向“驱动市场”的运营模式变革

胡左浩++臧树伟++黄丹

随着国内互联网进程的不断加快，越来越多的传统行业开始发生深刻的变革。作为金融行业的核心，零售银行也未能幸免。一方面，随着线上渠道的完善和普及，网点数量和选址位置不再是银行间比拼的重点，能否为客户提供更为优质便捷的服务成为银行取胜的关键；另一方面，随着互联网技术的不断发展，金融行业的技术驱动效应也愈发明显，这对零售银行的运营模式提出了新的要求。

面对如此严峻的挑战，如何寻求新的变革模式并借此重构企业竞争优势，成为摆在国内众多零售银行面前的一道难题。

我们的研究表明，如果从“驱动市场”的角度实施全面变革和转型，零售银行则有望从上述艰难处境中突出重围，甚至改写银行业固化已久的运营模式。

驱动市场与市场驱动

一直以来，人们很容易混淆驱动市场（market driving）与市场驱动（market driven）两个概念。

营销学领域知名专家尼尔马亚·库玛（Nirmalva Kumar）教授将市场导向划分为两种不同的类型：市场驱动导向和驱动市场导向。库玛认为，市场驱动导向属于被动性导向，认为顾客的需求和偏好是确定的，可以被顾客清楚表达，企业的主要任务是去理解和满足顾客的需求；而驱动市场导向属于主动性导向，认为顾客并不完全了解自己的需求，其需求是可以被引导和激发的，因此企业应该关心市场未来的方向，通过充分运用自身的不连续创新或由其培育主导的创新网络，将顾客引导到新的创新领域，进而实施顾客教育、引导顾客消费。

市场驱动导向和驱动市场导向在企业的发展过程中，都发挥着至关重要的作用。两者之间的区别主要体现于表1。

在表1中，我们可以看到：

◎ 市场驱动导向着眼于当下，企业可以通过前期调研进行市场需求分析，因此承担的风险和不确定性较低；而驱动市场导向着眼于未来，企业不但需要对市场需求进行前瞻性预判，还需要推断其演进的方向和轨迹，因此承担的风险和不确定性较高。

◎ 市场驱动导向的任何商业活动都处在一个特定的价值网络中，强调企业在现有的价值网络内作出相应的调整和优化；而驱动市场导向则强调企业通过构建一个新的价值网络，进而实现对原有价值网络的替代。

◎ 市场驱动导向强调对旧的商业模式和业务流程进行升级改进，因此企业可以一定程度上借鉴前期积累的知识和经验；而在驱动市场导向下，企业需要对旧的商业模式和业务流程进行完全替换，因此只能边摸索边学习。

◎ 在市场驱动导向下，企业的目标较为明确、流程相对稳定，因此企业在战略实施过程中通常有较强的计划性；而在驱动市场导向下，企业的目标较为模糊、流程变动性较大，因此企业在战略实施过程中的随机性也相对较大。

◎ 市场驱动导向认为顾客的需求和偏好是可以感知的，因此遵循这一导向的企业以满足顾客的现有需求为目标；而驱动市场导向则认为顾客的需求和偏好是无法预知的，因此遵循这一导向的企业更关注如何通过市场教育激发顾客的购买欲望。

构建驱动市场的零售银行运营体系

更个性化的产品设计

零售银行作为金融服务业的重要组成部分，贯穿始终的是“以客户为中心”的理念，无论竞争环境发生怎样的变化，抓住客户才是重中之重。在互联网和移动通信技术高度融合的今天，顾客的行为习惯发生了巨大的改变，对于银行服务的预期也变得更高，这使得相关产品/服务的评判标准不再遵循旧的传统，而是呈现出众多新特性。比如，传统零售银行产品/服务的评判标准通常会从价格是否优惠、手续办理是否便捷、产品使用是否简便、资金安全有没有切实保障等方面展开。但是随着消费环境的改变，以及银行业务竞争的日趋白热化，能否深入介入目标顾客的生活场景并通过行为偏好的甄别判定，为其提供更具个性化、差异化的产品和服务，成为新的评判标准。

