蜜糖还是砒霜

万方++徐冬阳++张艳溶

企业无论怎样的组织架构、运转体系和所有权构成，在发展过程中，都不免打上企业家本人的个人烙印。比如董明珠以内嵌手机开机画面、与雷军等人对赌的方式，成功在舆论场上引发了对格力电器的大量关注，以及对她本人历程及历史功绩的好奇。时至今日，董明珠与格力已经相互交织，董明珠的个人品牌和格力的企业品牌融合在一起，很难说究竟是谁成就了谁。

类似的还有乔布斯之于苹果、布林与佩奇之于谷歌。企业品牌的造神之路与企业家本人的封神之途往往是相辅相成的，企业家精神通常就是企业精神内核本身，企业家个人英雄主义般的成功之路也更受到旁观者的追捧。

但这种企业家个人品牌与企业品牌的强结合模式并非一成不变。随着企业发展阶段的不同，企业对于企业家品牌及其耦合方式的需求并不一样，而过度强调企业家个人品牌的重要性，事实上也存在着对企业品牌本身的反噬效应，乔布斯逝世对苹果品牌的冲击时至今日依然没有散去。

因此，如何确定企业同领导人品牌之间的匹配度，是一个广博课题。自20世纪40年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对此进行了大量研究。我们对此的研究重点在于，因着企业不同发展阶段，对于企业与企业领导人品牌的匹配需求不同，领导个人的品牌如何才能更有效与企业发展相结合。因此，企业在不同的发展阶段对企业领导人品牌究竟有哪些不同的需求，也是本文将要讨论的重点。

领导个人品牌与企业安全度

我们将领导个人品牌定义为：企业领导人基于某种动机需求，灌输于企业并付诸实施的导向意识，并将自己的个人特征与企业形象融为一体的行为。该行为是一种管理的主动性。

为了衡量领导个人品牌与企业发展之间的关系，我们又提出了企业安全度的概念。当领导个人品牌塑造与企业发展阶段的需求相契合时，我们认为企业安全度较高。反之，则安全度较低。

所以，明确企业的发展阶段，以及当下发展阶段的需求和目标，是领导者在塑造个人品牌时的首要工作。

依据企业的生命周期，人们通常把企业的发展阶段分为创立期、发展期、成熟期、衰落期四个阶段。为了便于讨论企业领导个人品牌与企业发展之间的关系，本文将企业的发展阶段简化为两个：成长期和成熟期。

成长期企业主要的目标，是构建在领导人的带领之下的企业核心竞争力，并在市场中占有一定的份额。在这个阶段中，只有建立了核心竞争力的企业，才可以在竞争激烈的市场中继续生存。

而成熟期的企业所面临的问题主要涵盖：领导人变更、业务多元化、组织变僵化等。只有顺利解决了上述问题的企业才可以继续生存和发展。

企业发展二阶段可以由图1进行表述。

图1中的纵轴表示企业的发展狀态，横轴为不同的时期。企业在两个阶段均有两种可能的结果，繁荣，或衰落，图1以二叉树的形式展现：企业在成长期可能因为各方面资源的调动恰当，迈入成熟期，也可能由于经营不善而半途夭折；而企业在成熟期则也可能因为及时调整战略维持自己的优势地位，或者由于转型失败而变为夕阳企业。

那么企业领导个人品牌在这个过程中究竟起到怎样的作用？

处于成长期的企业规模较小，首要目标是培育核心竞争力。基于此，领导人的任务可分为两大类：捕捉机遇及品牌建设。

捕捉机遇。领导人只需识别能为市场创造或增加新价值的产品或服务，对领导人的领导个人品牌塑造并没有较高要求。因此，若领导人的领导个人品牌值较低，凭借自身的天赋和特质，依然能够对企业的经营方向、重要决策等做出比较合理的把握。即较低的领导个人品牌形象也符合当前阶段企业所需要的意识形态。

品牌建设。在品牌建设的过程中，领导人必须具有令人折服的远见和目标意识，并对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入。此时，又需要领导人有较高的领导个人品牌值，发挥对企业资源的统领作用。

而随着企业步入成熟期，企业的首要目标调整为维护市场份额。在该阶段市场竞争激烈，企业需寻求新的业务增长点。领导人的任务是实行战略变革。但此时企业已成规模，所面临的内外部环境变得复杂化。若领导人继续强化领导个人的绝对权威，以个人意识进行管理，往往不能缜密分析和预测企业内外部环境，导致战略的盲目性。同时，也不能准确把握战略实施过程中的有效反馈信息，从而失去及时调整战略的机会。

