低成本——企业市场竞争生存的一道“护身符”

低成本
——企业市场竞争生存的一道“护身符”

【场景】连夜的小雨，淅淅沥沥地下个不停。据气象台预报“黄昏时分才能转晴”。某上市公司执行总裁U本是快乐茶吧的常客。

【话题】为什么说低成本是企业本质和市场竞争生存的起码条件/企业成本链管理是系统管理优化的有机组成部分/跳出传统成本管理的局限实现向新的低成本竞争内涵转变/新的市场形势下企业推行低成本管理的有效途径/低成本既是企业经营管理的常规策略更是重要的发展战略。

执行总裁U：应验了那句老话“人算不如天算”。原来预测这一阶段市场行情会持续走高，所以就集中精力扩大生产能力，没成想稍微不留神企业成本居然一下子窜了上来，本来低成本是我们一直奉行的拿手策略，可是现在完全颠倒过来了，在同行企业里成了“副班长”排行最后一个，原本预算利润目标一下子都泡汤了，给企业经营造成了不小的被动。

吧主：我在咨询时常用的一句口头禅：“成本、成本，企业成功之本。”在激烈的市场竞争中，显性的商品价格大战也好，隐性的策略行为也罢，尽管表现形式五花八门，千姿百态，但对企业内部层面来说都集中表现为成本之争，斗来斗去，无外乎归结到在成本高低上斗法。低成本是企业在市场竞争中安身立命的一道“护身符”，是企业商战制胜的“看家本领”。

畅销书《新现实》书中曾有一句精辟的阐述：“在企业内部来说，只有成本”。成本是企业管理的核心。低成本意味着企业以较少的资源投入提供更多的产品和服务，不管市场环境发生了什么样的新变化，无疑都是企业参与市场竞争并在竞争中生存下去的基本条件。这是一条亘古不变的铁律。说到底，企业持续长久发展一项根本任务就是降低成本，提高效率。积极的成本管理不仅是企业自身保持长期竞争优势的需要，本身也是一种社会责任，占用最少的社会资源为顾客提供最佳的产品和服务，离开了这一根本点企业自然失去了在市场中存活下去的意义。为此，低成本是企业生存发展的基本战略，也是走向成功的基本保证。

当今形形色色的企业靠什么在市场竞争中生存发展？不妨把它们做一个剖析：第一类是传统生产型，有人把传统生产型企业称作是“汗水企业”。该类型企业的市场竞争力较弱，竞争制胜的唯一手段靠降低价格，而低价格自然离不开低成本；第二类是传统推销型，这类企业要比传统生产型企业进了一步，在市场竞争手段上积极主动一些，往往靠常规推销手段、招数及小小公关动作把产品和服务卖出去，与同行竞争对手拼价格仍然是当家手段之一，可见也要依靠企业低成本为基础；第三类是现代营销型，这个类型的企业靠服务手段延长自身竞争优势，拓展营销网络，打造知名品牌，维护和提升客户价值。尽管现代营销型企业，参与市场竞争的手段已经不单单是低层次的价格大战，但并不能摆脱低成本对于支付较高的广告等营销交易成本的支持。从以上三种类型企业在市场竞争中的生存方式不难看出，什么是企业在市场竞争中“活下去”的支点？无疑是满足客户需求的物美价廉的产品和服务，而要做到物美价廉离不开低成本。企业成本比别人低，就在市场竞争中多了几分话语权，拥有了主导市场的议价权，也就把握了竞争制胜的主动权。

执行总裁U：说实在的，搞企业的随意放任成本有多少算多少，那肯定是假话。多数的情况是按照传统管理的老办法，单纯为降低成本而降低成本，用尽九牛二虎之力也很难把成本控制下来，管来管去还是“冒高”了，难以达到预期的低成本目标，你说怪不怪？我的这种感受在企业老板中颇具普遍性，简直成了大家郁闷难耐的一块心病。

吧主：造成这种状况的原因是很复杂的，每个企业的成本管理水平不尽相同，但企业的成本管理理念滞后、成本管理内容僵化、管理手段落后是关键的一条。由于传统成本管理理念的局限，导致许多企业表现为注重生产过程的成本管理，忽视供应过程、销售过程的成本管理，如注重投产后的成本管理，忽视投产前产品开发设计及生产要素组织的成本管理；注重财务成本等便于具体核算项目的成本管理，忽视管理成本等不便于具体核算项目的成本管理；注重企业管理活动中事后的成本管理，忽视企业生产经营管理活动中事前、事中的成本管理。同时，客观上多数企业成本管理仍处在手工操作阶段，很难达到现代成本管理对于成本信息及时性、全面性和准确性的基本要求。

