市政工程项目建设中的财务核算和财务管理分析

（上海市城市综合管理事务中心,上海 200023）

一、市政工程项目中财务核算和财务管理现状

市政工程项目的最终成本只有在项目施工结束后才可以通过成本核算计算得出。不过，在工程承接环节，单位会预估成本，为整个项目中的成本消耗设置一个成本定额。但在实际中，即便单位对整个项目的成本做了预测，并以此作为实际施工中的成本支出参考指标，也有可能因项目成本所包含的材料成本、设备购入成本及人工成本具有不确定性，而导致市政项目中的成本面临较大的变动性。同时，市政工程项目因环节复杂，容易受自然、人为等不可控因素的影响，使得单位成本管控难度较大。

市政工程项目所具有的地域限制性及内容复杂性使其在建设过程中面临较多可变要素。对于事业单位来说，开展财务核算和管理，一方面是由于市政项目的各活动环节都涉及到资金的流转，而财务核算反映了单位预算核算、成本核算等各项数据的基本核算内容。另一方面，财务管理所涉及的预算管理、成本管理可以帮助单位提前预测工程项目所耗费的资源和存在风险，并监督设计方案的落实。所以，加强财务核算和财务管理是单位提高资金利用率、规避财务风险的重要手段。

二、市政工程项目中财务核算和财务管理之间的联系

财务核算和财务管理属于包含与被包含的关系。在传统的财务管理中，以核算为中心的财务会计是财务工作数据处理的基础。随着经济形势的变动，财务管理的重心也从以核算为主转变为以管理为主，并开始注重事前预测阶段和事中控制阶段。虽然财务管理的重心发生了改变，但这并不意味着财务核算的重要性降低。恰恰相反，由于财务管理涉及到单位项目的整个建设过程，且参与到决策计划的制定，会计核算的准确性对单位项目建设的影响更加广泛。当财务核算出现差错时，基于此之上编制的各类数据分析报告也将脱离实际，导致单位决策出现失误。另外，随着大数据及互联网时代的到来，财务核算已逐渐从人工记账转变为系统运转，ERP系统的应用极大地降低了单位对核算人员的需求，促进了财务人员转型。同时，ERP系统也加强了单位业务和财务工作、以及财务工作和业务工作的融合进程。

三、市政工程项目中存在的财务核算问题

（一）缺乏财务风险意识

ERP系统对大数据的处理使得各机构对该系统的应用需求不断加强。ERP系统可以帮助单位实现数据快速传递和加工，使一切核算工作程序化。但基础财务核算，如原始数据的录入、程序操作等还需要相应的财务人员经手。另外，大部分单位由于对ERP系统缺乏全面认知，导致出现了财务管理跟风转型、不合理抽调财务人员等现象，这影响了财务核算基础的稳定性及核算结果的准确性，并增加了项目运营中的核算风险，影响了项目的开展进程。

（二）过于依赖系统

理想的ERP系统功能较为齐全，可以帮助单位建立财务共享中心，对财务管理的转型有极大促进作用。但实际上，单位对ERP系统功能的使用和研发并不能达到理想化标准，这使得单位实际拥有的信息化水平较低，会计核算不成体系。另外，部分单位辅助人员的专业性和素质没有达到实际所需标准，部分操作人员甚至由非专业人士担任，这造成了单位各部门会计科目缺乏统一性，数据分析难度加大，不利于财务工作的开展。

（三）ERP 系统的应用较为局限

在以往单位的经营过程中，会计核算工作主要集中于检验、审批、复查其他部门提交给财务部门的数据信息是否准确，并未深入研究数据是否合理，即只停留在财务部门，并未涉及到业务中。在财务管理转型及ERP环境的推动下，会计核算的职能需要深入到项目运营中，即检验并保证数据的准确性。但实际上，由于财务部门及其他部门并未认识到财务管理转型给财务核算带来的转变，没有让单位内部的资源实现共享，使ERP系统在大部分单位中的应用较为表面化。另外，由于单位在运营中受政绩、社会效益等影响较大，没有重视对财务信息化建设的投入，导致单位信息化管理建设进程较慢。

（四）监管制度不完善

在大数据时代，市政项目运营产生的数据更加复杂且繁琐。随着财务信息系统化建设不断完善，信息化系统的使用将降低核算过程中的计算失误风险，但初始发起的数据录入仍依靠人工完成，这影响了市政项目中会计核算的准确性。同时，大部分单位在发展过程中往往更重视政绩和创新，较少关注和投资内部建设，这使得大部分单位缺乏相对完善的内部控制和监督机制，导致会计监督约束机制不健全，降低了单位对员工行为的约束力和掌控力。

四、市政工程项目中存在的财务管理问题

（一）资金管理不到位

市政项目一般工期较长，涉及资金较大，这对单位资金管理提出了更高要求。一般市政项目的资金主要来源于财政拨款，而财政拨款存在着拨款时效性问题。通过分析单位项目的运营情况可以得出，部分项目工程款发放的审批程序存在审批不严和支付不及时等问题。而资金的不合理调动及周转中断都会影响市政项目的进程，增加项目成本。从成本管控来看，大部分单位还未在内部形成精细化管理流程。部分单位在市政项目开展中认为，成本管理仅由财务部门负责管理即可，和其他部门没有太多关联，这导致财务人员在开展成本管理时难以在其他部门顺利开展。另外，部分财务人员在成本管理时只在成本开始出现超支趋势时，才开始采取措施管控成本，而此时项目大额支出多已成定局，成本管控措施效果甚微。

