价值生态与商业算法

郝亚洲

商业生态与价值生态

“商业生态”来源于穆尔在1993年发表的一篇文章，他开创性地将生物学中的“生态”引入到商业理论体系中，随后在1996年又专门著述，认为生态战略会让传统竞争战略失效。关于商业生态的研究从此开始，而我们沿用的大部分概念基本都出自于穆尔之手。

虽然近二十年来很多关于商业生态的研究都肇始于穆尔，但商业生态这个理念本身存在的核心问题并没有得到解决，那就是始终都在围绕公司利益进行资源组织活动。但这个理念在网络时代不再完全适用了。如果说在工业时代，生态内的协同机制是为了解决主导者的成本-利润的问题，那么在网络时代中，协同的目的是为了创造用户价值。

相比于商业生态的价值网络结构，价值生态的结构具有三大特点：用户需求主导——场景为入口；结构的动态变化——算法决定论；生态位的层次减少——生态组织成员趋于平等化，个体力量越来越强大。

价值生态可以看作是商业生态的高级进阶，也可以认为是狭义的商业生态。穆尔定义的商业生态放之四海而皆准，是一种和竞争战略同级的战略概念。价值生态理念出现在后互联网时代，当组织战略可以围绕网络技术更好地为用户服务的时候，我们需要一个更加精准而且不再保守的生态意识，尤其是物联网可以让用户能够直接和产品链接。

在网络时代里，新型的生态模式是由平台和价值生态共同组成的。平台扮演了多变市场的角色，负责连接需求。价值生态则实现了商业生态的落地，它需要构建一个广泛且多层次的长期合作关系，这类合作关系以资本介入或者长期战略合作为主要形式。因此，这个网络的管理会变得更加复杂，因为生态主导者和生态位企业会产生更加垂直化的业务流程重组。

企业搭建平台的目的是为了获取用户。对于传统企业而言，虽然并不具备天然的平台优势，但长期沉淀的品牌价值会在让其和新兴互联网公司的竞争中，在价值输出过程中厚积薄发。这就是为什么中国家电制造业传统三强海尔、美的和格力，并没有在小米强大的爆品攻击力前落得下风的原因。换句话说，无论是进入家电领域，还是进入手机领域，小米面对三强和华为，并没有因为先天的网络思维优势而获益更多。

用户规模是必要条件，但绝非充分条件。无论是坐拥庞大品牌用户群的传统企业，还是网络营销攻势犀利的新兴公司，在用户规模之上产生用户价值在于价值网络能否以用户为主导进行搭建。越是复杂的、具有丰富多样性的生态系统，就越可能变得坚不可摧。这同时也将带来巨大的管理挑战。

新物种与多样性

生物多样性是保持生态生生不息的充分且必要条件。而新物种则是产生生物多样性的充分且必要条件。新物种的产生一定是基于原有物种，在自然选择的干预下，在隔离机制之内出现的。对于商业系统而言，所谓商业新物种也绝非凭空产生的全新物种，而是在原有物种之上，在特定环境和自由市场竞争之下产生的变异物种。在商业系统中，地理因为网络而被消解，但因为商业活动特有的边界性，使得新物种一定是在特定生态中产生的。离开生态的语境谈新物种，都是无稽之谈。

比如常被用作新物种范例的盒马鲜生，我们不能脱离阿里的语境来单独考察它。它的存在初衷就是为阿里的生鲜新产业链（货品、物流和支付）而服务的，其资源禀赋不能不说是来自于阿里生态。

用“商业算法”取代“核心能力”

从平台型公司进化成价值生态型公司的标志，就是企业具备了生态级竞争优势。相对于单核的核心能力来讲，生态级竞争优势的来源更加复杂，而且涉及到生态系统的深层结构，它是由整个系统的各个生态位之间的商流、信息流、物流、人力资源网络交叉组成。

生态系统的设计和管理就是生态级竞争优势的来源，笔者称之为“商业算法”。愿景、增长动力、行动理性和管理模式构成了商业算法的四大要素。这四大要素的共同点在于基于“人”的意识，而不是纯粹自然的法则。

愿景是关于企业的基本主体问题：我们是谁，我们要到哪里去，我们可以希望什么。增长动力是企业如何通过内观或者学习，进行自我提升，从而更接近愿景中想要到达的目标。这是一个知识型组织的基本能力。行动理性是企业如何参与市场竞争，并且在竞争中选择自己的行动边界，在坚持长期市场目标的前提下有所为，有所不为。内部交互模式是生态主导企业对其和生态位企业交互关系的管理。

正如世界上没有两片完全相同的树叶，即使是资源禀赋几乎一致、所在生态也基本接近的两家公司，也不可能有完全相同的算法。

优化算法：生生不息的秘密

在计算机领域，算法优化指向了算法的泛化能力。泛化能力本质是一种学习能力，是对新现象或者新样本的适应能力。其目的是找到隐藏的规律。泛化能力于商业算法而言，是对外部环境的适应性，以及对新物种和自身生态适配性的认知。一个健康的、开放性强的价值生态可以快速根据环境变化，针对愿景、增长动力、行动理性和内部模式这四大要素做出局部或者整体优化。

