关于加强电力企业人力资源管理的思考

邓 霞

(重庆江北供电局人力资源部,重庆 401147)

0 引言

当前,社会经济形态已从工业经济和工业社会向知识经济和知识社会转变,企业之间的竞争也从产品、品牌的竞争转变为人才的竞争,人力资源已成为企业第一资源。随着中国电力市场化改革进程的深入推进和加速发展,电网企业都将作为市场主体站到竞争的起跑线上接受严峻的挑战和考验。电网企业人力资源管理具有人才密集、管理规范、员工忠诚度高、人员流动率低、劳动关系和谐、培训体系健全等特点,但也存在一些制约企业竞争力的瓶颈问题,如人才短缺与人员富余并存的结构性矛盾突出,薪酬激励和职业发展机制不尽合理,高度集成的人力资源管理信息系统和共享管理平台尚未建立,人才评价与成长机制亟待完善等[1]。因此,加强人力资源管理,改进组织行为,提高绩效,成为电网企业的当务之急。

1 电力企业人力资源现状

当前电力企业的人才总量、结构,并不能满足电力事业飞速发展的需求。员工队伍的素质与“一强三优”现代公司的要求还有很大差距,具体表现在:

(1)人才总量不足,素质不高。2008年底的统计数据表明,某企业第一学历为研究生的有 34人,全日制本科及以上学历者仅 91人,占职工总数的12.38%;有高级专业技术人员 22人、中级专业技术人员 100人,分别仅占职工总数的 2.99%和 13.6%;有高级技师 5人、技师 46人,分别仅占职工总数的0.68%和 6.26%。电网企业中,各类人才普遍存在专业单一、技能不高、知识更新缓慢的现象,人才的实践能力和创新能力明显不足。人才总量不足,素质不高,已成为当前制约企业发展的重要因素。

(2)人才布局不合理。现有各类人才中,工程技术人才比例偏高,经济管理人才紧缺,专业比例失衡,企业人才整体结构与市场竞争机制不相适应。同时,因高学历、高职称、高素质人员大多集中在生活条件较好的机关本部或直属单位,车间及班组中高学历、高职称人员比例很少,尤其是在生产、经营第一线能实际解决问题的更少。人才总量不足和局部浪费的现象并存,制约了人才的有效利用,限制了人才的发展空间。

(3)人才储备薄弱,电力企业的未来发展战略不明确。在电力体制改革的新形势下,为了提高经济效益,增强企业竞争力,为用户提供更高质量的服务,变革企业的人力资源管理势在必行。由于现行管理机制的束缚,现有的高层次人才、复合型人才、高新技术人才出现断层,后备人才短缺。特别是懂生产、会经营、通管理的复合型人才更是奇缺,持续发展的后劲不足。

(4)创新意识不够。由于长期处于计划经济体制下的经营模式,管理僵化。“铁饭碗”、“铁工资”思想严重,使相当多的管理干部没有变革的压力,其管理思想保守。不少人缺乏更新知识的观念,被动应付眼前的工作。加之企业本身没有有效的激励机制,使广大员工的主人翁责任感调动不起来,积极性难以发挥,更谈不上对企业发展进行创新性思维。

2 电力企业人力资源管理面临的问题

人力资源管理体系未能全面建立,电网企业虽经一系列改革,但大多企业的人力资源管理和开发仍处于人事管理阶段,没有建立起一套适应企业发展战略的人力资源管理模式[2]。虽然初步建立了绩效考核体系,但绩效评价粗放、不够科学公正;针对性、可操作性不强,绩效考核不认真、存在走过场的现象;薪酬等级差别不大,企业缺乏活力和竞争力;对员工培训工作重视不够,培训的针对性、实效性不强,人力资源未能得到有效开发[3]。

(1)人力资源管理理念落后。由于长期受计划经济的影响,加之电力企业的垄断地位,市场化程度较低,人力资源管理观念相当陈旧,导致在人力资源管理和开发上仍属于粗放型管理,多数企业还停留在“人事管理”上。即使在组织机构上设置了“人力资源部”,但实质上仍是换汤不换药的“人事处”。

