中小型建筑企业发展探析

唐 静

(四川建筑职业技术学院土木工程系,四川 德阳 618000)

我国建筑业是一个庞大而充满生机的产业,在国家经济建设和社会发展中占有重要地位。建筑业也是最早推向市场前沿的产业之一,市场竞争历来十分激烈,中小建筑企业由于具有生产流动性、施工多样化、综合协调性和劳动密集性等特征,所以一直是风险和威胁较大的行业群体。

在中小建筑企业占建筑企业总数 90%左右(且大多数是民营企业)的今天,提高这些企业的竞争力具有十分重要的意义。中小建筑企业正处于内外夹击的生存状态,形势较为严峻。

1 中小型建筑企业的现状

1.1 利润水平低

近几年来,由于投资规模加大,建筑企业经历了施工任务、施工项目数量明显增加的大好局势,但是建筑企业仍处于微利的状态中,资金积累很慢,竞争力并无较快增长。从当前建筑业表面看,呈现一种比较明显的“矛盾胶着”状态。一方面建筑市场总量扩张,大多数建筑企业市场份额有了明显的扩大;另一方面,建筑企业似乎对这一好消息感受不深,承受利润下降、竞争加剧、风险加大等因素的困扰。据有关数据统计,近几年,施工企业的平均利润率仅为 1.2%,其中国有企业仅为 0.5%。可以认为建筑业处在整个产业链中的“生存部门”状态,其生产经营所得几乎只能维持其生存之需,是整个产业链中利润最微薄的部门。

1.2 竞争能力弱

对于我国中小建筑企业来讲,企业的综合竞争能力普遍要低于国外同行。具体表现在:内在综合机制不顺,竞争力不足;管理水平低下,管理模式滞后;技术应用层次不高,技术含量较低;国际经营承包经验欠缺,相应人才不足;习惯于寻找保护,竞争意识淡薄。

加入世界贸易组织对我国中小建筑企业来讲是一把双刃剑。一方面,在国际工程竞争中,由于成本优势我们也有一些施工企业到国外承揽一些工程,但由于中国在正式加入WTO以前,不能从自由服务贸易中获益,中国建筑公司在海外市场上只能获得国际金融机构投资或外资项目,真正能公平参与东道国政府和私人机构投资项目的机会很少。

1.3 中小建筑企业未来形势严峻

2005年以来,中央实施了一系列宏观经济调控政策,由于建筑业对宏观经济的依赖性大,其发展速度在很大程度上取决于宏观经济环境,取决于全社会的固定资产投资规模。所以,国家的每次宏观调控都不可避免地给建筑业带来较大影响。一方面,占建筑企业总数 90%以上的中小企业,由于规模不大,承接的又主要是中小工程,当前实施的宏观调控政策必将导致大量的低层次重复建设和中小建设项目下马,中小企业受到的影响也就首当其冲,一些经不住冲击的中小企业可能将面临萎缩和被淘汰出局的危险。另一方面,加入WTO后,行业壁垒减少,国内市场国际化,国内外市场全面融合,外国企业必定利用其在资本、技术、管理、人才、服务等方面的优势,挤占我国国内市场,尤其是工程总承包市场。因此,我国中小建筑企业面临内外夹击的严峻形势。

1.4 面临外部不公正的市场经济秩序

目前我国交易市场信用机制的缺乏,在招投标市场中造成一定的影响。这一领域中违反信用约定的现象比比皆是。如招标方暗定承包商,泄露标底、串标、不按合同承诺如期付款;投标方夸大施工能力,伪造业绩;偷工减料等。由于以上现象的存在,市场可能会出现局部性的逆向淘汰机制,劣质企业可能会驱逐优秀企业,从根本上削弱建筑企业竞争的基础,威胁企业的可持续发展。对建筑企业危害较大的还有工程款拖欠问题。拖欠工程款的历史由来己久,它形成于上世纪 80年代后期,进入 90年代以后愈演愈烈,数额巨大,成因复杂。目前,拖欠仍然十分严重。主要是政府投资项目和房地产开发项目拖欠严重。中小建筑企业常面临工程结算难、拖欠认定难、法院执行难状况。拖欠工程款的深层次原因,是我国没有健全法律法规体系,没有完善市场规则。

