大型复杂总承包项目技术管理体系建立探讨

李云龙，雷洪波，林俊臣

(中国华西企业股份有限公司，四川成都 610081)

1 技术管理体系的重要性

项目技术管理是从技术支持的角度确保总体管理目标实现，与项目其他管理环节相辅相成的。从前期施工准备阶段的招标文件技术标准分析、原始资料的调查分析、编制实施性的施工组织设计、进行全面的图纸会审，到项目实施阶段编制和调整合理的施工方案、各阶段施工总平面布置、针对保障施工进度、安全、质量的技术措施、提出合理的工程变更、进行新技术、新材料、新工艺的研究与应用，都是以降低成本、加快进度、保障质量和安全来开展技术管理。没有技术管理指导的施工组织过程将无法达到可控的状态，重视技术管理才能实现各个管理环节相互协调配合，最终确保项目管理目标的全面实现。因此必须建立完善的技术管理体系，对项目管理中所涉及的技术要素进行系统性管理，才能实现技术管理效益最大化，从而实现项目总体管理效益的最大化。

2 总承包项目技术管理体系的组成和特点

总承包模式的推行反映了市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求，特别是大型复杂工程总承包项目一般具有工程体量大、施工条件不充分；综合性强、涵盖专业众多；设计理念新颖、建筑结构复杂、技术要求高；社会关注度高、工期紧张等特点，技术管理的难度、广度、深度均有别于一般施工项目。总承包就是以总承包商为核心，将其他参建单位和工程相关各方有机组合起来，为工程建设提供一站式、集成化服务的管理模式，因此其技术管理体系也必然是以总承包商的技术管理为核心，根据工程建设的特点及业主的要求，以体系化管理为纽带，将参建各方的技术力量有机结合起来，达到技术管理效益最大化。要建立总承包技术管理体系，就必须围绕总承包管理模式设立合理的管理机构，建立完善的技术技术管理制度，为项目提供全过程的技术支持。

由于工程项目存在的一次性、独立性、动态性的特点，总承包项目技术管理体系也应具备以上特点。

(1)一次性：是指该管理体系仅为了某个特定工程项目建设而组建的，具有固定的生命周期和显著的项目特性，因此总承包项目技术管理体系建立应当充分考虑项目特点，对项目实施的内外环境进行充分调查，根据项目特性进行定制，确保能满足某个特定项目的特殊性和一般性的管理要求。

(2)独立性：总承包项目一般具备多个单位工程，多个单位工程中又具备多个专业工程，不同的单位工程和专业工程大多具备较强的专业性和独立性，总承包技术管理体系应根据不同单位工程和专业工程的特点，找准总承包技术管理的定位。总承包管理单位应当只是作为项目技术管理的组织者和协调者，划分管理责权，在确保各单位工程和专业工程内部技术管理独立性的同时，加强组织协调减少各单位工程和专业工程的交叉协调问题，对整个总承包项目进行统筹管理。

(3)动态性：由于工程项目从时间上具备阶段性，在不同的阶段对技术管理的要求和内容不尽相同；从影响因素上受制于项目内外实施环境因素和其他不确定因素的动态变化，因此就要求该管理体系要根据项目不同阶段、不同内外环境因素的动态变化，及时进行动态调整，以适应项目推进的需要。

3 总承包项目技术管理体系的建立

在总承包项目技术管理体系的建立过程中，总承包单位应当首先找准自身的定位。作为项目管理单位，应充分发挥管理、组织、协调、服务等方面的职能，对分包单位进行统一管理，统筹做好内外部的相关工作。从外部来讲，要与外部参建各方建立多样化的沟通协调渠道，实现与外部管理环境无缝衔接，应当具备适应工程阶段性动态变化的动态调整能力，实现与外部条件的协调统一和动态调整。从内部来讲，建立于总承包管理相适应的管理机构，厘清管理职责，配备相适应管理人员，与内部其他管理部门协调配合，还要对各分包单位的技术特点进行掌握和分析，确保能满足不同专业技术管理要求，从而保障整个技术管理体系从内而外地顺畅高效运行。