但是，若领导人的领导个人品牌值较低，甚至制定与企业长期目标相左的战略方向时，会严重阻碍企业的发展。因此，在企业发展成熟期，较低和较高的领导个人品牌值均不符合当前阶段企业所需要的意识形态。

而根据之前的论述，我们可以将不同阶段的安全度与企业领导个人品牌的关系用图2进行表示。

如前所述，在模型中我们认为，在企业的成长期，企业的领导者有较低或者较高的领导个人品牌值都有助于提高企业的安全度（即图中的A、C点）。而在企业的成熟期，过高和过低的领导度则不利于企业的安全度（即图中的D、F点）。

以联想和柯达两家公司为例。联想和柯达均已经过了发展阶段（从成长期到成熟期），并且均历经两代领导人的管理。两家企业在不同阶段其主要领导人的领导个人品牌如表1所示。

从表1中我们可以看出，联想两位领导者的领导个人品牌都处于中等，而柯达的两位领导者则都是强势的领导者，渴求将企业打上自己的烙印。

联想在柳传志时代，实际上奉行的是集体领导制度，这导致在08年金融危机后联想不得不应对整合IBM不力的阵痛，柳传志甚至不得不复出为杨元庆保驾护航。这意味着领导人中等的领导个人品牌事实上不利于成长期的企业。反观杨元庆在企业的成熟期虽然秉承低调内敛的作风，但对前任的规划路径还是进行了合理扬弃，以务实的作风打造新的联想体系，带领联想成为全球第一大PC制造商、世界五百强，提出了“PC+战略”，实现了多元化的全球经营，将联想打造为一个极富价值的品牌。这表明成熟期的企业中，领导者不再需要突出个人特质事必躬亲，而是应该转向总体战略的把握，此时中等的领导个人品牌是恰当的。

而乔治·伊士曼在柯达的初创期充分展现了自己的领导风范，柯达的总体定位与战略架构都完全是其个人魅力的产物，甚至凭一己之力打造出大众相机市场，而强势的领导个人品牌也带领柯达成为历史上最伟大的企业之一。

其继任者凯伊·惠特莫尔则急于摆脱伊士曼的阴影，给这家企业打上自己的个人烙印，反而导致了企业一以贯之的企业文化出现扭曲。进入基因制药等不熟悉行业浪费了企业的品牌竞争力，忽视数码产品错失产品更新换代的历史进程则直接导致了柯达的覆灭。可见，在成熟期企业领袖塑造的强势个人品牌、刚愎自用的个性都加大了企业经营的风险，降低了企业的安全度。

结合之前的分析，我们可以把联想和柯达的案例总结为如表2所示。

下面，我们再以创业企业奇虎360和唯品会为例，分析创业企业的领导个人品牌与企业安全度的关系。

奇虎360创立之后，周鸿祎和他的团队一直都是整个行业的颠覆者，竞争对手包括几乎所有的互联网巨头。而这家企业也打上了非常深厚的周鸿祎的个人烙印，与周本人一样个性鲜明，十分张扬。周鸿祎本人几乎参与了360所有的架构设计和规划，而360也逐步成长为中国非常知名的互联网品牌。

但另一家知名的创业企业唯品会，则是另一个极端。即便这家企业已经大红大紫，也很少有人知道这家企业的创立者沈亚。沈亚并不打算将自己的个人风格和品牌灌注到唯品会之上，而是专注于抓住企业的战略机遇调整，大众品牌的定位也顺应了近年来我国二三线城市消费升级的趋势。

显然，奇虎360和唯品会对领导个人品牌与企业品牌的结合方式是截然相反的（如表3所示）。

从以上四家企业的案例分析，并结合图2，我们可以看出，在企业的成长阶段，领导者应当着力塑造自己极端化的领导个人品牌：要么塑造强势的领导个人品牌值，让企业的成长打下强烈的个人烙印；要么放松企业管制，给予下属更大的自由度，容忍甚至允许下属进行与核心产业偏离不多的积极尝试。

而在企业的成熟阶段，领导者则不应当过度强调自己的个人色彩，这一方面需要为企业的持续发展以及接班人问题的解决留出余地，另一方面也是因为企业在成熟阶段，可能需要为未来寻找新的业绩增长点，此时领导人的过度自信反而会加剧错误决策出现的可能。