尽管近几年我国建筑业发展成就显著,建筑业增加值占国民生产总值的份额以及建筑业从业人员占全社会劳动生产者总数的比重等指标有较快发展,但是,深刻剖析当前我国的建筑市场实际发展状况和建筑企业尤其是中小建筑企业的经营、发展和生存现状,诸多现实的问题是不容忽视的。建筑业处于利与弊、机遇与挑战并存的时期。

因此,如何充分利用自身优势与资源,化解威胁,应对挑战,寻求相应的对策与变革,增强在国内与国际两个市场上的竞争能力,以确保在国内外市场竞争中求得生存与发展,已成为当前我国许多中小建筑施工企业必须认真思考研究的重要课题。

在市场竞争日趋激烈的今天,越来越多的建筑企业逐步意识到,要想在激烈的建筑市场竞争中站稳脚跟,持续发展,必须制定新的策略,实施战略管理。

2 改革现行组织管理体制适应战略实施需要

2.1 完善公司治理结构

2.1.1 完善公司的产权结构

按照中央对国企改革的要求,坚持“产权多元、国退民进、整体改制”的原则,引入多种经济成分,扩大民营资本比重,构筑合理的股本结构,这是企业改制后能否形成实力和竞争力的关键。要使公司的经营者真正做到责、权、利统一,真正成为企业的主人,形成自主经营、风险自负的机制。

2.1.2 引进非股东外部董事

在公司治理结构建设中,董事会的建设非常关键。董事已经成为一种职业,不是公司股东的董事在上市公司、在西方的非上市公司中普遍存在。因此,可以从社会上或公司内部聘请优秀人才和外部专家进入董事会,提高董事会的决策质量。这是公司要特别注意采取的方式。因为总体而言公司的经营管理人才素质不高;另外,董事会与经理层人员不能有太大的重叠;还有就是借助于“外脑”有利于克服公司存在的家族式管理弊端。

2.2 改革和调整公司组织管理体制

(1)为了有效地实施公司的战略,最大限度的发挥组织效能,公司应建立和完善下列制度:①健全的组织系统;②工程管理制度;③质量管理制度;④施工生产管理制度;⑤物料管理制度;⑥生产计划管理制度;⑦会计及财务管理制度;⑧人事及总务管理制度。

(2)企业竞争说到底是人才的竞争,人才资源己经成为企业的第一资源。因此,企业人力资源的整合、配置与开发、建设和管理己愈来愈成为企业提升竞争力、获取竞争优势的关键。应培养稳定的人才队伍,尊重人才观念,做到“任人唯贤”,克服“任人唯亲”。具体可从下面几方面努力:①建立以人才资源建设为核心的人才培训机制;②建立以“公平、平等、竞争、择优”为导向,有利于优秀人才脱颖而出的选拔任用机制;③建立以业绩为重点,综合考虑品德、知识、能力等要素的人才评价机制;④建立健全以深化分配制度改革为重点的人才激励机制。

2.3 向管理现代化转型

实现建筑业管理现代化必须全面落实公司管理的“四化”,即知本化、利润化、国际化、规范化,并进行管理体系的创新。

2.3.1 管理思想知本化

管理思想知本化即以人为本。在市场经济体制下,影响公司管理成败的因素众多,但起决定因素的是具有良好知识结构的人。管理思想知本化的实质就是要在“人力资源”开发利用上寻找突破。合理使用人才要根据公司新的体制和经营思路的需要,对人力资源进行有效的配置,做到人尽其才,推行全员劳动竞聘上岗,建立员工考核、奖惩制度。公司要真正使“竞争上岗制”成为有效发挥人才潜能的基本用人制度。

2.3.2 管理目标利润化

实现管理目标利润化首先是实施目标利润。可根据施工设计编制施工责任预算,并对施工成本进行核算分析,建立项目成本帐,预测出成本费用支出总额,合理地确定目标利润,使成本得到有效控制。其次是要实行全员利润管理。把公司内部的每一工程项目、每个岗位进行日、月、季、年利润核算、分析、反馈、考核。然后对工程、工资成本摊入,对利润形成实行全面监控。最后是分配管理:根据各部门、各工序、各职能、各岗位发生的实际成本、收人、质量,去核算分配利润指标,依此实现利润最大化。

