2011年：中国奶粉大考

文 / 普天盛道奶粉项目研究部

在2009年的时候，中国奶粉行业几乎到了疯狂的地步，所有的企业都不计成本地投入到价格战的竞争中。这种投入从根本上遏制了“三鹿牌婴幼儿奶粉事件”后中国国产奶粉销量迅速下降的态势，保住了国产奶粉的基本市场份额。到了2010年，大家在总结和规划的时候突然发现，企业虽然销售额增长，但是在2010年却找不到巩固这种发展的费用，以致有几家快速发展的企业走入了低谷。卧薪尝胆1 年后，时间到了2011年，中国奶粉将何去何从呢？

这一年，有关部门将奶粉行业的生产许可证一次性作废，然后重新高标准认证；这一年，行业原料价格上涨的势头依然强劲，很多企业的终端产品价格却难于上涨；这一年，很多企业过去成功的模式在2010年被证明无用的情况下，竞争模式正在酝酿变化。生产的整合和竞争的压力，共同促使了中国奶粉所有企业集体面临“大考”。

在这次大考中，政府、消费者和企业的利益同时交汇、共同作用。笔者认为，在新年交汇之时，中国奶粉行业呈现出了太多的“微妙”和“无奈”。“微妙”是因为行业竞争变化导致的，而“无奈”则是由于整个行业的利润下滑所导致的。

行业：微妙和无奈

微妙的竞争

2010年初，普天盛道在分析奶粉行业大势时曾强调：“国产奶粉第二梯队企业的敌人首先是自己，必须在2010年勇于变革！”可以说，2010年是整个二线奶粉企业必须大力调整的一年。

2011年，我们判断，第一梯队的伊利、圣元、贝因美、雅士利、飞鹤都会遇到很大的瓶颈，在新的竞争环境下，这些企业（年销售额15 亿元以上）都有致命弱点。在2009年的价格战和2010年的原材料价格上涨的共同作用下，这5 家企业的弱点过早地暴露出来。而整个行业许可证的重新审批和整个行业经营模式的提升，对第一阵营奶粉企业来说是雪上加霜，迫使这几家企业必须多层次同时改革。

敌人其实就是自己！在“内忧外患”的情况下，一方面必须先于对手对自己进行改变；另一方面率先改变可能会被竞争对手看破的战略，作出有针对性的调整。行业的微妙和企业自身的微妙，共同成就了这个行业2011年的局势。

无奈的局势

2010年，在原奶大幅涨价的情况下，许多国产奶粉企业的经营利润大幅下滑。由于2009年价格战的消耗和2010年成本的增加，很多企业在2010年捉襟见肘。

笔者认为，2011年利润下滑的压力会更加严峻，这一方面来自整个社会的通胀压力，另一方面来自渠道要求进一步的提升和企业费用的增加。这些也将迫使企业作出无奈的调整。普天盛道观察认为，直接造成企业利润下滑的原因如下：

（1）经营费用上升。如人力成本高，原料价格上涨，促销费用高企等。

（2）经销商风险增大。婴儿奶粉目前甚至可以说已成为高危行业，在高危情况下，从事这个行业的渠道商要求更高的利润，15%的利润要求成了渠道的底线，否则不干。这真印证了马克思的名言“一旦有适当的利润，资本就胆大起来；如果有百分之十的利润，它就保证被到处使用；有百分之二十的利润，它就活跃起来；有百分之五十的利润，它就铤而走险……”。

（3）终端的利润要求提高。与经销商相似，零售终端要求20%左右的毛利率。由于网点争夺战日益激烈，各大厂家在拉拢终端网点上不惜成本的攀比、竞争，造成了企业利润急剧缩水甚至面临亏损的无奈状态。

（4）消费者不信任感增强。1999年二恶英事件、2004年阜阳“大头娃娃”事件、2008年“三鹿牌婴幼儿奶粉事件”、2010年“激素门”事件……这些事件不断打击了消费者的信心。2008年底以来的价格战使整个奶粉行业陷入漩涡之中，虽然保住了一定的市场份额，但国产奶粉的品牌形象在消费者心目中持续下降。要消除这种不信任感，从某种程度来讲必须以成本投入为代价。而增加广告和品牌推广成为企业的必然选择。

（5）产品溢价能力低。国产奶粉在产品上大多采取“跟随”策略，缺乏产品创新，也没有能力进行创新，导致在终端的溢价能力受到限制。这些限制进一步表现到企业盈利能力的降低上，致使很多企业经营压力增加。