愿景

愿景作为价值生态的顶层意识形态也需要在价值生态进入全新的生命期时，及时进行更新。按照穆尔的研究，每一个生态在一个生命周期内都会经历开拓、扩展、领导和更新（或者死亡）四个阶段。在北大教授路江涌的研究里，他使用了“转型”来替代“更新”。路江涌教授认为，在生态的四个阶段，主导企业的算法原则分别是“减”、“加”、“乘”，“除”。

2019年，阿里巴巴的愿景从“我们旨在构建未来的商业基础设施。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年”升级为“活102年：我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司。到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万中小企业盈利”。阿里巴巴的愿景优化正是在完成电商生态系统的搭建后，开启了向阿里巴巴商业操作系统的转型时完成的。在其价值生态的第一个周期之内，阿里巴巴以B2B的信息型平台作为战略利基进行价值链搭建，然后通过融资的手段对价值链的关键环节进行完善，比如支付宝的推出。在开拓和扩展阶段，阿里巴巴还是以信息和用户增长为着眼点，不断在产品和服务上做加法。在领导期，阿里巴巴通过分拆、并购、组织结构调整等手段，强化用户需求多样性和关联性，从而获得更大的需求層面的网络效应。坊间常用的“阿里帝国”这个比喻正是在其扩张期出现的。此时使用的是乘法法则。阿里巴巴电商生态的更新期从2015年开始，张勇上任后提出了“互联网经济体”的设想，并重新界定阿里巴巴的战略范围，将业务聚焦在零售全场景，进行线上和线下的结构型整合。此时采用的是除法法则。

增长动力

增长动力的优化是不断利用环境的变化开发自身未知能力。美团是一家可以把跟随策略运用到极致的公司。在更能体现先发优势的网络经济时代，美团反其道而行之，并能屡屡突围，是其作战能力的最好证明。卓越作战能力的背后，则是一种称之为“建设性焦虑”的增长动力。

2016年冬天至2017年春节，美团通过双边补贴和争夺运力的方式，收复了过去曾经丢掉的市场份额，并积累了可贵的节假日运营经验。这场突击战背后是作为创始人的王兴的危机感，也就是他常说的“美团永远离破产只有6个月的时间。”

危机感会迫使美团不断通过拓展赛道空间、极力提升运营效率的方式去创造新业态，比如专送、跑腿。

行动理性

行动理性的优化来自于生态体系内的功能耦合而产生的全新产品或者服务能力。这种功能耦合往往会产生全新的物种，比如微信生态下的智慧零售。如果说微信是信息类的价值生态，腾讯提倡的智慧零售就是这个生态体系中的动力系统，就像蒸汽机之于铁路。和微信的自我进化逻辑类似，腾讯在零售业里扮演着非强权者角色。它用“连接”取代时下最火的“赋能”，这种语言策略的背后是“去数据主权化思维”。

笔者称腾讯智慧零售为“点线面”体系。以“码”为点，以小程序为“线”，以帮助企业和用户的连接为“面”。

先看“码”。在微信的生态下，二维码用于连接11.51亿的微信月活用户，连接100万微信小程序以及8亿微信支付用户，所以二维码的功能在微信的生态下得到了极大的拓展，二维码现在已经成为物、人和服务的连接器。

“码“的作用主要有三个：信息、关联和服务。它就像是一把钥匙，打开了人与人、人与物、人与组织、组织与组织的关联之门，门上对应着钥匙的孔则是微信支付这类服务功能。同时，它就像是网络效应的放大器，降低了连接成本，就意味着提高了信息的周转速度。如 “抢夺收银台”，当“码”可以做到不受时间和地点的限制时，“收银台”就会被完全取代，我们也可以说零售竞争的重点是“抢夺二维码”。对于零售业而言，“码”可以延长商业半径，也可以超越营业时长。不是“金钱永不眠”，而是“信息永不眠”。这显然是一种高级的信息供给侧改革。

再看小程序。“码”是钥匙，要开的那扇门就是“小程序”。2019年小程序累计创造了8000亿交易总额，同比去年的数额增长160%，其中增长最快的是电商和零售行业，其中相当大一部分来自自营电商小程序交易业务，得益很多的品牌小程序从2018年阶段化的運营变成2019年的常态化运营。

小程序到底是不是微信版的App？这个问题基本可以不做考虑，因为App是产品逻辑，小程序是入口逻辑。虽然小程序也会有新增、留存和变现等类似App的产品本位思考，但要把小程序放到微信的整体生态中去考量。小程序起到的一个至关重要的作用是破除用户需求的信息壁垒，让用户可以在同样的信息生态体系中找到自己想要的，即减少信息损耗。

