揭秘港珠澳大桥品质管理

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品质管理定位：中国建造，国际视野

作为粤港澳大湾区建设的先导工程及交通强国的标志性工程，港珠澳大桥工程项目集成融合了多学科、多专业、多层次技术与管理方法，其建设与运营必需通过科技创新，依靠技术进步，整合优质资源，采用突破性的关键装备，再适时、适当地融合先进管理理念来实现优质建设、安全高效运营的使命与公共期望。

港珠澳大桥的环境、地理位置与关注度，早已决定了它并非一个简单、普通、常规的高速工程项目。作为“一国两制”体系下三地合建的项目，必须在各方面体现各方优越性，“就高不就低”的原则贯穿于项目对各方因素的考虑与衡量。为此，大桥的建设领导团队在建设前期就旗帜鲜明地确定了“建设世界级的跨海通道”的目标。

要实现“世界级”这一目标，不能仅停留在技术标准层面，更需要一支“立足本地而又具有国际视野”的建设管理团队，一套基于内地建设水平又能融合国际做法的技术标准，在借鉴全球范围先进技术的同时，升级本土材料与设备，既依靠有实力、经验丰富的国企建设大军，也要能融汇国际工程力量共同建造大桥，并获得国内外社会认可。这一切，构成了港珠澳大桥品质管理的项目定位。

品质管理策略：巅峰阵容，巅峰工程

品质的构成要素，需要从“大质量”的概念去理解。港珠澳大桥要实现“世界级”的品质，就需要从质量的五大因素“人、机、料、法、环”逐一去提升。

世界级人才

对于工程项目管理，“人”就是指项目建设的团队。为了实现团队的“世界级”，港珠澳大桥的业主方（港珠澳大桥管理局）充分利用香港和澳门两大地域的优势，整合全球资源，通过国际招标、中外联合等合作模式，引入国外专业的、有经验的工程设计及顾问公司参与建设。这些国际同行的参与，在很大程度上助推了项目整体管理水平，并且增加了国内外工程界对大桥的认识和认可，让大桥的影响波及海外，获得了国际工程界的赞誉。

世界级设备

由于大桥的建设出现了很多新的结构和工艺，必须依靠大型信息化装备予以实施。因此，港珠澳大桥管理局协同设计和施工单位，依托项目的宽广平台，以需求指导设计，以施工工艺配置设备，研发了项目适用的、具有国产自主产权的新设备。先进机械设备的引进、开发及性能优化，对大桥的建设效率与品质都起到了关键性的保障和促进作用，同时也推动了传统交通运输行业的转型升级，实现了中国高端装备制造的跨越式发展。

世界级材料

港珠澳大桥“就高不就低”的技术标准，使得项目出现了一系列特殊的技术要求，国内部分原材料或构件生产厂家一时还无法实现。为此，大桥的建设团队进行全球采购。可以说，大桥120年的设计使用寿命，使得其材料等级和类型都得到了提高，也极大促进了工程材料界对新产品的开发与创新。

世界级方法

港珠澳大桥的长寿命、大规模，集合了新材料、新设备、新方法和新技术，是一座技术创新、突破传统、承上启下的桥梁建设里程碑。大桥在开工前就寻找业内权威人士，集合交通运输行业的资深专家，共同组成项目专家委员会，定期和不定期地审查项目重大设计和施工方案，在技术攻关方面出谋划策。对于一些行业技术瓶颈，则通过国家科技支撑计划寻求国家层面的资金和技术支持。此外，还联合部级（省级）科技创新激励机制以及业主自身资助的科研项目，有针对性地开展产品开发、材料性能优化、质量提升等活动。

世界级环境

工程项目环境包括所在地点的水文、地质和气象等自然环境，也包括施工现场的通风、照明、安全卫生防护设施等劳动作业环境，以及由多单位、多专业交叉协同施工带来的管理关系。其中水文、地质和气象等自然环境的影响，已经由设计单位在构造物设计方案中予以综合考虑。建设期间的防台风、防灾害措施，也由业主统筹指挥。施工现场的通风、照明、安全卫生防护设施等，则由业主在“施工标准化”措施中加以统筹，由施工单位予以实施。

值得强调的是，大桥桥址区域高温高湿、暴雨多风，还处于中华白海豚保护区内，而且是“一国两制”背景下三地建设的首次尝试，引发国内外社会高度关注，种种因素，都迫使业主的沟通、管理机制不得不向“世界级”迈进。

品质管理的措施：彰显特色，推陈出新

港珠澳大桥品质工程的实现过程绝非一蹴而就，而是在多重管理措施下逐步完善与落实，主要可总结为“四化”“三集中”“两准入”及“首件制”。

“四化”

大桥建设者在项目初期就提出“大型化、标准化、工厂化、装配化”，即将大桥分解为大型的标准尺寸的构件，然后在陆地上将这些构件按照产品进行工厂化的生产，进而使用大型设备在海上进行安装。“四化”的提出与实施，使港珠澳大桥建设变成了工业化生产。

“三集中”

即实现混凝土（混合料）、钢筋（钢板）、构件的集中生产，也是行业内执行“施工标准化”“双标”等活动的核心内容。港珠澳大桥的“三集中”措施实质上是将钢筋加工、混凝土搅拌及构件预制等施工活动实现了工厂化。工厂化的管理模式不仅杜绝了多点分散、管理分离、施工环境脏乱差的现象，而且减少了临时用地、材料消耗和劳力人员配置，促进了施工活动的机械自动化生产，提高了生产效率和产品质量，充分体现了现代工程品质管理的效果。