2011年，国家重新审核奶粉企业生产许可证的政策将产生深远的影响。这一新规用“一刀切”的方式整治奶粉行业，最终一大批中小企业将彻底出局。从积极一面看，这是对消费者更负责，但从另一个角度讲，这种近于休克疗法的整治会严重影响中国国产奶粉产业的发展。在这种情况下，国产奶粉整个行业的无奈再次加剧，洋奶粉势必获得更快的增长和更大的份额。

在这次整治中，一批“假洋鬼子”品牌的确会出局，这会给另一批通过认证的中小企业造就成长的机会，也势必将第一梯队的国内奶粉企业推到和外资品牌的恶战上。可是国内奶粉企业却在最为关键的资本积累、品牌提升、创新经营模式上没有准备好。到底是“攘外”还是“安内”，国产奶粉第一阵营在新时代下的确很“无奈”。

洋奶粉：还是赢家

外资品牌婴幼儿奶粉是2008年“三鹿牌婴幼儿奶粉事件”爆发后最大的赢家，所占的市场份额已由事件前的不足40%上升到如今的60%。而在“激素门”事件后，很多忠诚于国产高端奶粉的消费者再次倒戈，洋奶粉市场占有率进一步提升。今天来看，与国内奶粉相比，洋奶粉拥有的诸多优势依然坚挺。这些优势是：

● 品牌。外资品牌都是几十年如一日地给品牌做加法；而国产一线品牌则多是短时间内爆炒品牌，给品牌做乘法。虽然一时间品牌知名度飞速上升，但多数都是眨眼间从天堂坠入地狱。

● 价格。洋奶粉的价格一直稳步增长，对消费者有很强的议价能力。如惠氏在新品中添加简单的益生元就能使价格上涨5%～10%，而国产奶粉品牌即使添加多种营养元素也难以实现售价的大幅提升。

● 经营。洋奶粉的经营情况比较稳健，都是以利润导向为经营核心；而国内企业则是以销量导向为核心，盲目追求短期内上规模，追求几十亿元甚至几百亿元的销量。如2010年进入行业的娃哈哈喊出第一年就要100 亿元销售额的口号。这正如著名经济学家弗里德曼所说：“我们没有迫切增长的必要，只有迫切增长的欲望。”过分的增长欲望是让许许多多公司犯下错误的关键原因。罗马不是一天建成的，乳品企业的整体经营思想的升华很重要，增长是事情做对后的结果，它本身不应成为人们刻意追求的目标。

● 消费群体。洋奶粉占据消费能力较高的消费者终端，且较为稳固，有忠诚的消费群体。他们通过医务、服务、品牌刚性等，塑造了消费者对该品牌的良好口碑；而国内企业则主要是靠促销礼品和赤裸裸的利益来争取消费者。一个是以文化为基础的长期渗透，一个则是以利益为基础的短期攫取，高下一望可知。

现在，新牌照对假洋鬼子和小企业的打击，一方面会进一步促进进口奶粉的销售，另一方面可能会给小企业带来机会。而假洋鬼子的退出则会使国外大品牌奶粉的消费忠诚再次提升，这对国内品牌与国外奶粉的竞争尤为不利。

第一阵营：自我救赎

面对2011年新的竞争形势和外资品牌的必然强势，中国国产奶粉的出路究竟在哪里？本研究部认为，2011年国产奶粉第一梯队的出路在于从2 个方面进行突破，从而获得自我救赎。第一，营销模式需要从由销量导向型转为利润导向型。第二，坚持做品牌乘法，使品牌形象获得真正的提升。

伊利：利润压力

谈伊利就不能不谈其乳业老对手蒙牛。

在伊利与蒙牛的双雄争霸中，支撑蒙牛进行竞争的利润贡献核心是特仑苏，支撑伊利的则是其奶粉业务。

2009年，中粮入主蒙牛。其背景就是作为蒙牛利润贡献中心的特仑苏问题频发，导致蒙牛的资金链严重紧张而不得不易主。作为蒙牛老对手的伊利，其利润贡献中心和风险抵抗中心则是婴幼儿奶粉。但伊利的婴幼儿奶粉以中低端产品的销量为主，利润贡献较低。伊利在2010年推出了“全优”系列婴幼儿奶粉新品，其战略目的是实现产品的升级换代，但从市场表现来看并不成功。实际上，伊利奶粉的快速成长具有各种客观因素，最根本的原因是完达山不争气和三鹿垮台。在产品结构没有调整到位的情况下，伊利看上去像是一只虚胖的肥牛，销售额很强大，其实利润贡献并达不到战略需求。而更重要的是，伊利奶粉一旦出现类似蒙牛特仑苏骤然下滑的情况，伊利的整体经营将会出现很大问题。