最后再来看智慧零售。有了作为触点的“码”，有了作为“信息延长线”的小程序，智慧零售就是面对企业用户的“增长界面”。智慧零售不是简单的工具，也不是操作平台，它是一组工具、无数企业后台数据、企业组织结构翻新以及管理提升的组合效应。其目的是帮助企业基于信息的宽度、广度和复杂度，提升其零售效率。腾讯既扮演了数据策略顾问的角色，也扮演着营销顾问的角色，还在扮演着战略和管理顾问的角色。我们无法直接拿传统咨询公司的定义来对其进行限制，因为传统咨询公司没有自己的生态逻辑。智慧零售并不受线上和线下的限制，它只关注人、信息和关系。人即信息，信息即服务。

导购的作用在新冠疫情期间发挥了巨大作用，由于线下销售的暂时性停滞，倒逼导购在线上提高能动性，除了通过企业微信等方式触达顾客，导购们还通过公众号文章、短视频种草以及直播卖货等多种方式，创造更多销售路径，而企业在这中间也通过积极为导购进行线上培训以及提供更多营销素材，共同努力激发导购的销售潜能。

这种全触点思维方式完全迥异于传统电商平台，它更像是信息时代的“超级精细化管理”，这种能力对于传统零售企业来说，是不可能具备的。

内在交互

内在交互模式的优化可以降低价值生态的整体风险及成本，同时提升生态收益。小米在2013年正式进入生态阶段后，其独特的“非控股投资+孵化和加速”生态模式独步江湖。这种多重定位，甚至带有博弈色彩的模式，也因为其生态内部的交互机制而格外引人注意。

在《小米生态链战地笔记》一书中有这样一段话，“当我们的生态孵化出77家公司之后，我们意识到，我们是在用竹林理论来做一个泛集团公司，非常有趣。在小米之前，还没有公司尝试过这种模式。小米向生态链公司输出资金、价值观、方法论和产品标准，只有‘小米+小米生态链公司才是一个完整的小米生态系统。”

雷军曾经说 “小米不是投资公司，投资赚钱不是我们要考虑的，第一考虑是，符不符合我们的战略，第二条是能不能不赔钱，老赔钱我们也扛不住。

雷军的话透出这样两个信号：小米生态的边界要扩大，小米需要减低投资风险和时间成本。此时，小米作为生态的核心企业或者说价值主宰者，就有两个选择：致力于平台建设，和平台成员共享系统价值；抑或是直接掠夺平台成员的企业价值。

进入小米生态的创业公司是典型的利基者，商业生态中常见的四种角色之一。利基者为数众多，资源有限，它们的生存依赖于系统的给予，因而对系统的依赖使其容易成为生态价值主宰者的捕食对象。

面对创造价值和掠夺价值两个选择，小米选择了前者。由于初创团队缺少从技术研发到最终商业化的过程能力，小米采用了航母舰队的模式将自己掌握的经营资源供给创业公司，进而帮助它们成长。这便涉及到成本分配和利益分配两个层面。创业公司作为小米的上游厂商，通过针对小米的销售回款强化自身的能力建设，而能力建设依然要从小米那里获取小米的收益则主要来自于和初创企业的五五开的利润分配，以及创业公司上市之后股权收益。

我们可以在早期的小米生态内部交互机制上看到计划模式的影子。为了借助小米品牌强力的销售渠道，更多利基企业扮演的是ODM的角色，小米的控制力更强。

但对于利基企业而言，始终都有是做小米品牌的ODM还是发展自有品牌的矛盾。在谭智佳、魏炜、朱武祥撰写的《商业生态系统的构建与价值创造：小米智能硬件生态链案例分析》一文中，可以看到小米调整的策略是，采取了动态股权的模式，“即当初创企业规模达到足够水平时，通过引入财务投资人或创始人自己回购，使小米实现一部分股权投资收益。而初创企业股权投资价值与自有品牌的成熟度有关，超过九成产品是小米品牌、通过小米渠道销售，其资本市场的股权估值会低。”

此种动态策略现在并不少见，比如海尔在孵化生态品牌的时候，也会采用高股比开路，然后随着生态内小微的不断成长，海尔再逐步寻求股权释放。

股权动态化的好处在于可以多少放松一些小米对利基企业的捆绑，从而让利基企业可以在竞争方向上做出自己的选择。更重要的是，这样会让小米生态的开放性更强。

在媒体报道里还可以看到，小米生态内部生态位竞争比较激烈。从最初选择的利基公司之间几乎没有业务重合，到一旦单品成功，就会出现品类扩张。当生态内的产品品类足够丰富的时候，利基公司之间的品类交叉难免出现，竞争也就出现了。竞争之外，还有协同。小米的协同文化是“兄弟文化”。在此文化之内，大家彼此了解信任，可以高效地在产业链上形成协同效应。比如智能灯公司Yeelight和华米联合推出了“优质睡眠套装”，突破了小品类难有大市场的窘境，同时给用户带来了创新体验。

协同竞争是一对理念相反的概念组合，它们彼此制约，也彼此促进。协同竞争的理念核心是“动态”和“可演化”。在系统内部，并不存在一个绝对意义上的均衡，而是像杂技演员走钢丝一样，在动态中保持平衡。而价值生态系统的发展的奥义，也正在于此。