(2)人力资源结构不合理。由于配置不科学,又缺乏必要的人员流动机制,造成电力企业的人员规模太大,结构不合理,人均产量和贡献率低,人员职业素质不高,专业分布不均衡,技术人才奇缺。

(3)人力资源管理核心机制不适应市场发展。电力企业基本沿袭了原有国有企业的人才管理理念,同时受政策影响,人员流动受到制约,人才的评价机制缺乏客观性,薪酬激励、人才培养机制不适应市场需要,严重制约了人力资源的开发与利用。

这一系列现象表明,如果不尽快通过对人力资源存量和流量的调整,以及对人力资源管理机制进行创新,电力企业将跟不上新形势之下对现代人力资源管理的要求,从而直接影响电力企业在完全市场化后的外部竞争力。因此,人力资源已经成为电力企业参与竞争和发展的瓶颈,变革势在必行。

3 加强电力企业人力资源管理的途径

(1)加强对人力资源培训的投入和管理。企业战略目标的实现,离不开培训,培训是一项开发活动,培训虽不直接生产产品,但对员工进行知识更新、传授新的技能和技巧,这本身就是对现有劳动力进行再生产。要把人力资源开发培训当作企业经营活动的重要内容,搞好开发培训的管理。首先,员工培训应在职务分析的基础上进行;其次,员工培训应与能力开发和人员合理流动有机结合;再次,员工培训必须结合企业的人力资源现状和企业的年度发展计划,制定培训计划,有组织地实施;最后,要做好培训后的效果评估,确保培训的效益。企业培训系统的主要任务是提高企业人力资本存量,以适应强化现代化管理的要求,从而提高企业的市场竞争力,解决企业的生存和发展问题。

(2)组织制订人力资源招聘体系,合理招聘、选拔、配置、使用人力资源。企业要树立“以人为本”的管理思想[4],高度重视人力资源开发与管理,积极实施人才强企战略。在人力资源的管理中,需要组织和制定人力资源招聘体系,合理招聘、选拔、配置、使用人力资源。企业通过市场的需要,一方面淘汰一些不能胜任工作的员工;另一方面,由于人才在遭到闲置、压抑或浪费时,会本能地利用市场机制“跳槽”,寻求更好的发展空间。因此,电力企业不仅要为人才营造良好的成长环境,最大限度开发和激活雇员的才能,而且要积极为他们提供锻炼、实践的机会和舞台,使雇员的个人收益、自我实现需求在与企业共同发展中得到满足。同时,在企业内部积极树立“注重实绩、竞争择优”的用人理念,通过竞争上岗、绩效考评、动态管理,使优秀人才在竞争中施展才华,脱颖而出。

(3)建立弹性人力资源管理模式,形成优胜劣汰的竞争机制。人力资源规划的刚性特点,其实是电力企业人力资源管理的致命伤。电力企业由于计划经济时代承担了太多的社会功能,随着国家经济体制的转轨,电力体制的改革,负担沉重的电力企业必须卸下包袱,轻装上阵。这除了国家构建社会保障体系以保障国企改革的顺利进行外,电力企业自身也应该抓住电力体制改革的契机,裁减人员,使企业中的人力规划恢复一定的弹性[5]。同时电力企业应该建立和完善优胜劣汰的竞争机制,让职工通过竞争上岗,充分发挥主动性。一般认为员工的流动淘汰率低于 2%是企业的“死亡线”,高于 6%企业才能生存。这样才能保证绝大多数员工的积极性都处在一种激活状态。

(4)推行精细化战略绩效管理。从财务角度、客户角度、流程角度、学习/成长角度等四个维度,建立从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进到绩效结果运用的闭环绩效管理体系。并与薪酬激励、职业发展培训开发等功能模块有机对接,建立以高绩效为导向的企业文化,将业绩、能力与个人回报紧密联系,显著拉开业绩表现的回报差距,激励员工更加投入工作,促使员工主动开发自身潜能,不断提高工作敬业度和业绩表现,确保企业战略成功实施及绩效持续增长。

