新电改背景下电网企业的价值链再造与管理创新

时间：2024-07-28

(国网宜宾供电公司，四川宜宾 644000)

2015年3月中共中央、国务院出台《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》(以下简称“新电改”)，核心内容之一就是确立电网企业新的盈利模式，不再以购销差价作为收入来源，而是按照政府核定的输配电价收取过网费，开放配售电侧的增量部分，允许民间资本进入[1]。11月国家发展改革委、国家能源局发布6个关于电力体制改革的核心配套文件，新一轮电力体制改革的大幕正式拉开。

世界范围内电力行业的改革始于20世纪80年代的智利，随后的英国电改产生了极其深远的影响，后来电改浪潮开始蔓延至欧洲、北美、南美和亚洲的一些国家和地区，他们在改革的过程中调整了组织结构，引入了市场机制[2]，创造了新的运作模式，优化了配套管理制度，所积累的经验和成果对当前我国正在进行的新电改具有重要的学习和借鉴价值。

1 国外电改回顾与我国电改走向

1.1 国外电改概述

世界上一些国家和地区在电力改革方面探索出了不少的模式、方法和机制。改革模式方面主要有英国的纵向分离模式、美国的纵向整合模式、法国的一体化扩张模式、日本的引入有限竞争模式[3-4]等；组织结构模式方面，主要通行的5种典型模式有垂直统一垄断模式、发电竞争上网模式、限制性趸售竞争模式、完全趸售竞争模式和零售竞争模式[5]；电价机制方面，主要有阶梯式电价、两部电价、分时电价、实时电价、容量电价制、季节电价制等[6]；市场运行模式方面，出现过批发市场开放模式、售电侧开放模式、POOL模式、NETA 模式、BETTA模式、PJM模式[7]等。

从多国改革实践的经验来看，电力行业的发、输、配、售4个环节中发电和售电环节可引入市场竞争机制，输配环节具有自然垄断属性，最好在政府监管下实行垄断性经营[7]。因此，在发电和售电环节引入竞争是电力市场化改革的主要着眼点，从引入竞争的进程来看，通常发电环节是率先引入竞争的环节，并随着售电环节逐步引入竞争而得到深化[8]。各国引入竞争机制模式的差别主要在于发电和售电环节引入竞争的次序、程度以及组织电力交易的方式[9]。电力改革的要点有立法调整、组织结构重组、市场建设、市场化建制、监管完善，并且都是采取逐步推进、分阶段实施的方式[10]。

1.2 我国电改走向

2002年国务院发布《电力体制改革方案》，该方案为电力体制改革规划了一条“厂网分开、主辅分离、输配分开、竞价上网”的市场化中长期路线，开启了电力市场化改革的大门，经过10多年的推进实施，取得了阶段性成就，在发电侧基本实现了市场化运作[11]。由于售电侧未进行实质性市场化改革，所以立法修法滞后、市场机制未建立、价格机制缺失、规划与需求失衡、资源浪费等问题仍然存在。新一轮电改主张有序放开输配以外的竞争性环节电价，有序向社会资本开放配售电业务，有序放开公益性和调节性以外的发用电计划，实现市场化竞争，加强监管、统筹规划，以优化电力资源配置，提升社会总体福利[12-13]。其中，电价改革、交易体制机制改革、交易平台构建、发用电计划改革、售电侧改革、发展分布式电源、提高规划和监管水平是核心的改革任务。随着各种政策出台和各类举措的实施，电力行业的发展将打开新局面，呈现新特征，主要体现在以下几个方面。

1)行业组织架构迎来重大调整

从国外的发展经验来看，行业组织架构调整是电改的必由之路。我国新电改方案提出了包括放开竞争性环节电价、配售电业务、发用电计划的“三放开、一独立、三加强”的改革计划，将形成“管住中间、放开两头”的体制架构，整个行业的基本运管格局有了新的变化。电网企业的职能转变将使其面临调整和重组，以输配业务、交易组织、售电业务为主要职能的组织将出现，配售端的逐步放开将诞生一批新的市场主体，用户端获得直接交易的许可后也将产生一批市场主体。