3.1 技术管理体系的组织机构建立

在一般的总承包项目中，通常采用线性的组织机构，采用设立专门的总承包管理部对其他专业分包单位进行管理，自身的项目管理机构主要负责自身合同范围内工程的实施，此时总承包方与分包方相对独立，利用总承包管理部作为单一的纽带，管理范围狭小，管理力量单薄，无法全面覆盖总承包工程的所有方面，对技术管理往往有所忽略，只能抓住如进度推进、场地移交、协调问题等直接影响工程推进的环节，往往无法满足大型复杂总承包项目的技术管理需要。针对大型复杂总承包项目建议采用矩阵式组织结构建立总承包管理机构，将各分包项目各级资源优势进行集成，通过建立总承包项目各管理部门与分包项目各管理部门的沟通渠道，打通总分包各个管理环节的壁垒，实现项目信息畅通、流程简洁、管理高效。

矩阵式组织结构即为：从横向上通过成立总承包项目管理机构设立各管理部门，负责开展各业务的管理和组织工作；从纵向上与各分包单位各管理部门进行对接，各分包的业务管理部门主要负责各项具体业务的实施，并将各分包的业务管理部门负责人纳入总承包管理机构中。各分包业务管理部门负责人从横向上服从以分包项目负责人为主的管理，从纵向上又服从总承包管理机构各业务管理部门的组织和协调管理，从而实现沟通顺畅，管理高效。此类组织结构还能满足不同分包分阶段进场的动态要求，后续进场的分包单位可直接纳入管理，顺利完成各业务管理的无缝连接。在此项目组织结构管理模式下，技术管理组织体系作为总承包管理机构的重要分部，可在本业务板块内对管理层级和职能进行细分设置，主要包括：

(1)总承包技术领导小组(主要以总承包、分包技术负责人组成)。主要负责重大技术问题的决策，重大技术问题的专项研究。

(2)总承包技术管理小组(主要以总承包、分包技术部门负责人组成)。主要负责总承包项目技术问题决策的执行，一般技术问题协调和决策，与各参建单位技术信息传递、科技创新及技术总结工作。

(3)总承包技术支持委员会(主要包括总承包公司的技术专家、分包公司的技术专家、勘察设计单位的技术专家、供货商的技术专家、业主和监理单位的技术专家、科研院校等社会上的技术专家)作为项目技术管理的重要补充力量，主要负责配合解决重大技术问题的创新、新技术新工艺的应用研究，重要技术方案的评审等。

3.2 技术管理制度的重点内容

为切实加强工程建设技术管理工作，总承包单位技术管理部门应牵头制订技术管理制度，主要包括工程建设技术管理的技术问题决策制度、专项技术会议制度、技术信息管理制度、新技术新工艺创新应用制度等，这是工程技术管理的重要文件，是技术管理走向系统化、标准化的基础。

3.2.1 技术问题决策制度

3.2.1.1 技术决策原则

(1)技术决策应“统筹考虑、尊重科学、实事求是”的原则。

(2)技术决策必须符合现行技术规范和合同文件中的技术标准要求。

(3)技术决策必须尊重设计意图，如与设计意图存在分歧，必须经过充分的沟通和协调，按形成的统一意见执行。

(4)技术决策必须从工程实际出发，能够顺利实施并尽可能便于实施。

(5)技术决策必须对涉及的成本、进度、质量、安全等相关因素进行综合评价，确保满足各项管理要求。

3.2.1.2 技术决策程序和权限

(1)提倡一般问题现场解决，在充分收集现场工程师意见的基础上，尽可能使大量的施工技术问题在现场得到及时解决，一般问题由总承包技术管理小组内部充分讨论后，与设计现场代表及时协商解决。

(2)较大技术问题或有分歧意见的技术问题由总承包技术管理小组将技术问题涉及的实际情况进行充分了解，上报总承包技术领导小组，由总承包技术领导小组召开有关方面的专项技术会议研究解决。

3.2.2 专项技术会议制度

建立定期专项技术会议制度，对影响工程推进的较大技术问题、存在较大分歧的技术问题、迟迟未解决的技术问题进行统一梳理，列清单进行逐一解决。专项技术会议由总承包单位技术负责人主持，邀请业主、监理、设计勘察等单位参加。按照标准会议流程，准备汇报材料和相关佐证资料，各方对观点进行充分阐述，对技术问题解决情况进行论证分析，形成统一的解决意见，形成正式会议纪要进行签发。