更多元化的渠道建设

渠道是连接顾客和企业的纽带，它既是企业营销活动的载体，也关乎企业的核心竞争力。零售银行过去多注重线下渠道的选址和数量扩张，但是随着网上银行、手机银行等新型渠道的兴起，消费者对于渠道的便利性提出了更多的要求。面对这一挑战，零售银行除了要加强线下营业网点的布局，还需要完善个人网银、移动客户端等线上渠道的用户体验，进而形成全方位、多层次的服务网络。此外，零售银行还需要结合业务特点，对不同渠道的职能进行合理的定位，以此形成高效的服务能力，提升零售银行在新形势下的竞争优势。

更专业化的风险控制

银行风险是指在银行经营过程中，由于不确定性因素的影响，使得银行实际收益偏离预期收益，从而导致遭受损失的可能性。随着经济全球化和金融改革的不断深入，零售银行所处的经营环境发生了巨大的改变，这对其风险控制能力提出了更高的要求。一方面，全球经济增速低迷使得企业经营愈發困难，在这一环境下，大量小微企业出现了资金链断裂危机，这使得零售银行的信贷风险和流动性风险陡然上升。因此，对于潜在风险的预判能力和管控能力将成为零售银行正常开展业务的重要保证；另一方面，互联网技术对金融领域的不断渗透，使得原有的金融体系发生了巨大的改变。如何在新的技术体系下，建立权责分明的风险控制系统、形成良好的风险管理运行机制，将变得尤为重要。

更精细化的技术支撑

在信息时代，数据已经变成了一种重要的资源，零售银行在业务办理过程中所获得的大量用户数据也因此变得越来越有价值。随着相关技术的不断发展成熟，如何借助有效的技术手段提取所需的信息，进而实现从数据到价值的转换，成为现如今零售银行亟需解决的难题。面对这一挑战，零售银行一方面需要加快金融服务创新的步伐，通过技术流程改进、IT系统更新，构建更为完善的金融服务体系，拓展数据获取渠道；另一方面，零售银行还应将信息技术从业务支持层面上升到公司战略层面，借助云计算、大数据、人工智能、垂直搜索等新技术的应用实现数据的精细化管理，提升数据的转化价值。

更扁平化的组织架构

组织架构是为企业战略服务的，其功能在于确保企业战略的顺利施行。零售银行由于服务的主要对象是个人或者小企业，因此存在业务较为分散、客户数量较多、同质化程度有限等问题，这导致其在新业务开展过程中通常会面临较大的阻力。而通过组织架构调整，零售银行不但可以把有限的资源集中到战略转型的重点方向，还可以对组织内的职务、责任、权利进行明确的界定，以此确保新业务的顺利展开。从现有情况来看，零售银行的组织架构调整主要采用总分行制、事业部制和矩阵制三种模式。其中，事业部制由于具有职责分明、独立运营、决策高效等优点，被众多零售银行采用。

零售银行驱动市场变革的两种方式

驱动市场变革的核心，在于价值主张的不连续跳跃，以及独特价值网络的快速形成。从具体类型来看，驱动市场变革可以细分为突破式变革和渐进式变革两种方式。其中，突破式变革是一种剧烈的、快速的变革。其特点是通过对现有运营体系进行力度较大的冲击，来实现最终的变革目的；渐进式变革则是一种温和的、渐进的变革，其强调在变革过程中，采用相对平缓的变革策略来达到预设目标。

为了更好地理解这两种变革方式，我们分别以微众银行和民生银行为例进行详细讨论。

突破式变革——微众银行

微众银行成立于2014年，是国内首家开业的互联网银行。有别于传统零售银行，微众银行既无营业网点，也无营业柜台，依托互联网平台向个人用户和小微企业用户提供差异化、有特色、优质便捷的金融服务。公司提供的产品主要包括消费金融类产品、财富管理类产品以及平台金融类产品。其中，消费金融类产品微粒贷具有“无担保、无抵押、循环授信、随借随还”等特点；财富管理类产品则强调通过优选适宜产品，为客户提供更加贴心的金融服务；平台金融类产品则通过资源的有效整合和优势互补，将微众银行的金融产品和多种应用服务深度融合在一起，进而优化用户体验、实现多方互利共赢。