2)市场机制逐渐发挥作用

无论是哪国的电改，建立市场机制是重要的目标。电价改革将形成科学合理的价格体系，输配电价由政府在社会监督下核定，发售电价直接交易和竞争交易部分由市场机制决定，其余部分由政府定价。价格机制的调节作用将强化，竞争加剧、优胜劣汰，市场主体的经营管理水平将经受考验。此外，供需关系将会对价格产生很大的影响，供过于求价格下降，反之则升。市场的进入和退出机制将逐步完善，在发电侧和售电侧都会出现许多资本进入和退出的现象。

3)原有利益格局被打破

利益博弈是推进各国电改不断调整、变化、再平衡的重要因素。我国新电改的发用电计划改革将使得发电企业必须摈弃依靠有保障的电量电价赚钱的方式，必须主动去找市场，与用户直接交易是把双刃剑，经营管理水平高的企业将获得机遇，效率低下、经营不善的企业则将面临淘汰，呈两极分化的态势。电网企业则不再靠买电卖电赚取利润，从中间商变身成为服务商，破除了“独买独卖”的垄断格局，新的市场主体的介入和直接交易的产生都将使其收益降低。民营售电企业作为新的利益诉求者将进入电力行业，分走原有市场主体的份额。

4)产生新的交易平台和交易关系

新电改计划分开电网企业承担交易业务的部分，创建电力交易市场，也就是一个新的交易平台，欧美许多国家在电改中都创建了类似的平台。在交易平台上将产生许多新的交易关系，比如发电企业和用户之间交易、电网企业和售电公司的交易、售电公司和发电企业的交易、售电企业之间的交易、用户侧分布式电源提供者和其他市场主体之间的交易等。

5)用户被赋予更多的权利

售电侧的市场化，将使得售电市场主体增多，用户拥有更多的选择权利，可以自由地选择售电企业，甚至可以直接和发电企业进行交易。在供过于求的情况下，用户的权力明显变大。

6)市场主体经营管理难点与风险凸显

随着市场机制的引入，市场主体将面临巨大的竞争压力，营销、成本、效率、技术、人力资源都将是管理的难点问题。此外，随着各类自发性交易活动频繁，以及各类主体的进入，拖欠款项、违约、投资失败等风险将增大。

7)监管难度增加

从国外电改市场运行模式的演进可以看到，监管是一个重大难题。售电侧的放开将加大电网的统筹规划难度，新的业务运作模式下，电网公平接入、项目审批、安全监控、市场准入资格审查、价格监督、信用核查、环保监察等监管工作的难度都将增加。

2 新的背景和趋势下电网企业新价值链的构建

电网企业是新电改中受影响最大的市场主体，其面临的挑战远大于获得的机遇，只有改革创新、转型发展才能有效应对新形势、开创新局面。在垄断权力被稀释后，电网企业应充分转变观念，用市场化、竞争化的思维来制定新的发展战略。价值链是一个用来梳理企业经营管理活动，寻找价值创造逻辑和收益获取方式的强大工具。图1是根据已有研究和电网企业运管实际情况梳理出来的原有价值链图[14-19]。企业经营管理的活动分为基本活动和辅助活动两大类，基本活动中创造的利润点主要在售电环节，也就是所谓统购统销赚取差价的方式。辅助活动中，技术研发可以降低电网的运维管理成本，精益管理可以减少浪费，都从节支的角度为电网企业赢得了更多利润。

注：星号代表利润创造点，数量表示程度。图1 电网企业原有价值链图

新电改背景下电网企业面临形势复杂，竞争压力空前，以前通过“独买独卖”赚差价的价值获得方式将面临改变，价值链的关键环节被破坏，精益管理、技术研发等辅助性活动也没有更多的挖掘空间，电网运维、电网建设等成本支出活动没有高额的补贴也将出现问题，因此必须重新构建一条价值链(见图2)来定位新的发展方向和着眼点。

