集团型企业总部采购管理工作探讨

中国纺织机械（集团）有限公司 周一飞/文

A集团属于传统的机械制造业，拥有多家制造子公司，子公司都是利润中心，但各子公司客户及其产品高度相关。集团总部独立运行，采取运营管控模式，是战略决策中心和运营管理中心。在此以A集团总部为例，就企业集团总部的采购管理工作进行探讨。

1 集团总部开展采购管理的必要性

1.1 适应市场竞争的需要

企业间竞争也是供应链的竞争，面对竞争采购供应链变革速度难以满足市场前端需要，需要从战略上进行顶层设计，推动企业供应链变革，提高供应链保障和支持能力，满足客户多样化、持续升级和快速交货的需求。

1.2 优化资源效益

各企业采购支出占其销售收入的60%～80%，管理采购支出对正常经营和盈利至关重要。集团各企业采购需求高度相关，供给侧有很多重合，具有很大的整合效益空间，也可为供需双方深入合作创造条件。同时，可以通过管理团队、库房、数据信息等资源共享降低成本。

1.3 规范运行，防范风险

采购工作流程长、涉及环节多，隐含权力，具有寻租空间，通过规范化、信息化、透明化以防范寻租行为，避免企业损失。

2 集团总部采购管理的主要任务

A集团总部着眼于整体性、战略性、关键性的事务。总部采购管理兼具管理和服务职能，主要任务是围绕集团发展战略，统筹规划采购工作，优化体制机制，推动战略采购和流程变革，搭建公共平台为子公司提供服务，提升采购保障能力，创造采购价值，保障生产经营和整体经营目标，支撑集团可持续发展。

2.1 制定统一采购规划，统筹采购管理工作

A集团发展战略是成为一流企业。市场需求不断升级、采供关系走向深入合作、供应链管理技术也在快速发展，这些都要求管理者系统思考、长远规划采购工作。在对客观环境、内外资源状况、自身现状进行研判后，按照聚焦战略、专业化管理、集约化经营的原则，A集团总部每年制定采购规划并滚动实施，已成为战略执行的有效支点。经过近几年的持续努力，A集团持续开展流程再造，已经取得较好成效，管理体系日趋健全，初步实现制度化、流程化、信息化，运行质量有了明显提高，供需关系正在向合作双赢转变，采购供应链的服务保障能力得到增强。

2.2 建设职责清晰的采购管理体制，强化采购管理职能

A集团采购对象种类规格众多、采购流程涉及多个部门和大量供应商，管理复杂度较高。总部以采购供应链流程为导向，按照专业化管理、职责全覆盖、不相容职责分离、兼顾效益和效率的原则，确定了统一归口、统分结合、分级管理、分工负责的采购管理体制，推动采购管理体制不断优化。

A集团总部采购组织结构图

主要特点：

一是在总部层面设置采购委员会和采购中心负责统一管理集团所有采购工作。采购中心内设采购管理部和集中采购部分别负责集团采购管理和集中采购业务，有利于协同高效。同时要求企业建立相应采购管理机构，明确管理职责，接受总部管理。

二是管办分离。将采购管理和业务操作的不相容职责分离，防范全过程操作的风险。同时，大力推动企业强化采购管理职能，指导开展供应商管理等工作，弥补管理短板。

三是子公司内部按采购类别分工负责。生产用物资、工程建设、办公用品、服务等各类别的需求特点、供应渠道、管理策略差异很大。A集团确定归口管理、分工操作的方式，采购部门总体负责采购管理，相关部门分工操作。通过管理制度流程、过程参与、采购信息平台、监督检查等手段来实现流程规范和透明，又能保证专业化和效率。

四是实施集中采购。对钢材、电气控制、轴承、皮带、气动元件、进口件等大宗通用以及关键生产性物资，采购需求有很强共性，由总部组织集中采购、统一对外，总部与子公司共同管理，其他物资采购由企业自行管理。

通过管理体制的优化，A集团实现了采购管理与监督职责全覆盖，能够保障采购规划有效执行和采购业务的顺畅，同时控制住采购风险。

2.3 打造采购服务平台，支撑集团采购业务平稳运行

A集团总部在信息系统、集中采购、市场研究等方面统筹建设公共服务平台，服务各子公司采购业务，为各个层级的采购业务和管理工作提供有效工具。

建设采购信息平台。在ERP系统的基础上，建立统一的SRM采购信息系统，功能覆盖供应商管理、寻源管理和订单管理三大业务流程，与OA、ERP、QM、PLM等信息系统集成，实现集团内共享数据，线上流程畅通。实施以来，采购业务已经全部线上运行，初步实现全流程信息化。又通过规范管理、控制变动、优化指标等措施逐步提高数据质量。正在开展大数据管理，为精益管理和采购决策提供支持。

建设集中采购平台，对纳入集中采购的物料开展统一管理，逐步整合内部需求和外部供应商资源，统一标准、统一供应商和渠道、统一价格，选择并与有实力的供应商合作，已在电气控制、轴承等类别上取得了良好的综合经济效益。协调供应商参与产品研发、工艺技术开发等工作，有力支撑了集团技术创新。

