未来的竞争优势之源：基于数据驱动的动态能力

陈衍泰 罗海贝 陈劲

随着人工智能、区块链、云计算、大数据等一系列新技术的逐步成熟，数据逐渐成为企业提升动态能力、赢得竞争优势的战略性资源。2012年，哈佛商业评论最早提出了“数据驱动企业”的概念。2014年IBM创新调查发现：“在创新过程中使用大数据和分析的组织，在竞争方面击败竞争对手的可能性要高出36%收入增长和运营效率”。无处不在的信息与通信技术和海量数据改变了企业间的竞争格局，企业的竞争优势向生态优势转变，优势来源从内部稀缺资源的配置能力转变为外部有效关联的创建能力和响应环境迅速变化的动态能力。

在当前信息技术飞速发展的大数据时代，基于数据驱动的动态能力构建与发展尤为重要。大数据情境通过影响制度环境、组织创新、高管/个体认知与行为三维度因素，并结合三个因素交互影响了动态能力的构建与发展。善于将大数据转化为知识、形成创新惯性的企业，最终会通过提升动态能力，获取竞争优势。因此，对于绝大多数企业来说，构建与发展基于数据驱动的动态能力势在必行。阿里巴巴集团顺势而为、因势利导，在企业成长和发展的过程中，善于捕捉机遇，抓住机会，重构其资源与能力，基于数据驱动提升了企业整体的动态能力，获取了竞争优势，创建与发展了极为成功的庞大的数字经济体。

本文将从“制度-组织-个体”三个维度探析大数据情境下阿里巴巴动态能力的构建与发展。

阿里巴巴的成长与发展阶段

阿里巴巴诞生于互联网时代，成长和发展于大数据时代。在科技日新月异的20余年时间里，阿里巴巴从一个电子商务网站发展成为庞大的数字经济体，业务范围涵盖核心商业、云计算、数字媒体、娱乐以及创新业务。其生态战略是让各项业务所产生、积累的大数据来赋能阿里的生态系统，依托于云计算的大数据就是阿里巴巴的核心资源。

初创阶段：探索电商发展（1 9 9 9年-2003年）

1999年，以马云为首的18位创始人在浙江杭州联合创立了阿里巴巴。在阿里创立初始，当时的中国在经历了几十年计划经济体制的影响，企业运营经济模式较为低效。阿里巴巴察觉到了这一机遇，成立了一个可供全球中小企业买卖经营的B2B（企业对企业）电子商务网站。尽管当时网络硬件设施并没有发展很好，互联网刚刚兴起，但是阿里巴巴网站拓宽了中小企业运营的市场范围，很多中小企业对于电子商务平台都跃跃欲试。电子商务网站不需要购买或者租住营业店面，大大节省了运营成本，这也成为了电子商务快速成长的关键因素。

伴随着互联网的发展，阿里巴巴在初创阶段探索电子商务在中国的发展，获得了初步成功。

快速扩张阶段：从B2B（阿里巴巴）到C2C（淘宝）（2003年-2008年）

在2003年以前，中國在电子商务平台上购物的消费者为数不多，电子商务网站eBay一家独大，占消费性电子商务市场份额90%以上。2003年，我国受到“非典”疫情影响，消费者们开始尝试电商购物。在这一年，阿里巴巴敏锐地感知到国内电商领域的机遇，创立淘宝网进入C2C（个人对个人）领域。2003年10月，阿里巴巴创立支付宝，通过担保交易的模式，解决了网络交易在线支付的问题。2004年6月，阿里巴巴推出了阿里旺旺，解决了电商平台在线交流的难题。支付宝和阿里旺旺的出现吸引了更多消费者参与到淘宝网进行网络购物。到2005年年末，淘宝网的市场占有率接近60%，成交额达到了80亿元，获得突破性发展；而eBay的市场占有率下降到不足1/3，最终于2006年退出中国市场。2006年到2008年，淘宝网飞速发展。到2008年，淘宝交易额达到了999.6亿元，成为了中国最大的电商零售企业。