注：星号代表利润创造点，数量表示程度。图2 电网企业新价值链图

从国外电力改革发展经验来看，以市场为导向的电力运作模式是大势所趋，其关注的重点在交易平台的建立、市场机制的构建、电价体系的完善、投资激励机制优化和服务质量提升等。所以在新电改背景下电网企业的基本活动也应重新设置，基本活动定义为项目投资运营、交易平台运作、市场营销、输配电、服务管理。辅助活动设定为人力资源管理、“互联网+”、技术运营、精益管理。

对比原有价值链可知，新的价值链是经过一系列的拆分、合并、重构、新增之后而得出，精炼与丰富了企业的运营管理内容，构建了新的业务模式和盈利模式，给企业带来一些新的发展方向和新的利润增长点。具体而言，其改进优化点及价值创造逻辑主要包括以下几个方面。

1)以市场化为导向输出多个利润点

电网企业新链的所有活动均以市场化为导向来开展，在原有条件和基础上进行整合与提升，产生新的利润点。基本活动和辅助活动都融入了投资分析、价值工程、成本管理、需求分析、多元化等经营思维和方法，为利润的创造打下了良好的基础。所有活动中只有“交易平台运作”活动不是利润创造点，但这恰是平台化运营的主要方式之一，用到了“免费”的商业模式，实则是为开展其他经营活动做积累、攒“流量”。值得一提的是，辅助活动也都确立了相应的盈利目标，打破了将其视为后台支撑的局限，意在使其走向前台，直接对接用户，创造新的收益。

2)利用专有资源创造优势

规模大、覆盖广的输配电网络是电网企业的专有性资源，所以价值链中应将输配电作为一个重要的利润来源，其实现方式就是收取输配电的过网费，符合新电改的要求。电网企业在长期的技术研发、应用实践与安全管理中积累了很多的经验和成果，可以视为宝贵的专用性资源，可以把技术研发和电网运维整合成技术运营活动。用经营的思维来投资研发与生产，同时将其应用至自身的电网运行维护中，产出技术成果，输出给配电、售电公司和一些大体量用户来盈利。电网企业在长期服务用户的过程中，积累了不少的经验，掌握了不少的需求端信息。基于此，电网企业可以使用顾客参与、客户关系管理、可视化管理、智能终端服务等服务管理手段和方法来主动走向市场、面向顾客，设计更多更好的增值服务，创造新的业务模块来升级原有简单的服务活动，将自己打造成为服务管理解决方案的提供商。

3)开拓创新带来新机遇

新价值链中市场营销活动丰富了以前购电售电的简单模式，将通过创造科学的营销体系，系统地使用各种方法和手段，推出更多面向需求的产品和服务类别，创建市场化的定价决策机制[20-21]，开展需求预测，构建新的盈利模式等全面提高市场营销能力的办法，抢占更多市场，获得更多利润。“互联网+”作为社会热点是新的思维理念，也是强大的信息工具，更是创新型的管理方法，电网企业应充分开展“互联网+”的各项活动，建立统一的网络服务平台，整合原有业务，开拓延伸性、增值性业务，丰富与完善服务功能，将自身打造成为一个服务运营商，实现创新式发展。

4)超前准备规避未来风险

项目投建运营活动将把建设中心任务从过去仅停留在电网建设、运行维护层面的一些论证、规划、投建工作拓展为项目化管理任何与经营相关的活动，全流程、科学化地开展项目可行性论证、投资回收分析、风险评估、财务预算、计划制定、过程控制、反馈改进等工作，为开展各类投建运营项目做好提前准备，在提高把控能力的同时拥有更为专业的风险规避手段。人力资源管理作为一项重要的辅助活动应该在新的价值链中予以充分重视。一方面，走市场化的转型之路需要培养、更新人才队伍，新机遇、新挑战都需要人才去把握应对。另一方面，电网公司开展技术输出的业务可以包含配套人员的输出，既可以通过提供综合解决方案更好获利，也可以解决将来因节支提效带来的富余人员安排问题。这些人力资源的管理问题都需要建立完善的人力资源管理制度体系及配套方法工具，所以应将其打造为一项重要辅助活动。