同时，总部为子公司开展采购寻源、价格管理、大宗物资市场监测等方面提供支持，进一步发挥总部平台支撑作用。

2.4 建立多维度的运行管理机制

A集团总部从战略执行、业务流程、运行管控等方面构建了多维度的采购管理机制，保障采购工作得以顺畅运行，促进运行质量持续提升。

战略执行方面，总部将采购发展规划和集团年度重点工作细化并下达子公司，以日常指导和采购绩效管理保证重点工作的落实。

从业务流程上，制定了覆盖各种采购类型、全流程、统一的采购管理制度，固化于信息系统，与技术、质量、生产等相关制度共同构成采购制度体系，并在实践中不断完善。

建立业务运行监控和整改提升机制。通过信息系统对采购业务日常运行状态进行监测和分析，及时发现异常情况，明确业务改善目标，开展整改提升，重点改善一次交验合格率和交货及时率，推动企业和供应商共同努力改善运行质量。

以流程为导向，建立跨层级、跨部门的采购协同管理机制，共同参与采购项目管理，事前策划、公开沟通、及时协调，实现全过程的公开透明，保证相关利益主体的参与权、决策权，有效提高决策的合理性和可操作性。

2.5 管控供应商核心资源，提高供应链保障能力

供应商队伍极大地影响着企业的产品质量、成本、反应速度等核心竞争力。A集团总部把供应商管理作为管理重点，通过供应商发展规划推动企业开展分类管理、结构优化、逐步提升，逐步建立与集团发展相适应、有竞争力的供应商队伍。

一是开展供应商全生命周期管理。建立供应商准入、使用、评价与退出的流程、管理标准以及配套的政策，将供方分为潜在、临时和合格三层，实施统一的供方清单管理，解决标准和执行不一以及无法共享等问题。严格控制供方准入，从源头杜绝低质量供方进入。规范评价模板、利用SRM信息系统，不断提高供方评价质量。制定供应商使用细则。公开透明的供应商全生命周期管理流程正在建立和完善。

二是推动各企业优化供应商队伍。针对供应商队伍分散和参差不齐的状况，立足于集团整体现状和战略，通过对供应商队伍的分类和有效评价，分类别组织推动供应商结构的整合优化和能力提升，实现供应商与集团的协调发展。供应商队伍不断精减，采购集中度和采购保障能力都得到提高。

三是直接管理核心供应商。对电气控制等主关件的核心供应商，A集团总部直接参与管理，分类别推动建立合作关系，共享资源，共同开展技术创新、降本增效等工作，提高供应链竞争力，为客户提供满意的产品和服务。

四是共享供应商资源，为子公司提供寻源支持和供应商管理的技术支持，为供应商提供更多合作机会。

2.6 提升采购人员素质，打造专业化管理队伍

通过“外引”和“内生”培养专业化、复合型、年轻化的采购人才是采购队伍建设的长期重点工作。一是组织开展专业培训，制定鼓励政策，创造良性成长和发展环境，激励采购人员学习掌握采购专业技能，提高自身素质能力。二是吸引具有技术工艺等背景的技能人才进来，加大对年轻骨干人员的培养使用力度，推动采购队伍结构优化。三是统筹采购人员使用，内部交流，共享管理资源，实现均衡发展。四是组建跨部门的专家团队，负责采购工作中的专业技术支持。

3 集团采购管理实践中的难点

第一，一些企业管理者的思想观念保守，不能完全理解供应链管理的理念、方法，管理习惯僵化，重业务、轻管理，流程变革缓慢，导致采购工作仍停留于传统的买卖交易层面。需要建立供应链思维，把采购供应链管理上升到战略高度，主动推动供应链变革。

第二，管理基础仍然薄弱，制度、流程、标准、数据不健全，精细化程度不足，还需要通过长期努力，开展精益管理，夯实管理基础。

第三，各个相关利益主体的利益难以统一，固有利益格局成为阻碍。需要在采购管理的各个环节建立公开透明的流程和机制，让利益相关方共同参与，以整体利益最大化为衡量标准，保证过程和结果科学合理。

第四，各部门协同不足，管理碎片化，削弱了管理效果。必须让以流程为导向的供应链协同机制发挥作用，站在全局高度上统一行动，形成合力。

第五，采购人员管理能力不足，缺乏专业技术背景和管理能力。需要制定发展计划，提高采购队伍整体素质。

4 总结

集团企业采购管理方式各不相同，但都要立足实际，把优秀成熟的管理经验与自身实际集合起来，形成适合自己的管理模式。A集团近几年来在采购管理实践中，不断摸索采购管理的方式方法，围绕需求、问题和难点，立足整体效益和价值创造，从制度建设、供应商管理、采购信息化到精益管理，逐步推动各子公司及集团总部采购管理能力大幅提升，对制造型集团企业开展采购管理具有较强的借鉴意义。