作为新兴零售银行的典型代表，微众银行在驱动市场变革过程中采用了突破式的变革方案并且获得了巨大的成功。截至目前，微众银行个人会员用户数量已经超过600万，其旗下主要产品微粒贷累计发放贷款也已超过200亿。对此，我们结合前文分析框架，从产品设计、渠道建设、风险控制、技术支撑、组织架构等五个方面进行详细讨论。

产品设计方面。作为国内首家开业的互联网银行，微众银行致力于开展“普惠金融”服务。其产品服务的主要对象，包括活跃在互联网上的学生群体、工薪阶层、自由职业者，以及符合国家政策导向的小微企业和初创企业。微众银行所提供的产品主要围绕消费金融、财富管理、平台金融等业务展开，并且力求通过提供差异化、个性化、优质便捷的服务，全力打造“个存小贷”特色品牌。其中，消费金融类产品主要以微粒贷为主，其产品具有无抵押、无担保、随借随还、随时到账等特点，用户无需提供抵押和担保，也不需要提交任何纸质材料，只需要在接口界面简单操作便可获得所需贷款；财富管理类产品可提供活期、短期、定期三大类产品，并且采用与业内知名企业合作的模式；平台金融类产品同样采用与第三方平台合作的模式，通过业务互补将金融产品应用到相应的服务场景之中，提升用户体验。合作对象包括提供物流服务的汇通天下、提供装修服务的土巴兔以及提供二手车交易的优信二手车等。有关微众银行的详细产品介绍见表2。

渠道建设方面。微众银行将渠道建设重点放在了线上市场，其业务办理也只能通过移动客户端，而PC端仅承担产品介绍及导流等职能。与此同时，为了避免缺少实体营业网点带来的弊端，微众银行采取了多种举措用于提升顾客线上体验：一方面，通过取消贷款抵押、采用无纸化操作等措施简化流程、降低线上交易的复杂程度；另一方面，通过人脸识别、语音识别等新兴技术，降低顾客办理业务的时间成本，提高用户满意度；此外，微众银行还通过与第三方商家合作的方式充分发挥平台的外部效用，为顾客提供更多的产品优惠和便利。

风险控制方面。由于没有线下实体网点，微众银行所提供的产品和服务都是基于信用担保，这对其风险管理能力提出了巨大的挑战。但是基于大股东腾讯庞大的用户基数以及大数据征信系统，微众银行不但可以最大限度分散风险，还可以对潜在风险进行甄别判定，将风险锁定在较低的范围之内。此外，为了强化风险识别和风险管控能力，微众银行还借助已有技术开发出包括社交评分模型、授信管理模型、欺诈侦测模型在内的多种风险管理模型。以顾客从微粒贷申请贷款为例，微众银行首先会根据社交评分模型对顾客的信用进行初步的分析和评定，然后通过结合授信管理模型进一步确定顾客的诚信等级和可授金额，在这一过程中，微众银行还会通过欺诈侦测模型分析顾客的IP地址、所属区域、使用设备、交易行为等具体信息，并且通过比对顾客信息和欺诈样本之间是否存在共性特征，预测欺诈行为发生的可能性。

技术支撑方面。背靠腾讯集团，微众银行搭建了具有自主知识产权的技术平台，并且最早实现了去IOE架构（服务器提供商IBM、数据库软件提供商Oracle、存储设备提供商EMC），在降低技术对外依赖的同时，提升了企业数据信息的安全性。根据微众银行副行长黄黎明介绍，微众银行不但借助开源技术搭建了完全自主可控的分布式架构技术平台，还于2015年上线核心系统56个、子系统204个，并且在新技术探索应用的过程中申请了多项国家发明专利。此外，由于操作流程、渠道管理、風险控制等环节完全依托于互联网技术，因此微众银行特别重视大数据、云计算、人脸识别、语音识别等新兴技术在实际业务场景中的应用。比如，在人脸识别技术的帮助下，用户仅需打开移动设备的摄像头便可完成身份认证，整个过程仅需短暂的几秒钟，这不仅可以确保认证信息的真实性和可靠性，还简化了认证流程、提高了办事效率。