企业内部实际上存在一条复杂的、无形的成本链，它是由很多成本发生和控制节点组成的，渗透在企业日常运营的全部活动之中。这条成本链有着很神奇的魔力，成本管理到位了，细化了，优化了，它就变成了一条“变土成金”的“黄金链”，相反还能变成一个“化金为土”的无底洞，关键要看企业成本链管理水平。依据现代管理理念提出成本链管理，是从企业对成本管控作为一个系统出发的，目标是实现企业价值最大化。况且，成本链管理是企业全面实施低成本战略的有效对策，也是有助于消除总裁那块心病的一剂良方。

执行总裁U：我感到企业成本管理难管理还在于，领导层习惯于传统的“控制型”，自上而下地往下压指标，员工层自身缺乏成本意识，则把它当成为一项“任务”，不能主动寻找降低成本的方式与方法，根本形不成自下而上的成本管理体系，所以，企业经常出现成本管理和控制时紧时松的局面。

吧主：面对微利时代，国际上大公司迫于激烈竞争的市场压力，纷纷通过降低成本等方式打出低成本战略牌，几乎成为全球企业一种不可逆转的潮流。今年前一段时间，国资委一针见血在媒体上明确指出，当前央企从财务分析角度上看患有“四大病症”，在市场日益开放、外资长驱直入、竞争日益激烈的今天，直接危及企业健康和生存，甚至可能重新陷入亏损困境，可谓是语出惊人，发人深省。“四大病症”是：企业对市场应变能力不强、经营成本增长过快、经营风险加大、财务管理不规范，而经营成本增长过快恐怕是“四大病症”中的核心病灶，与国际上大公司追求低成本目标恰恰背道而驰。这不仅看出了我们企业在成本管理上存有相当大的差距，更预示背后潜存着难以预测的竞争风险。

执行总裁U：成本之争，历来是企业之间内部层面“实打实”的较量，是企业综合竞争能力的体现。当企业战略管理、市场策略等层面的斗智斗勇难分高下时，成本的高低就成为决定输赢的一个颇有价值的筹码。在剖析一些企业骤然猝死之谜时，人们往往容易都把注意力放在战略管理的败笔上，或者注意市场运作方面的失策上，或者人才团队管理上的弊端上，而对企业成本高的症状觉得习以为常，甚至视而不见，忽视了高成本对弱化市场竞争力导致企业衰败的内在因素。

吧主：据波士顿咨询公司最新研究报告，以中国、印度为代表的低成本国家集群（LCCS），近几年靠企业独占的低成本资源禀赋条件，保持在世界经济格局中的增长优势，譬如，中国产业工人平均工资每小时不到1美元，同等条件下的美国则是15～30美元。尽管预计到2010年，中国劳动力工资平均水平再增长1/2以上，但与欧美的差距仍然是相当大的。但这些低成本资源禀赋条件并不说明低成本国家集群的企业，在成本管理上有强于他人的优势。

如今全球市场经济劲吹低成本之风，将形成一个新的市场较力的均衡点。低成本意味着什么？意味着企业未来的市场竞争力，意味着有了低成本的资源禀赋条件的企业，更要有效地推行低成本管理战略。这一强劲的市场大趋势，正在颠覆全球商界对低成本的传统判断，以为知识经济时代的到来，低成本的惯性不会维持太久，恰恰相反在知识经济大背景下，将更加强化成本在市场竞争和企业本质上的地位。成本决定成败！

执行总裁U：成本是什么？简言之，成本是企业产品和服务交到消费者手中之前的各种消耗的总和。企业之间的竞争不单是一场市场份额多少的竞赛，更是完成营业收入付出各种消耗多少的比拼。从一定意义上讲，没有投入就没有产出，没有成本就没有竞争。竞争使企业尽可能地降低成本，提高效率。

