物联网生态中。

面对未来，智能物联网产品必然会超过手机成为小米的核心业务，这也是小米精心筹划的下一个风口。无独有偶，英特尔前总裁格鲁夫也曾经以“风向”作为企业经营的比喻：“这就好像行舟海上，当风向改变，你或许因为人正好在船舱底下，一点也没有察觉；直到船身突然倾斜，你才吓一跳。原来对你有利的风向，已经改变。在身陷险境之前，你最好赶快改变行船方向。然而，你必须先对风势和新方向有一点感觉，才可能恢复船身平稳、决定新航向。”格鲁夫将这样的转型时刻称为战略转折点，这不仅是新旧产品的转变，也意味着新旧经营方式的转变。的确，在创变时代，掌握风向对企业生存而言至关重要。

管理启示

通过以上理论阐述和案例分析，我们提出如下的管理建议。

学会识别并驾驭“风口”。进入互联网时代之后，企业与用户之间、企业与企业之间的边界变得模糊，市场与技术环境变化对企业的影响变得更加迅捷而深远。如图3所示，“风口”战略启示管理者深入思考环境变化的方向和规律，建立企业发展与环境赋能之间的和谐关系，借助产业机会实现企业更好、更快的成长。要做到这点，首先需要管理者始终保持谦卑的心态（就像“风口理论”以“猪”比喻），保持对环境的警觉性；其次需要管理者提升自身的认知能力，培养认知复杂性和概念的技能。大多数管理者面对一个新想法，会很快做出评判——“这是一个好主意”或“这个想法很糟糕”。事实上，评价过程很微妙。主意本身并没有好坏，鲁莽的评价其实已堵塞了事情向好的方向发展的机会，有时糟糕的想法反而会带来真正了不起的结果。

运用“应势”“造势”等策略来管理“风口”机会。“风口”意味着一种将会来临的机会。当感知到形势有利时，企业为了抓住机会应该采取“应势”或“顺势而为”的策略；当感知到形势不利时，企业会通过“造势”来调整形势，进而创造有利的发展态势。企业成长一方面受到自身管理策略的影响，具有主动进取性；另一方面也受到环境力量约束，具有被动适应性。例如，小米公司管理者讲道：“在我来看，在风口创造里六七分是环境的，三四分是我们自己能提前或者加速的，当然这只是大概率。比如说中国手机产业能有像今天的发展，这既得益于全球技术发展、中国制造业这么多年的积累，也得益于小米这样的公司，就像鲶鱼一样追求极致性价比、激进地推进，这其实加速了行业的发展。”因此，“风口”这个概念正是反映了以上两方面因素的契合性，巧妙而准确地诠释了组织成长所依附的内生与外生力量。

在“风口”战略实施中随机应对，保持形势布局的灵活性。中国文化强调厚积薄发、蓄势而为，这点在布局阶段尤为重要。一旦进入实施阶段，企业只能在发展中解决问题。此时，企业会遇到各种积极或消极情景，管理者要审时度势，在实际场景中寻求解决方法并反思与改进战略布局。正如《孙子兵法·虚实篇》所说：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”水因为地形而制约其流向，用兵则要依据敌情而决定取胜策略，就像水流没有固定形状一样，要想取得胜利必须要依据敌情变化采取不同的战术。组织发展原则也是如此，管理者根据环境实时调整布局就好比水变换形态适应地形一样，其关键在于管理者要理解并运用环境和形势中的优势，创造有利的势头去站在“风口”。

将“风口”势能内化为组织能力建设。在取得阶段性市场突破基础上，企业需要通过组织能力建设将外在的“风口”势能内化在组织体系之中。这意味着企业需要将支撑业务模式的核心经营活动通过岗位化和部门化确立下来，将一些前期实践成功的管理经验固化为工作制度和流程，通过规范的分工和协调体系来保证企业的有序发展。同时，企业也需要建立对环境的监控和反馈体系，时时警惕产业“风口”的下一步调整，并根据风向变化尽早布局并改进业务模式。在小米公司内部，“尽管可能有各種风险和麻烦，但是雷总本人坚持，并且要求和号召公司管理层都要在新媒体上与用户做直接沟通和交流，因为只有这样才能真正迅速地得到反馈和真实的体验”。也只有这样，企业才不担心“风口”转向之后飞起来的猪是否还能继续成长。

通过“风口”管理推动企业的持续成长。企业的本质是在长期与短期、内部与外部的各种目标之间不断权衡的矛盾体。“风口”给予了企业启动和维持组织体系的机会与能量，但作为“风口”上掌舵的管理者也需要把握好在各种矛盾关系上的阶段性平衡。我们研究发现，在几乎所有产业中，企业很难短期内同时把三件事做好：追求规模上的高成长；追求收益上的高利润；在质量、品牌和财务等方面维持高的风险控制。对管理者而言，一个现实问题就是如何在短期内解决好一两个关键的目标问题，然后在长期上维持好三者之间的平衡关系。只有这样，才能推动企业的基业长青和永续成长。

结束语

伟大的企业贡献的不仅是优质产品，也有影响社会的管理理论与思想。当前，中国企业在取得全球市场竞争优势的同时，也需要通过管理经验的提炼与输出进而赢得国内外社会更高的认同。这正是本文的写作目的。

我们围绕雷军提出的“风口”战略探讨了其本质内涵，结合中国文化关于“顺势而为”作为间接性功效的思想，剖析了“风口”战略在管理理论上的贡献及其基本原则，并结合小米公司的案例阐述了该战略在企业实践中的应用。我们期望以上讨论能在一个根本问题上给国内外同行一些启示和帮助，那就是：面对创变时代的竞争环境，企业如何创业并持续成长？我们也相信，“风口”战略在这方面有其独到的理论价值与贡献。

致谢：本文作者感谢小米公司管理层在研究访谈期间给予的帮助与支持，以及《一往无前》（范海涛编著）一书和《风口上的猪，还能飞多久？小米的高端化之困和生态圈之利》（王良燕、柯佳宁撰写）案例对于本研究在企业发展历程和场景上的一些启发。