组织架构方面。微众银行在创办之初搭建了消费金融事业部、小微企业事业部、信用卡事业部、同业及公司事业部、科技事业部等几大事业板块。其中，消费金融事业部主要负责开发推广互联网零售消费信贷产品；小微企业事业部主要负责小微企业主信贷业务；信用卡事业部主要负责与其他商业银行合作，进行信用卡相关业务办理；同业及公司事业部主要负责金融市场和同业投资业务；科技事业部主要负责银行运营系统开发及维护。但是，随着微众银行各项业务的不断发展，其组织架构也发生了相应的变化。比如，由于无法开设I类账户，微众银行逐渐将信用卡事业部归并到消费金融事业部。此外，为了更好地满足市场需求，微众银行还通过替换同业及公司事业部、小微企业事业部等举措，确定了由消费金融、财富管理、平台金融三大事业部门构成的核心组织架构。

渐进式变革——民生银行

民生银行成立于1996年，是国内第一家由民间资本设立的全国性商业银行。在发展的过程中，民生银行逐渐确定了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的市场定位。2007年，民生银行将发展重点转向小微企业金融服务，并且着手在长三角地区实施小微企业金融服务试点。随后，为了推进“大零售”战略的实施，民生银行还在小微业务升级调整的同时，积极布局小区金融战略，实现以小区客户需求为核心的个性化金融服务目标。此外，为了实现“特色化、批量化、专业化”的发展目标，民生银行还对现有的管理体制进行了系统性的梳理和诊断，依托云计算、大数据等新兴技术深入挖掘客户需求，进而为其提供更加专业化的金融服务。

作为传统零售银行的典型代表，民生银行同样借助驱动市场的变革方式实现了企业的快速发展。但由于企业肩负包袱过多、对原有的发展模式过于依赖，因此在驱动市场变革过程中，采用了相对平缓的渐进式变革方案。

产品设计方面。民生银行从创办之初就瞄准了小微企业的金融需求，长期以来一直坚持“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”这一战略定位。民生银行所提供的产品/服务主要围绕个人金融、小微金融、信用卡、私人银行、网络金融等业务展开，并且力求通过资源的有效整合，为中小企业客户和个人客户提供完善的金融解决方案。与此同时，为了推进“大零售”战略的实施，民生银行还在原有业务的基础上，积极探索新的产品和服务，以此满足小微客户日益增长的金融需求。比如，为了应对新的技术变化和业务发展模式，民生银行于2015年推出了全新的线上一站式金融服务平台“小微之家”。通过这一全新的服务平台，民生银行不但可以为小微企业客户在线办理各类金融产品和金融服务，还允许客户在无卡情况下通过手机、电脑、平板等多种智能终端登录，在提高办事效率的同时营造良好的用户体验。有关“小微之家”的详细产品介绍见表3。

渠道建设方面。为了应对新技术、新模式带来的挑战，民生银行在加强线下实体营业网点布局的基础上，持续加大线上渠道投入力度，力求通过多渠道运营网络建设，强化企业竞争优势。其中，在线下渠道建设方面，民生银行于2013年正式启动小区金融战略。民生银行将居民社区作为业务开展的核心，通过传统零售、信用卡、直销银行等渠道，为小区客户提供个性化、定制化的金融产品和金融服务。而在线上渠道建设方面，民生银行也紧密围绕市场需求和客户痛点，持续加大线上业务投入力度。民生银行不但建成了手机银行、网上银行、直销银行等多条线上渠道，还通过微信、微博等社交媒介组织多样化的交互活动和营销活动，来增强客户粘性。此外，为了进一步提升用户体验，民生银行还充分发挥线下、线上渠道优势，通过将丰富的线下资源和便捷的线上渠道相结合，实现金融产品的场景化和生态化。