吧主：没有竞争机制就不会有低成本，低成本是企业在竞争中比拼出来的。据报载，深圳海底世界先后有6条鲨鱼死亡，经过水产专家解剖发现，并不是得了什么奇难怪病所致，而是因为鲨鱼患上了脂肪肝。这个结论引起了包括企业界在内的社会各界的反思，素有海上霸王之称的凶猛鲨鱼，为了能填饱肚子拼命的捕食，每天本能地在海里东冲西撞，现在有人把可口的食物送到嘴边，搞得膘肥体壮。那些张着血盆大口的家伙养尊处优，再也不需要与“敌人”和同类对手争食搏斗了，连锋利的牙齿都排不上用场，可是寿命却短了好多好多。同样，没有竞争的企业“脂肪”也会多起来，大腹便便，对市场反应能力大大下降，短命的危险开始潜伏起来，所以，低成本既是企业参与竞争的条件，同时又是竞争机制促进了企业低成本目标。

执行总裁U：感受最深的是最近市场上发生的天翻地覆的一系列产业“洗牌”事件，市场机制用优胜劣汰残酷的无情方式，把低成本对企业生存的重要意义表现的淋漓尽致，触目惊心。从宏观经济上看，世界经济每隔几年时间就会出现周期性市场危机，表现为投资过热、生产能力严重过剩，进而消灭一大批最为脆弱的中小企业（当然不乏大型企业），又有一批新的企业脱颖而出。什么样的企业难以逃过周期性市场危机这一关呢？毫无疑问在同行业中成本居高的企业首当其冲难逃一劫，与此同时，也为提高行业集中度整合创造了契机，通常形象说法叫做“洗牌”，言外之意是留下王牌，甩掉臭牌，当然企业成本高低自然作为王牌与臭牌的比较标准。

吧主：是呀！你指的是国内大豆加工行业、钢铁行业的“大洗牌”吧！目前正是烽烟四起，风诡云谲，凶吉未卜。但有一点是肯定的，企业要想别先被市场当作“臭牌”洗掉，那别无他途必须实现低成本，再强大的对手也奈何不得。有人会说同在一个市场环境中，同在一个屋檐下，怎么那么容易比人家成本低呢，是不是“做梦娶媳妇——竟想美事”。当然成本管理不是想象的那样简单，不可能“轻松加愉快”就能实现。全球最大的微波炉制造商格兰仕，在成功背后的成本管理的点滴小事，包括高管人员在内下班时不超过5人，不能乘坐电梯，要步行下楼；晚上加班要关掉空调，打开窗户利用自然风。所以，企业低成本管理要靠真功夫，要下细功夫，降低一份成本意味着增强企业一份实力。

执行总裁U：“真金不怕火炼”。企业始终如一地坚持低成本战略，那就必须转变利润粗放型的增长方式，形成低投入、低消耗和高效率的节约型经济效益增长，到了那个时候，企业就完全有能力抵御来自市场竞争的强烈冲击，成为自己命运的主宰。那么，是不是企业具有独家市场的新产品低成本就不太重要了呢？

吧主：即便是那些具有独家市场的新产品，低成本仍是企业重要的竞争优势。在新产品行销面市获取高额利润的同时，自然开始面临新的进入者竞争的压力，保持成本上的优势是企业以不变应万变的永远课题。当年日本汽车打入美国市场，日本车缺少美国车安全舒适的优点，开始时美国消费者并不太买账，但挡不住的诱惑力是价格上比美国车低得多，有哪个消费者会拒绝物美价廉的产品和服务呢！

譬如，中国家具在国内原材料、海绵及运输价格的不断攀升的态势下，怎样才能在国际市场上保持低成本的优势，还有没有市场竞争力？是否能够延续前些年创造出的“小木匠”成为大老板的创业神话？今年中国家具行业召开了企业成本剖析研讨会，业界达成了一个共识，认为中国家具之所以能风靡世界，最大的竞争魅力在于物美价廉。目前，国际同行企业已经摆出了价格大战的架势，大有咄咄逼人之势，国内企业试图通过拼价格不可能走出迷局，按照家具行业平均毛利率都在30%左右，比一般行业盈利水平要高一些，企业只有加强管理核算，把好成本关，就不会沦为“夕阳行业”。

执行总裁U：经过你这样一讲，企业管理和控制成本力度并不能因为社会生产力水平提高而弱化，企业间低成本竞争将越演越烈，为此，企业成本管理和控制的手段和方法仍然需要不断创新，如果不重视企业的成本管理，即使是朝阳行业的新兴产业里也会出现“夕阳企业”，反之传统产业的企业成本管理卓有成效也会朝霞满天。