2.3.3 管理组织国际化

管理组织国际化,主要是在公司改制后,按照法人治理结构和加入 WTO的基本要求,建立健全现代国际化公司制度。首先是法人治理结构要健全。其次是经营管理结构要合理,按照市场竞争主体需要,建立精干、高效、运行自如的经营机制,建立一套适应国际市场环境的规则。

2.3.4 管理制度规范化

管理制度规范化的基本要求是公司管理制度具有完整性、实用性和可操作性,充分发挥公司管理职能作用,保障公司追求经营利润最大化目标的实现。加入WTO后,公司“游戏规则”要与国际接轨。并可能与跨国公司直接对阵。因此必须找出公司管理工作中存在的问题,及时改进,寻求解决问题的办法,使公司能够更加适应市场的需求,取得更大的发展。

2.3.5 质量、环境、健康安全一体化管理体系整合创新

质量管理体系与环境管理体系以及职业健康安全管理体系是并列的管理体系,但是三者之间具有互通互补的关系,如果能够把三者结合起来一体化运作,那么结果企业会形成一个完整的管理体系。

3 采取有效措施全面提升公司素质

3.1 增强公司的决策能力

3.1.1 建立公司数据收集处理系统

数据信息准确、及时、有效是科学决策的前提与基础,公司要随时搜集来自公司内外部的各种信息。外部信息包括政治、经济、人口、法律、技术、竞争对手、市场等方面的信息;内部信息包括财务会计、研究开发、生产作业、人力资源、市场营销方面等。信息是决策的基础,在成本允许的情况下,应尽可能多地收集信息,收集越充分决策风险的可控性就越强。注意要采用适合于本公司的信息处理工具并尽量创造独到的信息处理方法。

3.1.2 建立现代企业制度

按照现代企业制度建立健全企业人事、财务、生产各项规章制度,并且公司“家族成员”要带头遵守。同时担任职务的“家族成员”应当量才使用,逐渐形成“唯才是用”的良好企业文化与制度。

3.1.3 外部咨询

对于重要而关键的决策要约请外部专家对公司的当前情况和发展方向进行诊断分析。外部专家往往是某一领域的权威人士,对建筑行业的现状和发展趋势有着比常人更深刻的洞察力,认真听取和充分考虑他们的意见和建议,对于公司避免不必要的决策风险有着极其重要的作用。

3.1.4 采用科学手段进行投标决策

决策可以借助一些科学的技术和手段。例如,针对公司中标率不高,可对投标决策所可能面临的风险进行识别和分类,借助德尔菲专家预测法(Delphi)可取得较好的效果。

3.2 培育公司的核心竞争力

如何判别建筑企业的某种能力是否为核心竞争力的标准是顾客价值性、稀有性、难于模仿性和不可替代性。其核心含义是,从建筑企业的客户的角度看,资源是有价值的和不可替代的,而从建筑企业的同行业竞争者的角度看,则是不可模仿的和具有生命力的。

3.2.1 顾客价值性

顾客价值性是指那些能为建筑企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。顾客价值性促使企业形成并执行战略,从而为特定的客户创造价值。这实际上是以客户为导向的竞争战略,战略的正确与否,主要取决于建筑企业对建设市场潜在客户的理解程度(市场潜在机会)。如建筑市场中 BOT融资建造模式,就是市场需求发生改变为建筑企业带来的机会,但并不是建筑企业都具有实施 BOT的能力。

3.2.2 难于模仿性

企业竞争力的难于模仿性是指其他企业在短期内不能轻易地建立起相类似的能力。其一,企业发展历史所形成的独特和珍贵的组织文化(企业文化),可能会让企业拥有在其他历史时期成立的企业所不能模仿的优势;其二,无法分清企业如何整合资源而取得的竞争优势,即由于无形资源的不可见性或模糊性,使得竞争对手无法清楚的了解企业怎样利用起资源形成核心竞争力而取得竞争优势。社会负责性,这意味着许多企业能力是负责社会现象的产物,如企业内领导者之间以及领导者与员工的人际关系、信任、友谊以及在供应商、分包商和业主之间声誉和战略伙伴关系等。

