EPC 工程总承包模式下重难点研究

时间：2024-07-28

董超超，张伟

（中国电建集团西北勘测设计研究院有限公司，陕西西安 710065）

0 引言

随着城市化的不断扩充，城市的基础建设也在快速扩充，因而在建筑行业的施工模式和科学技术的结合下，使得其逐渐在往一个新型的方向进行转变。有关企业会根据建筑招标的工作要求，实行承包转让管理，其中 EPC（工程总承包）与一般的施工总承包大不相同，其包含的内容较多，工序较为复杂，对接方较多，对预控的要求较高。因而其具体的实施活动开展的提前控制和策划，以及实施过程中需要进行的过程控制直接影响到建设企业的经济效益，可以先明确其工作中的难点和重点，再对其进行科学管控。

1 EPC 工程总承包项目分析

1.1 项目概况

某大型物流港一期工程，地址位于四川省德阳市黄许镇，工程为设计、采购、施工一体的 EPC 项目，由一栋 17 层的办公楼（地下室一层）、2 层的食堂、4 个大型仓库、大门以及卡口组成，总建筑面积：215 674.12 m2（见图1）。建筑结构：办公楼为框架剪力墙结构、食堂为框架结构、仓库为钢结构、大门为钢结构加网架结构（见图2），卡口为普通钢筋混凝土结构，本文就针对该 EPC 项目对施工阶段的管控重难点进行分析。

图1 项目全貌

1.2 EPC 项目施工阶段管理的重难点

1.2.1 设计管理重难点

1）工程总承包单位缺乏设计经验。由于大部分企业缺少 EPC 一体化施工经验，尤其是承接该项目的企业，几乎未经历过 EPC，几乎 80 % 以上的工程都是以施工总承包为主。所以在 EPC 项目施工过程中对设计意图的沟通缺乏足够的经验和判断，经常由于自身经验不足，导致设计超限额或现场实际施工无法落实。

2）设计人员管理。由于 EPC 项目部中的设计部门不仅要和 EPC 项目部中的施工部门高度接洽配合，同时也要和业主（投资方）单位深入沟通对接，由于该项目的 EPC 承包经验不足，导致设计部门在和业主单位接洽沟通的过程中，丢失自己的角色定位。设计部门作为EPC 项目开展工作的首要环节，起着引领的作用，但是在实际情况下，设计部门和业主沟通过于紧密，最后就演变为，业主只要提要求，设计部门就修改方案，导致在施工部门在施工过程中的设计图纸一改再改，不仅影响工程进度，也影响工程成本，同时也影响了该 EPC 工程的总体目标控制。

该 EPC 项目中设计部门的人员在设计的过程中，由于未经历过现场或者现场经验不足，导致设计的图纸在现场实施的过程中无法达到预期设计要求，给项目后续施工部门的施工造成较大影响。

1.2.2 进度管理重难点

未统筹好设计图纸出图时间与施工进度的匹配问题。在该 EPC 项目实施过程中，设计部门各个专业设计图纸（土建、安装、消防等）是随现场实际进度不断更新发至施工部门的。在施工部门施工过程中，若设计部门未能提前做好出图时间与施工进度的统筹规划，就会导致施工时现场进度已到计划节点而相对应的节点图纸还未确定的情况。

1.2.3 质量管理重难点

现场监督管控变弱。由于 EPC 项目的特殊性，业主单位以及监理单位主要是通过 EPC 合同，对 EPC 项目承包单位进行监管，对工程实际实施过程参与程度低，控制力度较低，这就导致项目质量控制的大部分主要依赖于 EPC 项目承包单位自身管理人员的监督管控。在缺乏第三方监督的情况下，工程质量易出现因管理懈怠而导致质量下降的情况。

1.2.4 成本管理重难点

设计人员专业性不足。由于 EPC 项目的特殊性，所以在该项目动态实施过程中存在诸多不确定因素，工程实际造价出现多次超出总预算的情况。在设计环节，设计部门的设计人员由于对项目的自身理解存在偏差或自身的专业水平较低就会出现设计方案与实际脱离，设计出的施工工艺与实际施工状况不匹配，从而造成工程成本偏高，同时影响后期材料、设备采购及该 EPC 项目的正常施工。

1.2.5 招采管理重难点

未提前做好材料、设备的进场策划。该 EPC 项目中，待业主单位确认好使用的材料、设备后，EPC 项目承包单位需要根据设计文件的要求进行材料和设备的采购，并确保其质量符合设计要求。而材料、设备的采购到交付进场的时间是否合理以及项目需赶工时的计划外临时采购成本都是需要提前策划和重视的。无论在任何 EPC 项目中，招采的及时性都应作为重难点进行把控，在项目实施的过程中，经常出现由于招采的不及时导致现场停工待料的情况，严重影响施工部门的施工进度。该 EPC 项目采购人员的水平不足且不了解项目所在地材料、设备价格以及市场行情规律，对该 EPC 项目所需材料、设备本身的特性性能以及质量要求不了解，导致采购的材料、设备不合格或者价格过高。