吧主：国内最近的一则消息十分抢眼，竞争激烈的民航业“红眼航班”解禁，低成本航空公司浮出水面，机票标价一下子便宜了20%，真是石破天惊。“低价航空”在国际上早成惯例。在世界航空市场遭受打击的不利局面下，低价航空一枝独秀地绽放在低迷的市场上，利润“芝麻开花——节节高”，显示出强有力的市场竞争力。最具代表性的美国西南航空、欧洲瑞安航空两家公司。据行家分析，目前我国飞机票价格明显高于国际市场平均水平，每张机票价格约占全国人均年收入的10%～15%，可是美国一张机票的平均价格，仅占全国人均年收入的0.5%。低成本是航空企业扩大市场的必由之路，必将产生强大冲击力。

执行总裁U：成本管理和控制时常遇到这样的尴尬，狠抓了成本管理措施后，非但没有见到太明显的效果，反而因成本控制太紧还带来销售收入下降的负面效应，劳而无功，投鼠忌器呀！再者说，企业成本受市场和社会因素的影响极大，那些能源成本、公共成本的刚性支出，企业根本没有啥子办法嘛！

吧主：传统成本管理理念和系统束缚管理者跳不出“单纯为降低成本而降低成本”的怪圈，企业往往停留在过去习惯的“挤油式”的成本控制上，说抓成本管理就知道一味的“压、压、压，降、降、降”，遇到压不下来、降不下去的情况时，干脆黔驴技穷撒手不管了。借鉴国外企业在成本控制管理的同时，更突出“效率型”和“开发型”的理念，而是积极通过新领域、新层面的管理模式创新，构建企业新的竞争内涵，实现向低成本转换。低成本新的竞争内涵是指企业不拘泥于传统成本管理系统，而是放开视野将其拓展到战略管理、盈利管理模式、员工劳动效率的层面上来，增加企业进行有效成本控制的资源，比如加强新产品研发、实现个性化制造、开展精益生产、推行业务外包、提高劳动效率等。劳动力成本高是美国企业都必须面对的劣势，怎么办？俗话说“不能在一棵树上吊死人”，美国企业独辟蹊径创造出跨国投资和业务外包模式，目前大约有30万份服务性工作已转移到低成本国家，让别人来替自己完成成本高的环节。预计未来十年这个数字将增长到250万份以上，趋利避害，形成低成本优势的良性循环。假如美国企业眼睛盯在了劳动力成本控制科目上，在员工身上“抠钱”，那还有谁来给雇主干活，再说即便能节省下几个钱也对企业增加盈利无济于事。

执行总裁U：说老实话，今天你提出的成本链管理以及提醒企业老板着眼于战略管理、盈利模式、员工劳动效率上，挖掘低成本竞争的新内涵，很有新意，本人大有启发。过去我们企业习惯在传统成本管理系统的角度，过多地局限于生产加工领域，以降低直接材料费用、直接人工费用和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视了对产品开发、销售和售后服务等过程的成本费用控制，还没有顾及到成本管理模式上的创新，难怪过去总是绕不出传统理念的小圈子，收效甚微。

吧主：从一定意义上讲，当今市场环境下成本竞争，已经不是往日的简单产品层面上的成本之争，则是上升到公司综合竞争力层面上的全面较量。当前企业管理和控制成本的驱动因素，已经不只是那些微观的显性的财务会计的成本科目，在这一点上，必须跳出原来狭小的传统成本管理的圈子，放眼于实现整体价值。管理创新，比我们传统“挤油式”降低成本方法更具有效力。那么，从大方面上看拓展低成本管理新的竞争内涵有哪些新途径呢？

在最佳经营规模上，独辟蹊径。最佳经营规模能够有效地降低成本是人所共知的。面对同业竞争对手的汽车降价冲击，广州本田“任凭风浪起，稳坐钓鱼船”，因为拥有国内首条单线双班日产1000台的装配流水线，50秒钟装配一台整车的速度居国内领先，年生产规模达到24万辆，靠大规模和高效率有效地降低成本，别人望尘莫及。