3.2.3 不可替代性

企业竞争力的不可替代性是指由于企业的某些资源由于不具有战略对等性而为企业带来的竞争力。一种能力越难被替代,它所产生的战略价值越高。能力越是不可见,竞争对手越难找到它的替代能力,越难模仿它的战略价值。如企业的专有知识以及建立在领导者与员工之间信任关系基础之上的工作关系,就具有很强的不可替代性。信任可以作为一种能力而成为核心竞争力。

3.2.4 稀有性

能力的稀有性是指极少数现有或潜在竞争对手拥有的能力。其具有的独特的价值,是企业专用性资产,比如企业信誉。我们同时还必须注意,任何一种能力都有其生命周期。随着市场环境和条件的变化,企业要想维持一种可持续的竞争优势,就必须不断调整其竞争战略,并以不同的方式充实和整合战略资源。

3.3 改善职工的知识结构与深化利用信息技术

一般意义上,建筑业属于劳动密集型和服务密集型的行业,从业门槛和科技含量都不是太高。另外不同的项目类型,对施工企业技术创新能力的要求也是不同的。如房屋建筑工程,施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面,如果对结构没有特殊要求,它所需要的施工技术基本没有特殊性,或者说施工技术基本上都是通用技术,创新更应注重对施工工艺的改进,以力求降低成本、提高建筑质量,从而提高竞争力。因此,从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术,可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑,建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求,因而提供总承包或施工服务的企业应具备相应的技术创新能力。对于新的结构,总是先有设计,才有施工技术和设备的改进,因此只有把设计与施工方法相结合才有施工的核心技术。

公司还应该尽快地深化利用信息技术于生产实践中。例如:构建公司内部局域网,使用管理信息系统 MTS,将目前公司单机操作改为无纸化网络办公;在互连网上建立公司自己的网站,通过互联网宣传公司的品牌形象;在深化利用现有的制图软件 AUTOCAD和预算软件的基础上,广泛运用工程项目管理软件MS.PROJECT、投标软件 STABS,客户管理系统,甚至进一步使用决策支持系统,数据库管理系统等。

3.4 提高公司资质条件

(1)公司必须制定与战略相适应的科技人才规划。公司要加大人才培养和引进力度,特别是要重点引进与培养工程技术开发、工程管理、信息技术、项目投融资等专业人才和复合型人才。

(2)完善人才薪酬激励制度以吸引优秀人才。公司要在现有人才激励措施基础上,实行灵活的组合薪酬对人才进行激励,人才组合薪酬应包括岗位工资,年终奖,激励薪酬,养老金计划和职务消费。

(3)塑造良好的技术文化环境。公司应注重技术文化环境的塑造。因为决定技术水平高低的往往是技术水平以外的因素,譬如文化、管理、资金、创新机制、对公司的中长期目标的评价等。一项技术不可能永远处于领先地位,但是积极的技术文化却能长久地使公司走在同行的前列。

3.5 学习与创新公司运作模式

3.5.1 加入国际联盟学习国际经验与规则

通过加盟,一方面可以利用他们的资金、技术与资质等参与国际流行的新型承包项目而求得发展实现共赢,另一方面也可以在合作中向其他公司学习国际上先进的管理经验、国际建筑市场的运作规则,从中得到锻炼与提高。

3.5.2 学会运用虚拟经营运作模式

虚拟经营这种模式主要是针对激烈的市场竞争,积极整合企业内部和外部资源,以企业协议合作的形式共同应付市场挑战,换句话说,就是调整与借用外部资源,以提高公司竞争力。在这种模式下,公司可获得诸如生产、设计、营销等功能,但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织,例如:公司的市场在广大农村,如果有时工程比较小,而且离公司又比较远,动用公司的设备显然很不经济,此时就可以根据协议租用当地企业的设备或使用当地施工队伍,实现虚拟经营。

对众多中小建筑企业而言,如何在强手如林的市场中,赢得生存和发展空间,是一个现实而紧迫的问题。如何在微观操作层面上解决我国中小型建筑企业竞争力不强的问题,是本文所要进一步研究的问题,也是提升我国建筑业在国际和国内市场上的竞争力的必由之路。

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