“两准入”

指混凝土认证准入及材料供应审查准入，这也是大桥项目管理的特色，融合了粤、港、澳三地不同管理模式的措施。港珠澳大桥的混凝土用量超过260万立方米，其采用的“混凝土认证”就是按照香港通用的混凝土品质管理措施，并联手澳门和广东监管机构共同进行质量控制。其实质就是按照产品认证制度，将混凝土视为标准产品进行认证，以此增强质量控制力度和公信度。

此外，还学习借鉴港澳地区政府的供应商管理模式，对于主要工程材料选择和供应资格实行统一的评审和报备流程，每种材料确认三家符合资格的“短名单”，并在供应过程中结合材料质量情况予以调整和控制。未通过评审和报备的厂家，不得向港珠澳大桥主体工程供应材料。

事实证明，“两准入”制度深化了业主对工程材料的质量预控，强化了质量控制力度。

“首件制”

“首件制”是交通运输行业工程施工中已经日益通用的管理措施，其实质就是以首件工程引导后续同类工程的标准化施工。港珠澳大桥对此有不同的演绎和使用。因为大桥很多方面都是“四新”的示范工程，很多新材料、新工艺、新设备都是第一次使用。因此，开展“首件制”之前，还要进行实验室试配、小尺寸模型、现场试演、以及足尺模型。此后，才可能正式实行“首件制”。

即使这样，港珠澳大桥的“首件制”也容许在首次施工中不是最佳操作，甚至容许失败、推倒重来，并从中总结经验教训。在“首件制”施工过程中，业主会召集设计、监理、检测等多方单位共同监控，“首件制”实施后，还会组织参建单位、专家进行评审和总结，直至各方评审认为工艺成熟后，才批准后续工程批量生产。总体来看，“首件制”的实施过程，是工程实体质量提升不可或缺的核心内容。

品质管理的系统：独有体系，量身匹配

对一个工程项目而言，除前期和设计阶段提出的项目定位、品质策略和措施外，还必须具备传统项目中的全面质量管理系统，即从对项目“外在品位”的追求，回归到对实体“内在质量”的管理。

港珠澳大桥依照国际上通行的全面质量管理理念和PDCA方法，结合工程法律法规、工程建设既定程序，逐步建立健全了建设工程项目特有的质量管理体系。

质量管理体系的构成与文件体系

大桥在策划阶段，将技术风险最大、施工难度最高的岛隧工程采取设计施工总承包模式，桥梁则按照里程、结构形式分为三个土建工程标段、两个钢箱梁制作标段及两个钢桥面铺装标段，每个标段按照国家法规均有对应的设计、监理及施工单位。同时，将业主、监理需要进行的工程检测任务、测量控制任务统筹合并，委托专业单位进行，成立专业的检测中心及测量控制中心。由此就构成了项目质量主体：业主、设计方、监理方、施工方、检测中心、测量中心及其他供应商。各主体均为法人机构，其内部质量管理均自成体系，同时又对工程项目依法承担相应责任，如图1所示。

图1 港珠澳大桥项目质量管理体系构成（以主体划分）

这些质量责任主体明确后，业主的品质管理则是通过发布项目质量管理制度、实施管理细则来规范业主与各参与方之间的指挥、协调、监督检查及改进等一系列工作。港珠澳大桥管理局的质量管理提醒文件架构分为五个层次，分别为：质量目标、质量管理纲要、质量管理制度、专项工程质量管理细则、合同方总体质量计划，如图2所示。

图2 港珠澳大桥主体工程项目品质管理体系文件架构

质量管理体系的建立与实施

质量管理体系文件是品质管理过程中各种活动的执行依据，它使得各种管理行为“有法可依、有章可循、有据可查”。港珠澳大桥管理局的项目质量管理体系，按照国际通用的PDCA循环，结合工程项目管理特点而建立，与ISO通用的体系并不一致，其使用者为建设工程的项目法人单位。该体系共分为四个阶段：质量策划、实施、检查、改进，其要素分部如表1所示。

表1 建设工程项目质量管理体系（业主方）要素表

这个建设工程项目质量管理体系，与企业进行认证的质量管理体系有本质性的区别，这是由其服务的对象与建立宗旨的不同而决定的，具体体现在以下几方面：

该项目质量管理体系既不是业主方、也不是施工方的质量管理体系，而是面对建设工程项目目标控制的一个工作系统。该系统是一个以工程项目为对象，以合同为纽带，由工程项目实施的总组织者负责建立并面向项目参建方进行质量管理的工作体系。

该项目质量管理体系是港珠澳大桥主体工程为进行项目管理而建立的目标控制体系之一，它依托于一个项目管理组织机构，根据工程项目管理的实际需要而建立，也会随着建设工程的完成或项目管理组织的解体而消失，是一个一次性的工作体系。

该项目质量管理体系的构成，主要由实施项目建设任务的各参建方及其合同范围所决定。工程项目的复杂性与参建者的多样性，使得该体系必然是一个多层次、多单元的结构形态。再加上工程质量的形成过程交错复杂、环环相扣，其管理与协调工作的难度与广度均非其他体系所能比拟。

该项目质量管理体系的对象是工程项目，工程项目的单件性、在时效方面的临时性，以及主体签署合同的法定性，使得该体系一旦建立和运行，其持续改进仅能体现在具体的措施、专项事件或体系个别要素上。对于体系的整体调整则很少或几乎无法发生。任何体系的整体变更或改进，都只能在下一个项目的体系上再予以体现。