扬帆出海激情创业六大战略引领国际纺织服装航母企业

杨启玉 李玉静

在美丽的海滨城市山东省威海市,有一个迅速崛起的企业集团——迪尚集团公司。该公司下设40多家子公司和分公司,配套协作企业达500多家,拥有员工1.5万余人,是一个跨国型、多元化的现代企业。2008年,实现主营业务收入50亿元、进出口总值7亿美元,是全国最大的服装出口企业。

一、实施“工贸一体”战略,工贸结合开新局

万事开头难,难在没有资金、没有市场、没有经验。迪尚集团在创业初期采取的“工贸一体”战略,是破解各种困局、实现跨越发展的关键一步。

(一)贸易先行

迪尚集团的前身是威海纺织集团进出口公司,1993年成立之初是一家单纯的贸易公司,面对无资金、无固定客户、无出口加工基地的困难局面,公司靠5万元开办费起步,抢抓“中韩建交”这一重大历史机遇,迅速确定了对韩贸易体系,将触角延伸到韩国的大小贸易公司。在短短一年的时间里,便与20多家韩国客商建立了稳定的贸易关系,并以韩国为基础,打开了通向国际市场的门户,为公司的快速发展积累了资金,奠定了基础。

(二)加工跟进

当众多贸易公司仅满足于做单一进出口贸易时,公司决策人朱立华以宽阔的眼界和超前的思维,抢抓国有企业“三年改革脱困”的有利时机,先后收购和兼并了威海第三毛纺厂、威海服装三厂、威海第二毛纺厂等濒临倒闭的企业,把原来的企业改造成加工出口高档时装的现代化工厂,很快形成了工贸结合的生产格局。对于生产厂的发展,朱立华给出了这样的思路:“专业化是生产厂的必由之路,只有专业、专注,才能做精、做优。”当众多纺织服装企业忙于赚取微薄的加工费时,公司做出决定:实现专业化生产,进入高档服装市场。自2000年始,迪尚集团相继投资成立了10多个专业服装生产企业,逐步形成了“贸易带生产、生产促贸易”的互动发展格局。随着专业化生产的全面展开,公司的效益快速增长,贸易格局发生了重大变化。到2008年,正常贸易所占比重已由1996年的不到20%迅速增加到88.7%,利税年均增幅达30%以上。

二、实施“一主多元”战略,主辅联动谱新篇

实现工贸结合,仅仅是迪尚集团长远发展战略的第一步,实施“主辅联动”、建设“一主多元”的现代化、跨国型大企业,才是集团发展的长远目标。

(一)坚定不移,壮大主业

2002年,公司投资1亿多元建成了占地面积14万平米的迪尚威海工业园,并成立了威海迪尚凯尼服装有限公司。该公司是集团公司服装生产的标志性企业,也是江北最大的时装加工生产基地。其58条服装生产线,每年将500多万件(套)高品质女时装、套装、品牌休闲服等产品源源不断地销往20多个国家和地区。2003年,成立了威海迪尚华阳服装有限公司和威海迪尚华锦服装有限公司,这两个公司是工贸一体化示范企业。迪尚华阳主要生产羽绒服、防寒服、运动装、休闲服等,年生产能力达100万件(套)。2004年,迪尚集团又以合资方式成立了临沂迪尚服装有限公司,建设集科工贸于一体的综合性服装工业园。园区占地500亩,年产高档女时装、运动套装等系列产品800万件(套),全部建成后将成为亚洲最大的成衣生产、贸易基地。2006年,迪尚集团以80%的持股比例成功并购青岛绮丽集团。迪尚并购绮丽后,将共同搭建研发平台,并在经营理念和管理模式等方面进行全方位整合,力争用3年左右时间,把迪尚集团打造成全国纺织服装业的航母企业。

