监理质量评价中内部对标管理的应用研究

李子 乔韵 曹冰琳

1新疆石油工程建设监理有限责任公司

2新疆油田公司工程技术研究院

3中国石油天然气股份有限公司青海油田分公司采油五厂

工程监理[1]是指监理单位受建设单位委托，根据法律法规、工程建设标准、勘察设计文件及合同，在施工阶段对建设工程质量、进度、造价进行控制，对合同、信息进行管理，对工程建设相关方的关系进行协调，并履行建设工程安全生产管理法定职责的服务活动。工程监理采用的控制、管理、协调等监理手段均为管理活动。管理活动开展的好坏无法通过数据量化，但可以通过指标进行衡量，这是监理企业开展对标管理的基本出发点之一。量化的、清晰地、统一的指标是衡量管理好坏的依据；监理业务的专业性、复杂性、属性等各不相同，开展层次分明且重点突出的对标管理，使得若干监理工作板块因为指标体系的有效设置，达到精准反映工程监理过程管理真实状况的目的，有利于监理企业评价其内部项目监理机构监理工作开展的好坏，从而查找短板，有的放矢地制定业务提升与整改战略。

1 对标管理概述

对标管理[2]即标杆管理，又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。这是一种直接的、中断式的、渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片段”进行标杆比较，或者先学习“片段”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片段”具体分步实施。

对标管理的开展形式[3]主要有内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理。监理企业将对标管理理论应用于自身内部项目监理机构，监理工作评价就属于内部标杆管理。

2 监理工作指标体系设计

立标[4]也可以称作指标规划（或设计），主要任务是确定标杆管理的实施领域或内容，制定对标管理计划。由于不同的组织在引进标杆管理时的具体情况各不相同，因而这一阶段的具体步骤相差较大，组织可以根据具体情况加以选择。对于首次引进标杆管理的组织，在引进阶段应当首先对组织进行评估，并进行相应的组织准备。在此基础上，分析标杆管理信息使用者的需求，结合战略规划进行项目规划。以下根据某企业现状举例进行指标规划，试将监理工作质量分为监理程序合规性工作质量，策划、总结文案工作质量，监理审核审查工作质量，监理检查、验收工作质量，以及监理工作整体考核指标等方面进行指标设计[5]。

2.1 监理程序合规性工作质量

监理程序合规性为项目监理机构开展监理工作的前提，只有及时开展作为前置项的工作，后期工作才合规合法。本文将此类工作称之为程序性工作。如建立项目监理机构成立文件、监理人员（总监理工程师、其他）任命文件、监理合同签署、工程开/复工报审表、工程开/复工令、见证取样送检见证人备案书、总监理工程师变更申请、专业监理工程师变更告知书等[6]。监理企业可制定该类工作检查评定表，对该类工作完成与衔接的逻辑性、合规性及综合完成情况进行检查评定，作为评定项目监理机构开展该类工作质量的依据。根据各项目监理机构最终得分，分为符合、不符合两个等级。在指标规划时可制定监理程序合规率来评定项目监理机构该项工作的优劣：监理程序合规率=符合要求的程序性工作数量/项目监理程序性工作总数量×100%。

2.2 策划、总结文案工作质量

项目监理机构在实施工程监理前，需要对监理工作进行总体策划，总监理工程师应组织编制监理规划、监理实施细则，并酌情编制旁站监理方案、平行检验方案、见证取样方案、危险性较大分部分项工程监理实施细则等文案。

在监理过程中和施工阶段监理工作结束后，项目监理机构会及时编制监理月报、监理工作总结、质量评估报告等文案。

项目监理机构上述文案的编制、策划质量是开展现场监理工作的基础，其决定了现场监理工作质量。监理企业可制定上述文案评分细则，作为评定文案质量的依据。根据各文案最终得分，将文案质量分为A 级/优秀（≥85 分）、B 级/良好（75～85分，包括75 分）、C 级/中等（65～75 分）、D 级/差（≤65 分）四个等级。在指标规划时可制定策划、总结文案优良率来评定项目监理机构该项工作的优劣。

在指标规划时制定策划、总结文案优良率来判定该项工作质量：策划、总结文案优良率=策划、总结文案评定为优秀、良好的文案数量/项目监理机构期间应编制策划、总结文案数量×100%。

项目监理机构应定期召开监理例会，组织有关单位研究解决与监理相关的问题。监理企业应以企业监理例会制度、质量管理体系文件、法律法规、上级规章制度以及标准规范为依据，制定监理例会检查评价表。对监理例会召开的频率、监理例会是否解决存在的问题、监理工作要求、会议效果等进行综合评定，按综合得分评定等级。监理例会检查评价表各监理企业可根据自身企业实际制定。

在指标规划时制定监理例会优良率来判定该项工作质量：监理例会优良率=评定为优秀、良好的监理例会数量/项目监理机构期间应组织召开的监理例会数量×100%。

2.3 监理审核审查工作质量

监理工程师审查审核施工报审文件同样作为监理工作的一项重要质量、安全、投资、进度控制措施。审查文件如施工组织设计/方案、分包单位资格报审表、施工控制测量成果报验表、施工进度计划报审表、工程款支付报审表、工程款支付证书、工程变更单、索赔意向通知书、报审/报验表。