3.2.3 技术信息管理制度

工程建设期间，工程技术信息量巨大，不断更新迭代变化，是影响工程建设的重要方面。从以往项目来看，信息传递往往存在信息传递不及时、信息更新不及时、信息准确性较差等问题。建立信息管理制度应明确提出各类信息的分类分级管理及处置要求，建议按专业类别、信息类型等进行分类，按信息相关性和重要性进行分级，按急缓程度进行处置。还应明确提出各类信息的传递路径，如在大型复杂总承包项目建设中，设计图纸的变更、升版较多，如由各参建方分别对接势必造成图纸版本和使用管理混乱，必须明确图纸传递的路径，规范管理流程。

3.2.4 新技术新工艺创新应用制度

大型复杂总承包项目按照传统施工工艺和方法往往无法满足现场施工要求，需要进行大量“四新”技术的应用，为确保创新和应用的科学性，规范化形成技术创新成果，应由总承包技术管理部门建立技术创新应用管理制度，在工程前期制定“四新”技术应用计划，并根据应用计划的实施情况进行评价、总结、推广。针对“四新”技术应用的效果，制定完善的技术创新成果编制计划，对技术创新成果形成的过程进行统一管理和追踪，确保技术创新成果的及时形成，实现施工技术经验的积累和提升。

3.3 技术支持体系的建立

大型复杂总承包项目建设必然涉及到大量的“高、大、难、新”技术问题的解决，很多技术问题靠某一方的技术力量是无法解决的，总承包单位作为项目管理的主体单位，应将参建各方包括社会各方的技术力量进行整合，为技术问题的解决提供强力的技术支持力量，确保技术问题的顺利高效解决。总承包单位应当提前建立总承包项目技术支持委员会，充分挖掘总承包单位、分包单位等各参建单位以及社会各方等技术力量，为总承包技术管理提供技术支持，确保工程技术问题的顺利解决。要建立好大型复杂总承包项目的技术支持体系，总承包单位和各相关方要肩负以下工作职责：

(1)总承包方主要是组织和管理，总承包技术管理部门对总承包范围内各分包单位的技术管理工作进行统筹管理；解决总分包间、分包间的的技术协调问题；针对同一专业不同分包的情况，明确质量验收标准和工艺标准，确保最终实施效果的统一。

(2)勘察设计方主要是为工程提供完整的设计图纸和设计文件，并通过设计技术交底贯彻设计意图，同时还应利用设立现场设计代表的方式给施工以必要的和及时的技术支持和保障。

(3)分包方应当服从在总承包方的组织和领导下，按设计意图选择合适的施工方案、方法和工艺进行实施。

(4)监理方主要是通过对项目实施实体的检查，施工组织、施工方案、施工方法及施工工艺等的审批，保证实现设计技术意图，从而达到有效控制工程质量、进度和投资的目的。

(5)供货方的技术支持：对于大型复杂项目中存在专业性较强的大型成套设备，总承包方应尽早组织有经验的供货商，参与到工程的规划、设计、施工等阶段的技术支持活动中，将有利于设计、施工、安装之间的协调和交叉，节约投资，保证质量。

(6)社会各方技术支持：科研院所、高等院校、专业协会等社会机构技术实力雄厚，专家云集，通过他们可以从专业的角度深层次全方位分析技术问题。总承包单位要根据工程特点邀请相应专家担当顾问，前期就应进行系统、全面的技术研究和论证，实施过程中可以采取委托的方式，创新性开展科研、咨询、技术合作和研讨等技术活动，加强和补充项目技术支持力量。

4 结束语

在大型复杂总承包项目中，技术管理体系建立作为项目管理的重要内容，应根据工程实际特点，基于施工总承包管理模式成立专门的总承包技术管理部门，通过建立技术管理组织，制定技术管理制度、建立技术支持体系，从而形成完善的技术管理体系，有利于充分调动各方技术力量，建立高效工作机制，串联项目参建各方的技术管理工作，实现技术问题全面高效的解决，对提升项目管理效率、控制项目成本、推进项目建设进度、保障项目的质量和安全都有积极的意义。