(二)统筹兼顾,拓展辅业

在坚定不移抓主业的同时,公司决策人以敏锐的经济视角和超前的经营理念,积极推进产业的横向延伸,把投资领域延伸到金融担保、物流仓储、劳务输出、典当拍卖、房地产开发等多个领域,初步形成了“一主多元”的经营格局。1995年以来,先后成立了威海华海拍卖有限公司、威海迪尚国际经济合作公司、威海迪尚货运代理有限公司、日照华丰仓储有限公司、威海顺迪投资担保公司,多元化战略取得了明显成效。2004年,与台湾世和集团合资成立威海迪尚捷年房地产开发公司。该公司的成立,标志着集团公司进入高端房地产领域,并成功开发了临山面海的天屹碧海庄园高档社区,引领了威海高端房地产业发展的潮流。

三、实施“跨国经营”战略,内外结合拓新路

通过积极实施“走出去”战略,积极开展跨国经营,建立了层次清晰、布局合理、分布广泛的市场体系。

(一)危机前未雨绸缪,积极布局国际市场

早在2000年初,迪尚集团就开始推进海外公司的建立。2002年,在日本大阪成立办事处,到2007年,已向日本派遣缝纫、食品加工、机械加工等各类研修生数千人;2003年,在韩国成立韩国迪尚服装有限公司,拥有上百人的加工企业;2005年,在英国合资成立迪尚·欧洲公司,并在爱尔兰、西班牙、德国、荷兰、比利时、土耳其等6个国家设立了分公司,形成了覆盖欧洲各国的客户网络,成为集团公司业务发展的重要渠道。目前,迪尚集团已在美、日、韩、德、法等20多个国家和地区设立公司和办事处,拓展了新的业务增长点,大大增强了对国际终端市场的控制力。

(二)危机中抢抓机遇,努力扩大市场份额

朱立华认为,席卷全球的金融风暴为中国企业参与全球竞争提供了新的重大机遇。他们依靠长期树立的忧患意识、放眼世界的国际眼光、积极进取的创新思维,超前谋划,主动出击。2008年初,迪尚集团成功收购美国威高利集团公司,实现了贸易方式上的重大突破。2008年下半年,许多知名企业低价抛售套现自救,欧美等发达国家服装市场出现空档。迪尚集团瞅准这一时机,积极与大供应商建立联盟,迅速提高了公司产品的市场份额。在危机前,一个欧洲运营商一般与几十个国内供应商合作,迪尚的市场份额仅占5%左右;建立战略联盟后,欧洲大的运营商大幅度削减国内合作伙伴,进一步扩大与迪尚集团的合作,使其市场份额提升到20—50%。2008年12月,在英国服装之都曼彻斯特,与拥有最大“工装”市场的名赫制服公司合作,拿下3000万英镑的订单;与此同时,与英国一个拥有7万员工、并已获得国防部4年军服供货合同的制服供应商英克莱公司合作,签订了500万英镑的供货合同。

四、实施“品牌经营”战略,打造高端谋超越

实施品牌战略,是纺织服装企业走向世界的必由之路,也是迪尚集团矢志不渝的奋斗目标。

(一)收购国际品牌,借船出海

在国际上打造自己的品牌固然重要,但仅靠自身的品牌实力远远不能进入国际竞争行列,而通过与国际品牌公司的合作是占领国际市场的捷径。基于这种认识,迪尚集团抢抓国际品牌受金融危机影响低价抛售的机遇,全面加强了与主流服装国家知名企业的合作。法国“菲罗”是世界知名品牌,曾两度获得欧洲时装界顶级奖项——金顶针奖。如今,迪尚集团是“菲罗”在中国区域唯一总代理,并已进军北京、上海等国内一线城市。在美国,迪尚集团与一个年销售收入在150亿美元的大公司结成联盟,同时取得了一个休闲服品牌的经营使用权。在法国,一个国际著名的奢侈消费品服装品牌准备低价出售,双方正在紧锣密鼓地进行谈判……通过收购国外品牌以及与国外服装名企合作,迪尚集团逐步实现了由贴牌生产向品牌经营的转变。

(二)培育自主品牌,勇闯新路

为改变服装贴牌生产受制于人的被动局面,2007年10月,公司投资2000万元新建了现代化的服装研发中心,开始由合作开发向自主研发的更高层次迈进。为进一步扩大“迪尚”品牌的知名度和美誉度。2008年11月,迪尚集团与中国时装设计师协会签约10年,冠名赞助中国时装设计大奖赛,共同打造这一被誉为“中国时装界诺贝尔奖”的顶级赛事,并于2009年9月成功举办了中国时装设计大奖赛终评活动,此举对扩大迪尚品牌知名度起到了重要作用。今后,迪尚集团计划再投资8000万元,集中强化自主品牌的宣传营销,争取在3—5年内让“迪尚”成为名满全国、享誉全球的服装名牌。