监理企业可以依据《油气田地面建设工程（项目）竣工验收手册》编制上述文件审查工作评定表，对监理工程师审查文件工作进行量化打分评价[7]。

在指标规划时制定施工组织设计/方案审查优良率、分包单位审查准确率、设备报审质量文件审查准确到位率等指标来判定该项工作质量，审核审查指标规划及计算公式见表1。

表1 监理审核审查工作指标规划表Tab.1 Index planning table of supervision audit work

2.4 监理检查、验收工作质量

主要有原材料见证取样单、工程材料、构配件、设备报审表、分部工程报审表、旁站监理到位率、平行检验全面准确率、监理日志（巡视检查记录）、巡视检查覆盖率等。监理检查、验收工作指标规划表见表2。

表2 监理检查、验收工作指标规划表Tab.2 Index planning table of supervision，inspection and acceptance work

2.5 监理工作整体考核指标

一方面，工程总目标是否实现一定程度上反映了项目监理机构工作总体成效，其指标在一定程度上会影响到业主方、使用方对工程监理服务的整体评价，可以监理企业历年数据进行纵向对标或以监理企业若干个基层监理部为评价对象。工程总体目标实现指标规划表见3。

表3 工程总体目标实现指标规划表Tab.3 Index planning table of achieving the overall project objectives

另一方面，项目监理机构所监理的施工项目现场质量、投资、工期受控制情况，安全、信息工作管理情况，以及各参建方是否协调到位，即工程管理总体情况，均反映项目监理机构开展工作所取得的效果。

3 对标管理在实践中的应用举例

现以笔者所在工程监理企业2020 年度开展的内部对标管理实践，阐述对标管理如何应用于项目监理机构监理工作考核评价[8]。

3.1 制定对标管理计划

（1）2020年4月，监理企业主管业务科室制定了公司监理业务对标管理计划，计划对各项目监理机构监理工作质量进行对标分析。

（2）在企业内部挑选人员，建立由监理业务主管领导为组长（1 人）、工程管理业务科室人员（1 人）、质量安全业务科室人员（1人）、经验丰富的总监理工程师（1 人）、专业监理工程师（1 人）组成的对标管理团队，老中青搭配，具备监理现场问题分析、处理能力。

（3）对标管理团队制定《监理程序性工作检查表》《监理例会质量量化评价表》《管道焊接平行检验规范用表》《施工方案审查质量量化评价表》等对标管理配套检查考核表格。

3.2 检查考核、统计对标数据

（1）依据《监理程序性工作检查表》对5个项目监理组程序性工作开展情况进行检查。最终，监理组A～E 监理程序性工作合规率分别为82.4%、84.6%、86.7%、81.3%、77.8%。

（2）对标团队分成5 个小组，对5 个现场项目监理组监理例会开展情况进行跟踪考察[9]。每期例会后，依据《监理例会质量量化评价表》对该期监理例会质量进行量化打分。最终，监理组A～E 监理例会优良率分别为80%、60%、40%、40%、80%。

（3）依据《施工方案审查质量量化评价表》，对5个项目监理组施工专项方案审查情况进行量化打分评价。最终，监理组A～E施工组织设计/方案审查优良率分别为40%、60%、60%、80%、80%。

（4）依据《管道焊接平行检验规范用表》，对5个现场项目监理组管道焊接分项工程的平行检验工作进行检查评价。最终，监理组A～E 平行检验准确率分别为79.41%、80%、80.77%、77.27%、77.78%。

（5）对5个项目监理组工程验收的及时性进行检查。最终，监理组A～E 工程（竣工）验收及时率分别为79.1%、78.1%、79.57%、79.92%、80%。

3.3 分析对标数据，查找业绩长处和短板

根据以上对检查数据的汇总结果，对标管理团队应编制对标报告，对以上检查评价结果整理，简要对标报告如下：

（1）总体情况较好的指标：监理程序性工作合规率、工程（竣工）验收及时率。主要原因：上级部门重视对监理组合规性、验收工作的检查；监理机构的迎检意识较强，对该项工作较为重视，工作开展较细、实、严，故各监理组完成情况较好。

（2）总体情况较差的指标：监理例会优良率、施工组织设计/方案审查优良率、平行检验准确率。主要原因：监理组人员素质参差不齐，组织会议、利用会议协调解决问题的能力有待提升；方案审查不注重文件格式等方面的审查；对验收标准没有掌握，造成验收中一些一般项目漏检。

（3）总体评价较好的监理组：监理组E。监理组E在每一项指标评价中均处在前列。

（4）总体评价较差的监理组：监理组B。监理组B 在监理例会优良率、施工组织设计/方案审查优良率两项指标均只达到60%，反映该监理组在会议协调、技术能力等方面的欠缺。

针对以上分析，提出以下整改建议：①监理企业各基层项目监理机构利用监理例会开展工程协调解决问题能力普遍不强，监理企业可开展监理会议主持、重点、议程等方面的培训，也可选树典型，安排例会质量较高的主持人分享交流经验；②施工组织设计/方案审查能力有待提高，监理企业可开展这方面的比武、交流活动，或开展这方面的培训等以提升业务能力；③提高平行检验准确率，平行检验是监理工程师最常用的监理方法/措施之一，监理企业应加强员工责任心教育以及验收规范标准的培训交流活动，以提高平行检验准确率。

3.4 实施整改措施，开展达标工作

针对对标管理团队提出的整改措施，各基层项目监理机构开展整改达标工作。整改完成后报对标团队验收。继续开展下一轮对标管理工作。

4 结束语

对标管理由美国施乐公司于1979 年首创，现代西方发达国家视其为企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20 世纪90 年代三大管理方法[10]。工程监理企业将这种管理方法引入其内部管理和业务提升中，不失为一种较为合理的发展思路。