阿里巴巴在其快速扩张阶段，以淘宝为核心，建立了在线支付、在线社交等业务，促进了零售电商的蓬勃发展。

电子商务基础平台发展期：从“大淘宝”到“大阿里”（2008年-2014年）

对阿里巴巴而言，2008年是其在战略发展上是非常重要的一年。

2008年，全球性的金融危机使得传统的国际贸易业务陷入危机。淘宝网抓住机会，让工厂的目光转向国内消费市场。中国经济也逐渐转向以消费为主导的模式。也是在这一年，阿里巴巴宣布实施“大淘宝战略”，旨在将淘宝网从一个C2C电子商务交易平台升级为电子商务基础平台，目标打造以淘宝网为核心的全球最大电子商务生态体系。在“大淘宝战略”下，2008年、2009年这两年，先后成立了淘宝商城（B2C电子商务平台）、阿里妈妈（广告营销平台）、口碑网（O2O线上对线下服务平台），淘宝网与这些平台相融合，成为了“大淘宝”。2011年，阿里巴巴将淘宝网分成一淘网（购物搜索引擎）、淘宝网（C2C）、聚划算（团购）和淘宝商城（B2C）以进行具体业务区分。2012年，淘宝商城更名为天猫。2013年，淘宝网开始向社交式购物转型，逐步推出了微淘、淘宝直播、淘宝头条、淘宝社区等具有社区营销功能的内部社交平台，促进客户购买率；同时，淘宝还与微博、陌陌、小红书等外部社交平台进行合作，将外部平台使用者转化为淘宝用户，由内而外地提升了“大淘宝”的绩效。

2013年，阿里巴巴成立菜鸟网络以助力“大淘宝”等电商网站的快递服务。菜鸟网络定位于科技物流平台，运用数据提升各大物流公司服务效率和服务质量。菜鸟网络成立初期，建立了构建“三张网络”的战略：即天网（通过数据信息构建的网络）、地网（通过综合各类物流基础设置构建的网络）和人网（构建快递员和消费者两张服务网络），希望通过三张网络加强物流行业效率和质量。近年来，菜鸟网络又构建了 “一横两纵”战略，通过建设物流行业的数字化基础设施和搭建基于新零售的智慧物流供应链，以打造全球化的物流网络。

也是在2008年，随着信息技术的飞速发展，阿里巴巴将大数据、云计算作为战略转型的方向。2009年，阿里云平台成立，其愿景为“以数据为中心的云计算”。2013年，阿里云成为世界上第一个对外提供5K云计算能力的公司。2014年，阿里云海外数据中心开服，成为中国第一家提供全球云计算服务的公司。目前，阿里云已经是亚太地区最大的云计算服务供应商。

在电子商务基础平台发展期，阿里巴巴旨在赋能企业改变营销、销售和经营的方式以提升企业效率，逐渐从“平台战略”向“生态战略”转型，为构建强大的数字经济体奠定了扎实的基础。

生态系统构建期：从“大阿里”到数字经济体（2014年至今）

2014年，马云提出新的愿景，“我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。”

2016年，马云提出“新零售”的概念，纯电商时代即将落幕，“新零售”成为主流商业模式。同年，阿里研究院发布的《新零售研究报告》中将“新零售”定义为“以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态”。2017年2月，马云明确提出了新零售观点：“新零售是利用互联网和大数据，将‘人、货、场等传统商业要素进行重构的过程，包括重构生产流程、重构商家与消费者的关系、重构消费体验等。”马云提倡“以数据为核心”的理念，认为每个企业都将向数据公司发展，完成消费者的可识别、可触达、可洞察和可服务。

2019年1月，在第一届ONE商业大会上，阿里CEO张勇发布了“阿里巴巴商业操作系统”，通过品牌、销售、渠道、供应链、制造、组织等11个要素的数字化、智能化，激发商业增长新动能。在阿里巴巴所展示的商业操作系统中，菜鸟网络、阿里云、蚂蚁金服、钉钉和阿里妈妈构成了科技物流平台、数据云计算技术、支付和金融服务、企业数字化管理和数字营销等五大基础数字设施。在数字设施的基础上，通过数据和技术，将“人、货、场”与“新零售、数字化营销、数字供应链、数据驱动产品创新和新制造环节”打通，形成并提升了企业全流程的数字化动态能力。