普天盛道点评：

伊利的奶粉没有较高利润，同时它既面临蒙牛的竞争压力，又会面临圣元、贝因美、飞鹤和雅士利的压力。所以在渠道混乱，高端奶粉产品支撑力不足，毛利率低的现实压力下，伊利出于战略需求，必然在2011年会将利润作为经营目标，强行改善产品结构。2011年将是伊利的战略调整年。

同时，长期以来，伊利奶粉在渠道、品牌、价格、质量等方面传递给消费者的就是一个中低档形象，伊利若要进行调整，要做的第一件事必然是改善品牌形象。

贝因美：幸运儿烦恼

2008年“三鹿牌婴幼儿奶粉事件”后，贝因美成为发展最为迅速的奶粉企业之一，销售额在一年内从十几亿元跃升到2009年的40 多亿元，可以用“幸运儿”一词来形容贝因美的成功。这样的快速发展在奶粉行业有极强的标杆作用，但同时也对贝因美的管理、发展模式、理念等提出了巨大的考验和挑战。

2008～2010年，贝因美连续3 年一直在努力上市，但均未成功。据媒体报道，贝因美上市不成功主要是因为股权结构、外部投资者过多、利润贡献等问题。可以说，如果贝因美上市成功，根据当前的市场态势，其很有可能在5 年内成为中国第一家、也是唯一一家婴幼儿奶粉销售额达百亿元的企业。但一个有机会成为百亿元奶粉企业的贝因美竟然经不住证监会的质询，的确让人深思！

普天盛道点评：与伊利相比，贝因美拥有较好的品牌形象，甚至很多消费者都以为它是外资品牌，这些都表明这个企业具有很大的潜力。可是，贝因美在经营上的问题也极为突出，上市失败导致的资金链紧张必然传递到经营管理上。如果其不进行改变，还学圣元、雅士利2004年以来的高价高投模式，2011年将会是其转折点。

利润贡献上的严重不足，是导致贝因美上市失败的最重要原因。2010年的上市失败逼迫贝因美必须在2011年转向以利润为中心的运营模式，从销量驱动型转向利润驱动型。贝因美之前的幸运能走多远？这就得看2011年贝因美战略调整能否落地生效。

雅士利：资本机遇

2010年11月1日，雅士利成功在香港上市，净集资23.1 亿港元。据报道，2009年雅士利实现整体收入25.9亿元人民币，利润超过4 亿元。2010年上半年，雅士利整体收入达到13.76亿元人民币，利润2.4 亿元，同比增长22%。

雅士利2008年的奶粉销售额是29亿元，2009年则下滑至19 亿元。虽然2010年的年报还未出来，但毫无疑问，2010年一定是一个增长的年份。在香港成功上市意味着雅士利在很大程度上并不会像贝因美那般缺钱了。那么，有钱了的雅士利现在要做的事情就是如何防止“骄兵必败”事件的发生。

雅士利的成功应归结于模式的成功——高价高投模式的成功。但这种模式是否能够在未来继续走下去？

和圣元一样，雅士利面临的也是品牌的专业化问题，即要为品牌做乘法，以及由此衍生而来的品牌忠诚度、品牌专业度。但历经“三鹿牌婴幼儿奶粉事件”、施恩奶源地事件，雅士利暴露出一系列问题，如奶源状况不佳，产能过剩而奶源紧张，既有国内奶源又有国外奶源，不能给人以专业的品牌形象，无法提高消费者的品牌忠诚度等。施恩的整体动销不好，也会拖累整个雅士利。

除品牌之外，雅士利和圣元面临的另一个共同问题是团队的不稳健。据说以前一个离开雅士利的团队现在又回归了。这些人因利益而走，又因利益而来。可以试想，对过去高价高投模式无比自豪的团队重新回来（在其他企业失败之后），对雅士利的经营会是多么大的挑战？！原来的模式还符合现在的雅士利吗？当然，这在很大程度上也说明雅士利人才缺失，新的职业经理人队伍在近几年未能成长起来。

普天盛道点评：雅士利的渠道优势已经非常明显，加之资金链上的充裕，所以雅士利在2011年的重点应是——给品牌做乘法、加强团队的稳健性，如此方能让雅士利继续成为中国婴幼儿配方奶粉行业的领军企业之一。