风险控制方面。小微客户群体普遍具有数量庞大、分布面广、经营期短、信用记录不足、财务信息不规范等风险特征，这对银行的风险控制能力提出了较高的要求。面对这一挑战，民生银行在风险管理委员会的统筹下，形成了以风控法则、组合管理、大数据征信为依托的风险管控体系，进而实现风险管理流程的标准化，避免大规模风险事件的发生。其中，风控法则是指民生银行在风险控制方面所遵循的三条基本原则，包括大数法则下的投资原则、价格覆盖风险的定价原则以及批量交易原则；组合管理是指民生银行除了组建战略决策层（风险管理委员会）、业务管理层（金融风险管理部门）、业务执行层（各分行风险管理部门）三级风险管理组织架构外，还通过差异化授权、独立审批、标准化流程管理等措施降低潜在风险、提升风险应对速度；大数据征信则是指民生银行借助风险量化工具，实现从贷前调查、贷中审查到贷后管理、资产清收的风险全流程管理。

技术支撑方面。随着移动互联网、云计算、大数据等新兴技术的不断涌现，零售银行的IT技术应对能力正受到越来越大的挑战。面对这一挑战，民生银行不但通过IT设备升级、自建数据库、成立数据中心等方式建成了全球先进的数据信息平台，还借助革新信息搜索技术、推进组织间信息共享等方式实现了数据信息与组织运营间的无缝衔接。特别值得关注的是，在这一过程中，民生银行逐渐完成了两大技术支撑体系“阿拉丁”和“智能管家”的布局。其中，“阿拉丁”是民生银行于2013年开始建设的一个开放的企业级大数据云服务平台，其目的在于通过对全行各类数据的互联互通，打破了横亘在数据和数据使用者之间的障碍，进而形成开放的数据生态服务体系；而“智能管家”则是基于“阿拉丁”数据平台的客户关系管理系统，其目的在于运用大数据挖掘技术和生态圈建设理念，建设数字化、智能化的客户管理模式，进而推动公司业务向精细化管理模式转型，使民生银行客户关系管理进入智能化时代。

组织架构方面。为了提升运营效率、降低沟通成本，民生银行自2007年便开始在公司内部推行事业部制改革，并且通过成立地产、能源、交通、冶金四大金融事业部，将“总行—分行—支行”三级经营管理体制变更为事业部制一级经营管理体制。此后，随着战略转型计划——“凤凰计划”的提出，民生银行开始着手进行大事业部制改革。民生银行组建了“总行事业部—分行事业部”的大事业部制运行机制。其中，总行事业部整合了原金融事业部、产品事业部、业务营销管理、中后台管理支持等相关机构职能，新成立战略规划、客户线、产品线、风险管理、资产管理、管理支持六大模块，负责公司战略布局、经营管理、风险管理等具体职能；分行事业部则整合了原金融事业部、产品事业部、业务营销管理、产品支持、风险管理等相关机构职能，具体负责当地公司的经营活动以及金融风险管理。大事业部制改革推动民生银行逐渐形成了扁平化、柔性化的组织架构。

综上，在驱动市场变革过程中，微众银行采取了突破式变革，民生银行则采取了渐进式变革。虽然两者采取的变革方式有所区别，但最终都实现了预设目標。关于这两种驱动市场变革方式的详细对比，见表4。

结语

利率市场化带来的盈利能力下降、经济下行带来的对公业务增长疲软、互联网金融发展带来的传统业务骤减等问题，逐渐成为零售银行面临的新挑战。为了应对挑战，零售银行必须对原有的运营模式实施变革。而“驱动市场”变革方案不但可以帮助企业构建起全新的运营体系，还可以帮助其在激烈的市场竞争中获得可持续性的竞争优势。

研究表明，零售银行的“驱动市场”变革需要从产品设计、渠道建设、风险控制、技术支撑、组织架构等方面进行综合考虑。微众银行和民生银行的变革案例则显示，不同类型的企业在驱动市场变革方式选取方面会存有一定的差异。对于像微众银行这类 “包袱”较轻的企业，其在变革过程中更倾向于选择激进的突破式变革方案；而对于像民生银行这类“包袱”较重的企业，其在变革过程中更倾向于选择平缓的渐进式变革方案。但是，无论企业选取哪种变革方式，其在变革过程中都要勇于打破常规、甩掉包袱，只有这样才能更好地实施变革。

致谢：本文得到国家自然基金项目（项目号71372046）的资助，特此感谢

胡左浩：清华大学经济管理学院教授

臧树伟：清华大学经济管理学院博士后

黄丹：银行业信贷资产登记流转中心