纵观阿里巴巴的发展历程，其围绕着自身的平台与业务，建立起了一个涵盖了商家、消费者、第三方服务提供商、战略合作伙伴及其他相关企业的数字经济体。

基于数据驱动的动态能力的构建与发展

纵观阿里巴巴的发展轨迹，在面对快速变化的环境时，阿里巴巴积极拥抱大数据时代，勇于抓住数字经济的机会，通过数据驱动融合制度环境、组织创新、高管/个体认知与行为，构建和提升企业感知机会/威胁、获取机会、重置资源和能力的动态能力，将大数据转化为知识，形成创新惯性，获得竞争优势。本文将从制度、组织、高管个体三个维度探析阿里巴巴基于数据驱动的动态能力的构建与发展。

制度環境

大数据加剧了环境的动荡性。无论是消费者的行为和期望、竞争对手的价值提供模式和策略选择、合作伙伴的互补性，还是规制环境均发生了深度的变化。

大数据时代的到来给传统企业的制度和创新带来了新的机遇。数字创新已经从根本上改变了新产品和服务的性质及结构，并催生了新的价值创造和价值分配途径，使创新集体能够参与具有不同目标和能力的动态行为体，进而催生了一种新的创新过程，乃至整个行业宏观层面的转型。2015年，***总书记提出推动数字中国建设，由此，中国信息化发展进入新时代，以ABCD（人工智能、区块链、云计算、大数据）为代表新型技术得到了很好的融合。阿里巴巴通过战略联盟的方式与不同企业合作，提升自身的动态能力，推进整个行业宏观层面的基于数据驱动的转型。2017年， 英特尔与阿里云合作开发企业数据驱动服务，在优化数据性能的同时，提升数据在安全性和智能化处理方面的能力。英特尔和阿里云积极寻求数据计算服务方面的合作，通过挖掘数据价值推进全球企业用户的数据驱动转型。

大数据驱动的企业创新范式相较于传统企业的创新发生了改变，传统的单向式创新开始逐步向企业与用户互动创新转变，所以大数据背景下企业与用户互动创新动态能力需要与企业的制度设计相匹配。阿里巴巴坚持将数据和技术驱动作为提高用户体验的第一优先级选项，在数据和技术上投入了巨大资源，用于提高用户在与平台交互时的体验。比如，在2016年，阿里巴巴推出了基于人工智能技术的阿里小蜜，这款服务产品主要提供常规性服务。如今，阿里小蜜和人工小二共同为用户提供服务体验，阿里小蜜可以每日协助服务百万级的客户在线咨询，人工小二则提供深度的、非常规的、超出客户期望的服务。

组织创新

大数据对组织创新产生了新的影响。组织创新是指：在经济和社会领域生产或采用、吸收和利用一种增值的新奇事物；更新和扩大产品、服务和市场；发展新的生产方法；建立新的管理制度。这既是一个过程，也是一个结果。

基于大数据的分析，一方面有可能提升组织的决策效率、实现商业流程优化和供应链的敏捷性等。在大数据情境下，阿里巴巴通过分析各个网站每日生成的海量数据，进而推动阿里巴巴的商业决策。菜鸟助力双11购物节是一个典型的案例。根据菜鸟网络大数据预测，在“双十一”前期，数据信息会被分享用来指导商家端到物流端的分配，以最大限度帮助快递公司提升运能效率。同时，物流数据还将全面开放给商家，根据促销会场位置、不同商品类目、分析交易和路径效率，来建议商家备货，再根据商品的历史销售区域分布来引导部分有需求的商家，进行前置分仓。物流公司在接到系统订单后，第一时间将商品出库装车，通过菜鸟网络结合高德地图路况信息计算的最佳配送路线，在遇到交通拥堵时，会重新改道发送，以尽可能快的速度将商品送达至消费者。到2019年双11购物狂欢节，菜鸟协同物流伙伴仅用一周的时间就处理了18.8亿个包裹，刷新了世界物流业的纪录。

另一方面，大数据也对组织创新产生了新的影响。例如大数据的使用要求企业内部组织变革，组织的内部权力需要从传统的决策者向大数据负责人或其他部门转移。大数据情境下，阿里提出“新零售”商业模式。通过数据驱动，阿里巴巴将线上的B2C/C2C平台与线下的新零售“智慧门店”融合，实现线上线下一体化。在新零售战略的指引下，阿里巴巴深度布局线下体验店，将盒马鲜生、银泰百货、联华超市、大润发、百联集团等纳入线下体验店的网络之中。