做蜜糖不要成为砒霜

任何企业都面临着起步、壮大、转型的问题，其间的定位和决策决定了企业未来的发展，也浓缩在企业的品牌塑造过程之中。与此同时，我们同样要意识到，企业领导者存在着树立自我品牌以实现个人价值的需求。这样的需求与企业领导者个人的性格密切相关。领导者个人品牌是建立在企业品牌的基础之上的，企业领导人需要认识到，个人品牌和企业的需求本身并非永远是契合的。在塑造领导人的个人品牌时，领导人要把握好企业不同发展阶段个人品牌与企业品牌的安全度，使之成为壮大企業成长发展的蜜糖，而不是置企业于死地的砒霜。

一方面企业家尤其是创始人本人的性格特质和品牌构成都是企业精神的象征，对于品牌本身的方向性塑造都有非常重要的作用，这是企业领导者与所有企业员工共同努力的结果，但领导者本人的努力具有特殊性；另一方面，企业家本人树立个人品牌的过程，实际上增加了企业和企业品牌的曝光度，虽然这一进程与企业发展的进程通常是一致的，但会给企业带来额外的曝光度，毕竟对于大众而言，比起企业经营中枯燥的数字，企业家本人的故事有更大的吸引力，王石和万科的互相成就是这个问题最好的佐证。

而根据本文之前的分析，企业家个人品牌的塑造不应该是单一的，也就是说企业领导者对个人品牌在企业发展过程中的角色，应该主动进行动态调整，才能实现领导者个人与企业的契合。因此，企业和领导者都首先要明确企业的发展阶段，探讨不同阶段下，企业的需求及需求的改变。之前我们提到，企业从成长到成熟期，存在着从开拓到守成的目标调整和取舍，如果领导者依然期望企业在未来不断改变，就需要领导者的自我定位也不断调整。而这一切就要求企业及其领导者明确企业已经进入了怎样的发展阶段，这不同于我们在模型中的简单归类，而是要求结合企业的经营现实和市场状况综合判断，避免企业目标的调整滞后于实际状况，这样才能为领导者对自身品牌的定位调整留下余地。

在案例中提到的两家初创企业奇虎360和唯品会，从品牌建设来看，两者都已经基本杀出了创业红海，品牌的差异化和核心竞争力也已经进行了充分的表现，实际上两者都面临着从创业公司到真正的大品牌的转变问题，而这样的转变又离不开其领导者对于自身品牌定位的改变。

奇虎360走到今天，离不开周鸿祎强势的领导，他从杀毒软件到浏览器再到智能家电，可以说360到哪里，互联网生态就改变到哪里。但是作为一个成熟企业，其实奇虎360也亟需改变外界对其“野路子”和“流氓”的一贯评价，实现向正常企业的过渡。而这就需要周鸿祎从一个强势的领导慢慢向幕后过渡，更多地思考企业未来的规划，而非事无巨细地参与到所有产品的设计和推广之中。

唯品会则恰恰相反。现在它面临着一定的转型压力，尤其是如何摆脱对服饰商品的依赖进一步拓宽自己的商品覆盖，以及改善用户对于特卖依赖而导致的新用户流失的问题，这都是唯品会在未来进一步发展的桎梏所在。此时，企业需要一个强力的主心骨，向外界展示前景，修正负面的预期，并明确自身的发展方向，因此企业领导者需要树立一个个人品牌，无论这是由沈亚自己还是别人担当，这都是唯品会未来发展的一个方向。实际上唯品会可以模仿腾讯的产品经理“造神运动”，以产品突破口为导向，推出一个突出的个人形象，一方面实现企业的推陈出新，另一方面也满足用户对企业产品个性化的需求。

最后，企业领导者需要思考合理的个人品牌与企业品牌的嵌入方式，企业领导者不一定非要成为企业的代言人，因为个人品牌的维护同样存在着额外的风险，这样的风险会传染到企业品牌之中。领导个人品牌终究是企业品牌的衍生物，当个人品牌已经脱离了企业范畴，而被赋予更多的个体色彩时，企业及其领导者本身，都需要思考个人品牌与企业的距离保持问题。

注：本文亦感谢胡聪、肖红英、李少尉、杨挺的贡献。

万方：加拿大曼尼托巴大学艾斯博商学院市场营销教授，博导

徐冬阳：西南财经大学国际商学院

张艳溶：西南财经大学国际商学院