3 基于新价值链的管理创新建议

新价值链的构建找到了一些新的价值创造方式和利润增长点，使电网企业有了转型发展的新方向和新重点，下一步的实施和推进需要许多的管理活动来支撑与保障。从各国的电力改革过程来看，只有顺应市场化大势，适合自身状况的管理方法和手段才能真正落地，取得实效。我国电网企业转型发展的背景环境、资源优势和存在问题都具有一定的特殊性，所以应结合自身特点，通过管理上的创新突破来把握机遇、解决问题、获得发展。

1)探索构建业务导向的组织结构

组织结构的优化应在已有基础上以业务为导向，对业务进行重组、重构与延伸，从而整合出新的组织单元。具体而言，应探索组建专门的输配电公司，专门管理输配电业务、电网运维、过网费收取等工作；组建项目投资公司负责电网建设与市场化经营项目的信息收集与分析、规划论证、投资、融资、风险评估等工作；积极主动组建专门的电力交易管理公司，负责发售电侧的交易组织、信用评价、信息展示等工作；成立专门的售电公司负责营销体系建设、营销活动开展、营销机制创建、售后服务管理等工作；成立专门的信息、技术管理公司负责IT基础设施建设、系统研发、“互联网+”实施、大数据管理、技术管理、技术输出等工作。

2)开拓新商业模式

从新电改发展走向和给电力行业带来的影响可知，电网企业拥有不少的发展机遇，也面临较大的经营压力，因此拓展新的商业模式为自身明方向、谋发展十分必要。首先，构建平台运营的商业模式，将输配电、技术支持、智力输出、交易管理、信用公正作为优势资源来支撑平台运作，通过类似“免费”模式，吸引发电企业、售电企业和用户在平台上开展交易，进而获取相应的收益。其次，建立企业对企业的商业模式，发挥自身在电力技术方面的优势，为用户提供安全用电、电力托管、电能替代、综合用能管理、需求侧管理[22](避锋、错峰、节约用电)、电力辅助服务(电能质量服务、可中断负荷服务)等一系列增值服务来实现盈利。最后，创建企业对个人的商业模式，提前布局电动汽车服务、分布式电源经营、储能、智慧家庭服务等业务来拓展零售市场。

3)全面应用“互联网+”工具

通过“互联网+”的运作模式创建在线化的服务平台，将交易运作、投融资、购电售电、售后服务、合约管理、增值业务等整合集成，充分利用互联网联接客户，输出产品和服务。建立大数据系统，常态化地开展各类数据采集、梳理、分析，挖掘客户需求，为电网企业的各类决策活动提供支撑。应用互联网和先进传感技术创建电力物联网，为电力供给与需求的高度对接创造基础，让技术与市场更好地互动，为多方创造价值。

4)创新激励机制

应市场化运作的要求来充实人才队伍，通过招聘、引进的方式充实金融、营销、设计、IT、管理等“非电”专业人才，为其制定专有的激励制度。为技术工作者提供内部创新的“创客”平台，设定合理的分成机制，激励各类有价值的研发与创造活动，为提高企业自身技术功底和开展技术运营活动提供保障。此外，也要优化普通劳力性质工作者的激励机制，打破“大锅饭”，实现多劳多得，提高劳动生产率，提前为企业减负，增强抗压能力。

5)开展知识成果管理

优化知识成果管理体系，全面开展知识成果管理和输出工作。界定知识成果的范畴，包括：技术发明、专利、管理工具、方法制度、标准等。完善内部知识成果管理办法，内容涵盖如何申请、分类、存档、分享、输出、保密等。开展知识成果应用，将好的知识成果推广应用至企业内部的各部门和分支机构，通过实践和总结来不断充实、升级知识成果，并对外输出。

6)重塑品牌

大力开展技术服务、营销策划、产品设计、服务管理等工作，将电网企业打造成为综合能源服务商，给电网企业树立良好的市场主体形象，让用户感受到转变，体验到服务与价值。更加积极地参与地方规划与发展，加强在农业用电、居民用电、重要公用事业、公益性服务用电领域的普遍服务力度，倡导节能减排、绿色发展，从而树立良好的企业社会形象。最终，让电网企业成为一个用户依赖、社会认同的优秀品牌，不但重视经济效益、客户价值，而且还兼顾公众福利、社会效益。