组织间的组织创新包括公司边界以外的新组织结构或组织程序。为探索实现“新零售”模式的路径，阿里巴巴提出“阿里巴巴商业操作系统”，即包括淘宝、天猫等电商平台，金融、物流、云计算等基础设施，涵盖了从数据到技术的全能力，以及从零售、营销、产品研发到制造的链条。通过阿里商业操作系统，阿里巴巴将实现传统商业的全商业要素在线化，进而实现全面数字化。在阿里生态圈内的众多公司也因此获益。在2019年1月阿里巴巴ONE商业大会上，阿里巴巴CEO张勇在演讲中表示，“数据显示，借助阿里云，波司登库存中心的智能补货系统有效减少缺货损失21%，售罄率同比增长10%，有的商品甚至可以线上5分钟卖完。”

阿里巴巴通过数据驱动组织创新，构建和发展了感知、获取、重构的动态能力，获得了竞争优势。

高管/个体影响

组织中CEO可以通过影响组织的知识资本进而增强组织的竞争优势，而组织中管理者对自身核心能力的评估及其情绪管理能力对于理解个体如何作出有利于组织发展的决策具有重要意义。

大数据分析使得企业内外部分散的知识可以快速汇聚，使得企业高管对相关情况可以进行更加全局的画像并建立跨界关联。阿里的创始人马云对阿里的数字化布局产生了重大的影响。马云曾在公开演讲中表示，“我们正从information technology转向data technology。数据是灵魂。也许并不能保证大数据能给阿里巴巴赚很多钱，但是阿里认为数据对人类有用，所以我们做了。”马云认为，未来30年数据将成为最强大的能源，他同时强调变革和创新对转型期中国经济的影响不容小觑。在马云等高管人员的影响下，2008年，阿里巴巴将大数据、云计算作为战略转型的方向。2009年，阿里云平台成立，其愿景为“以数据为中心的云计算”。在阿里巴巴的生态布局中，正是有了阿里云为阿里巴巴生态系统的构建奠定的扎实的大数据基础，阿里巴巴得以运用互联网和大数据来发展新零售，赋能企业重构经营环节以提升效率。

大数据的使用意味着个体的认知有可能不断地更新。个体往往具有行为惯性，被认为是已有惯例储存的载体，大数据的使用是否将触发个体惯例的更新或者墨守成规，这成为影响个体乃至组织整体能力的重要因素。尽管阿里巴巴自成立起就一直把电子商务作为核心业务，但是在数据驱动背景下，马云对待“电子商务”并没有墨守成规。马云在2016年的云栖大会上发表演讲，“纯电商时代很快会结束，未来的10年、20年，没有‘电子商務这一说，只有‘新零售这一说。也就是说，线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”新零售是传统电子商务的升级，融合互联网、物联网、大数据、人工智能等先进技术，将商品的生产、流通与销售过程进行数字化升级与改造，并将线上服务、线下体验、智慧物流融为一体，是商业模式的创新。在数据驱动背景下，商业模式创新是企业获得竞争优势的关键因素，而动态能力是决定商业模式创新的关键。公司动态能力的强弱在许多方面对公司保持长期盈利能力至关重要，包括设计和调整商业模式的能力。

从微观层面来看，组织中个体的特征，尤其管理者的个体特征构成了动态能力的微观基石。阿里巴巴通过数据驱动高管认知/行为，构建和发展了感知、获取、重构的动态能力，获得了商业模式的创新，保持了长期的盈利能力。

钉钉：新冠疫情下基于数据驱动的动态能力提升

2014年1月，阿里“来往”社交之路失败，开始转向筹划钉钉，抓住了企业社交市场的空白。2014年12月，钉钉发布测试版。经过5年多时间的发展，钉钉覆盖各行各业，同时拥有大润发、中国联通、Intel中国、我爱我家、复星集团等标杆企业，在移动办公市场中的份额占比第一，即使后来有企业微信的追赶，钉钉依然稳坐移动办公行业的第一把交椅。2020年初，新冠疫情突如其来，面对环境不确定性，钉钉把此次疫情视为发展的机会，运用大数据分析和决策能力，通过数据驱动，从“制度—组织—高管个体”三个维度构建和发展感知、获取、重构的动态能力，在疫情期间出现了爆发性的增长，获取了其在企业社交平台中的竞争优势。