根据岗位分析确定绩效考核指标体系,充分发挥绩效考核功能[6]。根据考核目的,对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析,确定考核指标。并且在指标设计上尽量采用量化指标,减少主观性和随意性,科学、真实地评出每位员工的考核得分。员工的考核结果要与报酬、晋升、激励直接挂钩;考核结果要及时反馈,如果只作考评而不将结果反馈给被考评的对象,考核便失去它最重要的激励、奖惩与培训的功能。

(5)要着重于人力资源的整体开发。电力企业要适应市场经济发展的需要,必须拥有大量的优秀人才。为此,在人力资源管理中,人才培训与开发工作要围绕目标展开,一是既要着眼于当前生产和工作的需要,又要有长远的战略眼光;要对现状进行认真分析,根据企业的发展做出科学的预测规划,并在此基础上,制定切实可行的人才发展计划。二是要加强对专业技术人员和管理人员的培训,使他们及时了解、掌握行业新业务、新技术和现代管理知识;对新上岗和拟从事新岗位的工作人员,要先培训,考试合格后再上岗,逐步实行持证上岗制度。三是要想方设法吸引人才,留住人才,积极从外系统、外部门吸收专业人才。四是要充分挖掘现有人才潜力,对现有人才专业类别、数量、层次进行分析,注意合理使用人才,实现人尽其才,才尽其用。

(6)组织实施劳动合同管理,处理好劳动争议和解决劳资纠纷[7]。做好劳动用工管理是企业依法经营管理和提高防范经营风险能力的一个重要环节。电力企业必须对劳动用工方面的薄弱环节有清醒的认识,并注意做好以下几方面工作:①建立健全与之相配套的规章制度。用人单位要依照国家法律法规,建立健全支撑劳动合同制度运行的配套规章制度。②进一步完善劳动合同内容。劳动合同是用人单位与劳动者双方权利义务的体现,《劳动法》规定的必备条款必须在合同中明确并尽量细化。③建立劳动合同台帐,强化劳动合同的日常管理。④注重用工资料的保全。电力企业应重视当前劳动合同管理方面存在的问题并采取切实有效措施,运用《劳动法》调整协调好用人单位与劳动者的劳动关系,维护企业和职工的合法权益。

(7)注重企业文化建设。三流企业人管人,二流企业制度管人,一流企业文化管人。一流的企业靠文化管理,企业只有“文化”起来,才能真正实现可持续发展。企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等。企业塑造活泼进取、不断创新的企业文化,使“员工和企业一同发展”,要正确处理好员工不同思维模式、行为方式和价值取向之间的冲突,建立和谐、包容、积极向上的多元化文化氛围,去积极地吸引人才、开发人才和留住人才。

4 结束语

伴随着电力体制改革和建设现代企业制度的进程,电力企业体制、机制和管理创新的任务相当艰巨。电力企业不仅要明确人力资源管理的重要性,还要运用现代科学的管理手段作为指导,重视员工、培训员工、激励员工、吸引员工、留住员工,真正地做到“以人为本”,努力创造出一个“人尽其才,才尽其用”的环境,最大限度地发挥人的潜能,实现企业利润最大化。从而打造出一个高效、优秀的团队,来迎接市场的新机遇和新挑战。

[1]黄庆南.电力企业要走人才强企之路[J].广西轻工业[J].2008,(11).

[2]孙静.知识经济条件下的人力资源管理创新[J].社会科学家,2008,(5).

[3]李宁.试论新形势下我国电力企业的人力资源管理[J].科技创业月刊,2005,(7).

[4]林锐.浅谈我国电力企业人力资源管理[J].中国电力教育,2008,(管理论丛与教育研究专刊).

[5]余滨,王宗军.知识经济时代企业人力资源管理的对策[J].当代经济,2005,(10).

[6]杨实俊,王晓红.知识经济背景下的电力企业人力资源管理策略[J].中国电力教育,2008,(4).

[7]刘星,周福祥.《劳动合同法》下的基层供电企业劳务派遣人员管理思路[J].中国电力教育,2008,(11).