1.2.6 人员管理重难点

管理人员、施工人员素质参差不齐。随着国家对证书的规范化管理，项目施工现场挂靠的情况已经得到了有效的改善，人证合一俨然开始成为主流。管理人员的素质依然高低不齐，例如该项目就遇到不负责任的管理人员、遇到沟通有障碍的管理人员，对工程的质量、安全、进度、成本等都造成了较大影响。

建筑行业的入门门槛较低，虽然近几年随着国家的发展综合水平有所提高，但是施工人员普遍素质依然需要加强，对于文化水平普遍较低的施工人员，无论是执行力、纪律性、安全意识、职业健康意识等都相对较弱，所以在该项目实施的过程中管理人员的监督管理就显得尤为重要。

1.2.7 分包管理重难点

1）选择分包方的资质不合法。由于四川地区的工程行业竞争激烈且管理规范不够健全，所以该项目的分包单位普遍存在问题，如施工队伍整体素质偏低、施工人员的流动性较大，且人员较为复杂，所以导致分包队伍的管理水平整体较低。分包单位无资质，或者有资质，但超越资质登记，或者有些分包单位自己没有资质，向有资质的分包企业借用资质，也就是挂靠的情况频频发生，甚至还出现过分包工程做完都还不清楚向谁索要工程款的情况。此外，该 EPC 项目在对某些工程进行合法分包后，分包存在再次将分包工程进行分包的情况，这就增加了该项目的工期、质量、进度、安全等项目管理上的风险。

2）EPC 总承包与分包合同签订不规范。分包合同签订是否规范，合同条款是否明确，直接关系到合同双方的权利义务及连带责任划分问题。合同是总包与分包合作的基础与准绳，当合同双方发生纠纷时，合同更是用来处理纠纷问题的法律依据。对于分包合同的签订，EPC 项目承包单位重视程度不够，加之分包的单位普遍素质偏低，导致分包合同的签订流于形式，先进场后签合同、或者施工已经开始，各项工程量单价还未谈妥的现象屡屡存在。分包合同内的条款也未经审核，条款简单、宽泛且适用性差，合同中关于工期、质量、安全、验收结算、付款条件、违约责任等核心条款缺项漏项或用词模糊不清难以执行。

1.2.8 安全管理重点

1）安全技术方案的编制。对于所有项目，无论是EPC、DB、EP、PC 还是施工总包或者分包，都应该要做到方案、交底先行，充分让现场施工管理人员以及施工作业人员了解本项目的安全监控重点以及难点。

2）做好分包资质的审查。针对该 EPC 项目遇到的分包商的问题，EPC 项目承包单位应做好分包单位的资质审查，对于分包单位的建筑资质、人员资质证书情况、分包单位承揽范围是否符合该分包单项要求，安全生产许可证的有效期是否合格等问题，逐项进行严格审查。

3）特种作业设备的管理。①各种机械设备都应遵守《建筑机械使用安全技术规程》。由于该EPC项目的特种作业较多（幕墙、塔式起重机、施工电梯等），所以特别要加强操作人员的安全教育，深入施工现场，检查安全操作规程执行情况，发现问题及时解决，及时消除安全隐患。②尤其对于操作人员必须经过安全操作技术培训、考核，考核合格并取得操作证，并经该 EPC 项目的项目部审核查验合格后，方可上岗操作。③项目部需执行定人、定机、定岗位责任的制度，加强责任心的教育，要求现场操作人员不仅要保证本机的安全使用，同时也要保证协同作业人员的安全。④项目部需组织特种作业设备的定期检查，委派专人对设备的安全保护装置以及指示装置进行安全检查，以确保安全装置的完备性、灵敏性、可靠性。⑤机械操作人员必须听从该项目施工部门管理人员的正确指挥，认真精心操作。对于现场管理人员违反《建筑机械使用安全技术规程》规定可能引起危险事故的指令，操作人员有权拒绝执行。

4）危险性较大的分部分项工程安全管理。该项目涉及的危大工程较多，包含深基坑开挖（8.75 m）、超过 50 m 的幕墙安装（58.5 m）、大型网架的顶升吊装（1 100 kN）、高大模板安装（18 m）、大跨度钢结构安装（45 m）等。EPC 项目承包单位应编制相应的专项方案并组织专家论证，待专家论证通过后再进行现场施工，严禁专项方案论证通过前，为追求工期而提前冒险施工。

2 EPC 项目施工阶段重难点应对措施

2.1 设计管理重难点应对措施

设计管理主要包括：出图时间的统筹规划、设计人员管理、设计条件的反馈以及现场实际与设计不符问题的处理效率等。EPC 项目是将三个项目建设阶段进行有序的结合，利用一体化的优势进行高效的组织管理并实施，经过三个阶段的穿插融合，通过后续建设阶段对前一建设阶段进行印证，紧密配合，从而大量缩短项目建设周期并有效提高建设质量，发挥出 EPC 项目的真正优势与意义。做好设计预控是 EPC 项目总承包建设有序推进的基础［1-3］。