在管理模式创新上，独树一帜。管理模式的要素即包括企业内部又扩展到与其关联的外部市场关系，诸如OEM、直销模式、虚拟企业、网上销售、连锁经营等等。最受世人赞叹不已的戴尔直销模式，彻底打破了代理中间商的经营环节将交易成本降到最低，在与业界“龙头老大”IBM交手时占了上风，有“黑马”之誉。假如戴尔只是在常规成本管理上打主意，纵然想出千条妙计与老牌的“IBM帝国”比试高低，恐怕也胜算不大。

在技术创新上，独到领先。不言而喻，一种新材料，一种新工艺，带动一系列具有成本优势的新产品投放市场，增强了企业竞争能力。

执行总裁U：在企业管理信息化上，独有特点。企业信息化管理是最科学、最先进、最可行的成本管理载体，不仅能发挥传统成本管理所需要的产品财务方面信息的作用，还展示了提供管理所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和营销渠道等非财务信息的强大功能，彻底克服了成本信息严重扭曲、成本核算过程简单化、不能形成对企业决策和战略管理有力支持的弊端，有效地跨越了成本管理上的空间和时间障碍，降低企业交易成本、监督成本和协调成本。

吧主：在运营模式上，独具特色。比如在供应链系统指导下全球采购和物流配送，有力地支撑了沃尔玛“为顾客省钱”的低成本经营战略，打造独有的核心竞争力，店铺遍布全世界，年销售达到1000多亿美元。

执行总裁U：把低成本从经营策略行为提升到竞争战略的高度，这是企业成本管理理念的一大飞跃，真是受益匪浅哪！

吧主：低成本是企业在市场中生存的永恒主题，那是因为低成本能给顾客创造新价值，实现企业价值最大化。著名波特竞争战略理论的三个要点之一，首要的一条是低成本，尔后才是差异化和集中度，可见低成本是不可或缺的基础和前提。美国西南航空低成本战略一直列为商业教科书的典型案例。成本低使企业在市场中具有突出的比较竞争优势，在不可避免的价格大战中居于主动，比同行业竞争对手赚取更高的平均利润，又对新的进入者形成“高门槛”的威胁，因而企业活得更健康、更长久。

低成本战略不是说说而已，只停留在企业老板或财务层面上，需要塑造和弘扬低成本的企业文化，迫切需要把蔚成风气的低成本修养转变为员工自觉习惯。

执行总裁U：倡导低成本企业文化首推瑞典宜家（IKEA），宜家（IKEA）全球 180家连锁店，分布在42个国家和地区，创造了20世纪令人瞩目的一个个商业奇迹。低成本成为宜家（IKEA）企业文化的核心，在生产各环节从不放弃“边角碎料”，统统进行有价值的开发利用，在中国市场每年都以两位数的速度增长，黄与蓝色的宜家CI标志成为了中国“白领”和“小资们”追求时尚的物质生活符号。

与宜家（IKEA）相比，我们企业的常见病和多发病恰恰就是成本管理粗放、忽视细节管理，真是相形见绌啊！

吧主：你的话使我想起了企业老板中流行的一种说法：“大事还抓不过来哪！哪有时间管那么细”，摆出一副“甩手掌柜”的架势。话题谈到了这个份上，没有必要再重复成本到底有多重要了，只想送上著名作家狄更斯笔下的人物米考伯先生说的那句幽默而富有哲理的话：“如果年收入20英镑，而年支出只有19英镑19先令6便士，那结果就是开心；如果年收入20英镑，但年支出是20英镑6先令，那么结果就是不幸！”

执行总裁U：毋庸置疑，企业老板扎扎实实地抓成本管理，这是企业家治理企业不可推卸的重要职责。我的体会是成本这东西，老板在管理上松一松，它就攻一攻。

吧主：说的好！我们企业过惯了低成本（相对而言）、低价格、低利润“三低”的苦日子，久而久之形成了反正我们成本低，价格也低，市场竞争也无所谓呀！市场报酬递减规律的信号警示人们，企业的成本曲线必然是相对走高，低价格的市场竞争力会相对减弱，恐怕连可怜巴巴的低利润都难以保证。再者我们今天讲的成本高低，不是产品绝对成本数据的比较，是相对于利润和市场价值而言的。

【尾声】末了，执行总裁U一再恳求吧主，尽快帮助企业拿出一个《低成本战略整体推进解决方案》，并决定在三天后，公司召开远程视频会议，时间定在上午8：00时，地点在公司总部大厦38楼多功能厅。