五、实施“人才集聚”战略,不拘一格聚良才

品牌是服装企业的灵魂,而人才是打造品牌的关键。迪尚集团坚持引进和培养相结合,实施“人才集聚”战略,着力打造人才高地,为企业发展提供了智力保障。

(一)面向海外,广纳贤才

近年来,迪尚集团积极实施人才国际化战略,在高薪聘请外籍员工方面取得了突破性进展。2008年以来,迪尚集团抢抓国际服装管理设计人才加速流动的机遇,先后高薪聘请了多名国际服装界大腕。这些外籍人员不仅推动了迪尚集团的产品研发和贸易发展,在吸收外资、建立国际管理体系等方面也起到了重要作用。截止目前,迪尚集团共引进专业人才600多人,其中外籍人才近200人。

(二)注重培养,唯才是举

在面向海外“招贤纳士”的同时,迪尚集团十分重视内部人才的培养,每年拿出500—1000万元的资金,用于各类人才和职工的培训。通过每年开展服装制版、排料技术比武,激发职工的积极性和创造性,营造了各类人才竞相涌流的氛围。今年以来,结合推进基层党组织规范化建设,坚持政治激励、精神鼓励和物质奖励“三结合”,努力把部分生产技术骨干培养成党员、把党员中的生产技术骨干培养成优秀管理人才、把优秀管理人才提拔到重要工作岗位,形成了布局合理、结构优化、梯次推进的人才格局。

六、实施“精益管理”战略,再造竞争新优势

先进的管理是生产力的重要体现,也是企业可持续发展的重要保证。随着企业规模的迅速扩张,精益管理的思想逐步渗透到企业管理的各个环节。

(一)积极推进精益管理

精益管理的核心是以最小资源投入,创造出尽可能多的价值。公司在推进精益管理方面突出把握了以下几个环节:一是要求零缺陷。通过加强对员工的培训、建立预防控制系统,要求员工第一次就把事情做正确;二是防止积压。推行订单管理生产模式,严格按照订单组织生产,尽可能减少因无需求造成的积压和库存;三是减少等待。进一步优化供应链管理,避免因上游不能按时交货或提供服务而等候;四是避免过度加工。科学设计生产工艺,减少不需要的加工程序和生产环节;五是控制多余搬运。在物流环节中,要求产成品和原材料一步到位,避免不必要的物品移动。

(二)逐步完善内控机制

在内控体系建设过程中,既继承了传统管理思维,又吸纳了现代管理理念,做到“三个动态,三个落实”,即坚持动态汇总、动态反馈、动态整改,时间落实、部门落实、责任人落实。对进出口业务实行事前、事中、事后的全过程管理,最大限度降低经营风险。公司成立至今,没有出现一笔大的合同纠纷,合同履行率为100%。为统一购销管理,迪尚集团成立了专门的辅料公司,将下属40多家子公司和分公司的采购、运输、仓储、营销等业务上收,最大限度地减少内耗和中间环节,形成一致对外的合力。比如:通过与日本YKK公司谈判压价,年可节省成本1000多万元。

(三)切实加强节能降耗

通过建立全员参与、职责明晰的工作体系,积极推进节能降耗。一是完善能源管理制度。把节能降耗纳入质量管理体系,实行目标管理,做到检查指导有节约的项目和要求,总结汇报有节约的经验和问题,考核评比有节约的内容和标准,并将节能与经济责任制挂钩,提高了广大员工节能降耗的积极性。二是推进节能技术改造。如引进先进的吊挂系统,对蒸汽熨斗进行改造,采用CAD新技术等,减少能源消耗10%,材料利用率提高了5%。三是开展创建节约型企业活动,增强员工的节能意识,营造崇尚节约的氛围,年可节电 200万度、节水4万吨、节汽3万立方以上。