1）EPC 项目总承包单位应在项目开始前，就对该项目的整体进度进行规划，确定出总进度计划。在总进度计划经审批通过以后，将该进度计划进行拆分，划分出详细的分部分项工程的施工进度计划，通过施工进度计划倒排设计进度计划，从而确定设计部门的出图时间。同时在施工部门施工的过程中严格检查施工完成节点，动态调整设计部门的出图时间，保证设计与施工的紧密配合。

2）对于设计部门，应选派专业的设计人员，最好是从事过一定现场管理工作的设计人员进行设计，必要时，安排具有丰富的现场施工经验人员参与到设计中来，确保设计做法符合现场实际，施工过程中方便实施。如设计时应考虑垂直运输设备的布置，如何方便组织流水施工、穿插施工等。

3）设计部门应与施工部门保持紧密沟通，时刻了解现场施工进度的实际情况，动态调整自己的设计时间以及设计想法。

2.2 进度管理重难点应对措施

根据管理的层次和工程的实际情况，EPC 项目承包单位应根据招标文件要求的进度目标编制该项目总进度计划，相应各分包单位应根据总进度计划编制各自的进度实施计划，编制后的进度实施计划需通过 EPC项目承包单位审核后方可执行。EPC 项目部应根据各分包单位的进度计划及时在过程中对各分包单位的实际进度进行监督、检查、控制、纠偏，尤其针对大宗物资采购、里程碑节点施工等，需要制定详细的节点控制计划并进行动态跟踪管理。

2.3 质量管理重难点应对措施

EPC 项目部及各分包项目部管理人员都需要对施工过程进行全面的了解，必要时，应组织安排设计部门的设计人员，施工部门技术负责人对现场施工管理人员进行详细的图纸交底以及施工技术交底，让现场全体管理人员深入了解设计意图、明确施工工艺、知晓实施过程中的重难点。不仅如此，还需加强施工质量的验收管理，在施工阶段按照施工部门制定的质量管理计划对现场进行严格管理，同时做好现场质量控制以及质检资料以备检查。定期组织生产例会以及各参建单位的协调推进会，对出现的质量问题及时进行分析，提出切实可行的整改措施，要求其严格按照“三定”原则落实整改，随后总包项目部对整改情况进行跟踪复查，经复查整改合格后，进行销案，从而有力保证施工质量。

2.4 成本管理重难点应对措施

EPC 项目的总负责人应对成本进行可靠分析，由于EPC 项目是总价包干，中途产生的索赔和变更较少，所以应在明确使用功能以及节能环保等因素后对该项目整体的金额进行规划，例如土建费用占比、安装费用占比、绿化及总坪占比等，在总额的基础上对项目实体进行划分，确定各项费用所占比例。划分占比金额后再交由设计部门进行限额设计。确保实际发生金额不超过总预算。同时在项目施工阶段，施工部门项目经理应加强与设计部门的沟通，确保不因设计图纸未经认可而导致工程停工等图。也需与采购部门沟通保证材料供应的及时，避免因为材料不到位导致停工待料的情况发生。

2.5 招采管理重难点应对措施

招标采购人员在实施采购前，设计部门的设计人员，施工部门技术负责人应对该采购标的物进行详细的采购交底（包括标的物的规格、型号、材质、数量、质量要求、使用部位、进场时间等），让实施采购的人员有目的、有标准地进行材料、设备的采购。同时，采购人员在采购的过程中应全面了解材料、设备的加工周期、运输时间、价格、伴随服务等内容，做到充分客观地掌握市场行情，为 EPC 项目部的决策提供重要依据。

2.6 人员管理重难点应对措施

项目部要建立健全完善的技术交底制度。项目开工前，施工部门技术负责人应组织召开技术交底会，应对施工过程中即将面临的重难点以及重要危险源着重进行分析讲解。同时建立项目绩效考核制度，及时对现场施工管理人员、施工班组人员针对执行力、责任心、专业知识等进行奖罚绩效考核，全方位对现场管理人员以及施工人员进行管控。

2.7 分包管理重难点应对措施

企业应建立系统的分包商管理库，从分包商的选择、使用、培养、信用评价等方面形成完整闭环。通过分包商的综合评价不断优化、筛选有实力的分包商，为EPC项目总承包的分包商选择与使用提供持续输入。

针对分包商评价，可以从分包商的资质、近五年的财务经营状况、人才储备情况（包括管理人才以及持证技术人员数量及质量等）、设备情况（设备质量、购买年限、到位情况等）、履约能力（如资金投入、进度管控、安全文明施工等管理情况）、现场质量管理及落实、内部管理（职工合同、工资管理等情况）等方面进行综合评价，经对比后选择出优质可长期合作的分包商。

对于分包单位的管理人员，分包单位应进行详细的合同交底，并针对与总包签订合同的施工范围、付款方式、质量安全要求、发承包双方权利义务、违约责任等向自身管理人员进行交底，提高管理人员的综合管理意识以及明确自己的岗位职责，达到“在其位、谋其职、负其责、尽其事”的职业素养要求，做到全力配合总包工作，有序推进项目开展的目的［4-6］。