从制度环境维度构建基于数据驱动的动态能力。2020年1月，新冠疫情给我国经济带来了很大的冲击，学校全面停课，许多企业停止运营，各行各业经济增长都放缓或停滞。钉钉帮助企业管理人员和员工在家远程办公、进行虚拟会议，帮助老师搭建虚拟教室，和学生进行在线互动，还结合疫情提供了健康状态打卡服务。在线化办公、学习的爆发式的需求提速了移动办公平台钉钉用户数和企业组织数的增长。2020年2月3日春节返工第一天，钉钉便有了2亿多名用户和1000多万家企业；海外疫情的加剧使得阿里钉钉敏锐地感知到数字化工作和学习的海外市场需求，并借势发布海外版DingTalk Lite，支持多种文字和语言，疫情期间提供免费服务，满足海外用户在线办公和远程教育的需求，大大提升了海外市场份额。面对突如其来的疫情，钉钉通过数据驱动整合内外部资源和能力结合疫情下的需求开发和升级新功能，受到许多公司和学校的欢迎。

从组织创新维度构建和发展基于数据驱动的动态能力。在2019年阿里巴巴发布的商业操作系统的五大基础数字设施中，阿里钉钉被定位成“企业数字化管理运营平台”， 对企业数字化转型升级进行赋能，用数据驱动企业运营管理，以塑造企业沟通所需要的崭新的经营方式和工作方式。阿里钉钉CEO陈航说明了钉钉的新工作方式，“新工作方式依托于五个在线，即组织在线、沟通在线、协同在线、业务在线、生态在线。五个在线带来的新工作方式让组织里优秀的个体脱颖而出，激发出每个人的创新力，集体因此变得更优秀。”钉钉展示了数据驱动的新工作方式，五个在线能够增强企业的大数据分析能力和决策能力，并能够连通起以企业为中心的上下游企业，大数据将驱动生产销售效率的不断优化提升。在新冠疫情背景下，钉钉抓住机遇，在为客户提供“五个在线”新工作方式的基础上，增加了“钉钉教育”产品服务。疫情期间，全国30多个省、300多个城市的学校纷纷加入了钉钉在线课程项目，有超过100万名教师参加了钉钉组织的数字化培训，其覆盖了全国14万所学校的300万个班级，有1.3亿学生利用其完成了在线上课。疫情之下，钉钉改进了产品结构，拓展了用户范围，提升了动态能力。

从高管/个体认知与行为构建和发展基于数据驱动的动态能力。2013年，马云及其高管团队认识到在线社交还有巨大的发展空间，建立移动通信产品“来往”，与当时正处于上升期的社交App“微信”竞争，以失败告终。然而，阿里巴巴并没有因为这次失败而放弃“在线社交”这一领域。正是阿里的创始人马云及其高管团队对“在线社交”领域有着极大的信心，2014年，阿里巴巴另辟蹊径，从企业社交这一市场空白入手，创立“钉钉”。在数据驱动背景下，“钉钉”将用户定位于企业办公人群，帮助企业建立数字化管理。例如，钉钉以敏捷的数字化底座的方式，帮助立白集团实现在渠道端、营销端、物流端等业务模块的集体“上云”，利用数据驱动的方式，帮助企业实现数据价值的转型。新冠疫情下，钉钉管理团队又感知到“在线教育”的机遇，将原本收费的系统更改为免费开放的在线直播系统，迎合了疫情之下“停课不停学”的需求。

疫情之下，钉钉基于数据驱动，构建和发展了基于数据驱动的能力，获得了爆发性的增长。

总结

在环境不断变化的大数据时代，阿里巴巴从制度、组织、高管个体三个维度构建和发展了基于数据驱动的动态能力，从一个传统电子商务企业发展成为一个庞大的数字经济体，获取了持久的竞争优势，对当前处于不断动态变化的复杂的大数据环境中的中国企业有积极的借鉴意义。

本项目受到国家自然科学基金重点项目“基于数据驱动的企业动态能力构成与发展研究”（资助号：72032008）、教育部哲学社会科学研究重大攻关项目，“我国民营中小企业参与一带一路国际产能合作战略研究”（资助号17JZD018）、国家自然科学基金面上项目“弱制度情境下企业海外创新生态系统构建、制度战略与整合创新研究”（资助号：71772165）资助。