（二）管理制度不健全

受以往管理模式、思想、人员专业能力等限制，大部分单位在财务管理重心转移过程中较缓慢，财务管理转型还处于“表面”阶段，这导致单位在市政项目开展时，存在事前预测阶段管理不足，相关管理制度建设不够完善的情况。一般情况下，市政工程项目开展流程包括设计、实施等，项目工程在设计阶段就已确定了投入资金范围，这使得在合同制定阶段便可将市政项目建设中的资金具体额度确定下来。因此，在市政工程项目施工前期，单位需要提前规划整个项目建设中的资金使用用途、各环节使用额度等。若单位严格按照预期进行，则项目一般可以获得成功。但实际上，由于管理制度的缺失，大部分单位前期制定的预算指标在大多数情况并未起到该有的作用，预算执行力不强。

（三）各部门权责划分不明确

城镇化进程极大促进了市政项目建设单位的发展，使得单位管理层级不断增加。受经验、思想及财务管理转型的影响，单位内部控制、监管制度等都存在不同程度的漏洞，这导致部门、员工的权责划分存在重叠、真空等现象。同时，市政项目的建设由于缺乏约束力，各项工作的开展容易脱离预期。

五、系统优化市政工程项目财务核算和财务管理的建议

（一）加强财务管理和核算的思想建设

优化财务核算和管理建设，首先需要完善财务核算和管理者的思想认知，全面了解新管理模式下财务核算和财务管理的内容及作用，并深入分析以往市政项目建设数据中单位财务核算和管理存在的风险。虽然政绩和效益是评定单位运行的重要指标，但首先要保证运行的稳健性和长期性。所以，只有加强财务核算和管理者的思想建设，才能促使单位生成系统的财务管理程序。

（二）完善财务管理制度及其配套管理制度

市政项目中，优化财务核算和管理需要财务管理制度及配套管理制度的协助。

1.以政策和需求为导向优化财务管理制度

市政项目是国家的重要基建项目，针对目前经济形势，国家发布了相关政策加强单位的财务管理制度。所以，单位在健全财务管理制度时，可以参照相关政策优化制度架构。同时，单位还要从自身实际出发，通过纵向研究以往市政项目建设中存在的问题，并横向对比相似市政项目的数据，总结出单位现行财务管理中的薄弱环节，有针对性地优化财务管理制度。

2.以内部控制和风险控制优化监管评价制度

单位在制定好财务管理制度后，需要监管财务管理制度的实时性、有效性。同时，单位还要建设监督评价机制帮助单位掌握财务管理制度的运行效果。在具体建设过程中，单位可以从内部控制和风险控制两方面着手。首先，基于内部控制的基础健全监管范围，深入监管员工行为，得出影响财务管理制度有效性的因素。其次，利用风险控制的风险识别、评估及预警检验所建设财务管理制度运行中存在的风险，及时将其反馈给管理人员，并对优化后的财务管理制度再次进行风险评估。通过前后对比，即可得出单位采取措施的有效性。

（三）以预算为基础加强资金管理

资金管理问题主要是资金调度不规范及审批程序不严谨造成的。审批程序问题可以通过内部控制、监管制度、财务管理组织架构等明确划分相关权责。而对于资金调度问题，单位可以从预算管理的角度出发。首先，加强预算指标制定的准确性。单位在制定预算指标时，要严格遵循财务指标和非财务指标相结合原则、定性和定量相结合原则，使单位制定的市政项目预算方案符合需求。其次，加强预算执行。借助内部控制规范员工行为，借助监管制度监管预算方案的落实。最后，加强预算评价效果的发挥。在每次市政项目建设结束后，单位要分析预算指标和实际数据之间的差异，并记录其中产生偏差的因素，为下次决策的制定提供修改依据。

（四）完善财务管理组织架构

合理的财务管理组织架构是单位梳理各人员、各岗位权责的重要依据，一般单位的财务管理组织架构包含以下主体：第一，组建财务战略管理小组，主要负责财务管理在战略层面上的统筹管控工作；第二，设立财务管理审批小组，主要负责单位财务管理制度构建方案、各项数据信息的审批和复查工作，由财务战略管理小组、管理层及管理小组人员组成，彼此之间相互制约；第三，设置独立的财务战略管理小组，由其负责执行财务战略管理方案的制定和实施；第四，设置独立的监督小组或者完善审计部门的权责，监督财务战略管理方案的执行、落实情况，及时将存在的问题反馈给管理人员，并督促其及时改进。借助财务管理组织架构，单位的财务管理工作便可相对独立运行，受单位其他活动的影响程度较小。同时，组织架构也可以帮助单位进一步梳理各岗位权责。

（五）提高自主研发ERP 系统的能力

为了促进财务管理转型及提高财务核算的有效性，首先，单位要培养多功能型信息管理人员，加强自主研发ERP系统的能力，提高系统模块的实用性。其次，单位要提升财务人员的能力，减少人为误差带来的风险。一方面，单位可以通过采用定期集训的方式加强财务人员、信息管理人员在财会知识、项目建设情况及计算机方面知识的学习。另一方面，单位管理层要重视绩效沟通。通过分析员工的绩效数据，解决员工工作中存在的问题，并辅助员工加以改善。此外，管理层要以绩效为依据评判员工的工作效率，并以绩效评价作为奖惩员工的依据，从而在单位内部构建一个良性竞争的工作环境，促使团队水平整体提升。