可以断定的是，2011年雅士利将是快速发展的一年。

飞鹤：再整合

2010年第3 季度飞鹤的营业收入为6 110 万美元，2009年同期则为7 210 万美元。2010年第3 季度的毛利润为2 730 万美元，而2009年同期则为3 700 万美元。2010年第3 季度的毛利率为44.7%，2009年同期则为51.3%。2010年第3 季度的净盈余为360 万美元，2009年同期则为1 110万美元。

据说，飞鹤在2010年底已全面退出医务渠道的竞争。这表面上是对销售渠道的调整，但实际上也暴露了飞鹤费用高、利润低的尴尬现实，不得不砍掉一些不能马上赚钱的项目。虽然2010年飞鹤声称要投资20 亿元进行奶源基地建设，打造全产业链，并会在2011年继续投入30 亿元，但是较低的利润和紧张的现金流势必会影响飞鹤2011年的奶源建设计划。

退出医务渠道只是销售战略收缩的一个前奏，随之而来的很有可能是全国范围内的大收缩，这种收缩会短时间解决利润率过低、费用过高和亏损的问题，但是从长远看，一刀切的全面收缩将沉重打击飞鹤团队的士气和经销商的信心。

普天盛道点评：在过去的一年里，飞鹤在利益模式、投入方式上都作了相应的调整尝试，包括撤掉医务。这种尝试是积极的，但这种急促的变革方式会给飞鹤带来很大的风险。对于“收缩”，只能是部分的、有步骤、有策略地进行，对重点区域需要维护，甚至继续高投入。

第二阵营：希望和担忧

完达山：束缚下的成长

完达山是国内比较知名的老牌乳品企业了，其奶粉年销售额一直徘徊在10 亿元左右。8 年前，完达山已经是奶粉行业的第二，6 年前则有机会成为行业的第一，3 年前也有进入奶粉第一梯队的机会，但却屡屡错失良机。同在黑龙江的飞鹤，虽然问题重重，但其借助“三鹿牌婴幼儿奶粉事件”的机遇顺势上到20 亿元。

究其原因，核心在于完达山深受农垦体系的体制制约。另外，由于历史和管理观念，完达山至今的主导产品仍旧是低档产品，高端产品只占其总体份额的5%左右。毕竟完达山也未曾犯过大的错误或者出现大的问题，所以经营上倒也没有太大的差错，算是比较稳健。

普天盛道点评：可以说，统一的参股对完达山还是有相当冲击的，也给完达山带来了新的风气。虽然在2010年甚至更早，完达山就尝试改变既有的体系，比如实行扁平化管理的改造等，但成效不好。其次是产品，完达山现有产品的利润结构不清晰，且仅局限于东北，缺乏全国市场的定位和设计。

2011年的完达山仍旧会在经营管理模式上进行探索，但估计还是原地踏步，不会有大的进展。

三元：快走，慢走

三元奶粉自2008年接手三鹿以来，一直无法彻底解决自己与三鹿的区别这个问题。

三元奶粉的新品上市采取了价格战、资源站的方式，在奶粉市场上进行厮杀。但这种饮鸩止渴的方法无异于自杀。虽然三元奶粉背后有三元集团在支撑，但是这种支撑能够维持多久？

据说三元现在又换回了原来三鹿的团队来操作市场，但这个团队习惯了用成熟企业的模式来运作市场，而三元奶粉并不是成熟型企业，其更类似于创业型企业。这就意味着原三鹿团队的人员需要用很长时间来挑战自己的既有思维。

普天盛道点评：虽然三元一直亏损，但是这个企业还是有一定的价值的，值得关注的。它的价值就是其销售团队。但让人遗憾的是，三鹿的团队很难进入创业阶段，这是三元奶粉一直面临的团队困境。2011年，三元必须从渠道、团队、产品和品牌等方面进行深度调整。否则，恐怕三元可能真的只能出售奶粉资产以求脱身了。

摇篮：胜利者反思

2009年，摇篮是一家被“胜利”冲昏了头脑的乳品企业。与同出黑龙江的飞鹤一样，摇篮也受惠于2008年的“三鹿牌婴幼儿奶粉事件”，甚至在2008年12月单月其销售额从原先的4 000 万元飙升到1 亿元以上！销售额的增长让这家企业亢奋，所以，快速发展战略自然占据了其经营主流。而2010年的发展困境，应该给这个企业上了一堂沉重的市场战略竞争课程。

普天盛道点评：2008年摇篮的快速增长是如何形成的？不知道摇篮的管理层是否思考过这个问题。因此，曾建议在2009年，摇篮制定一套稳健经营的思路，而不要丧失自我、急功近利地以追逐销量增长为目标！这也是奶粉行业里每个企业在2009年3月之后应该思考的模式问题。我们究竟要靠何种模式实现持续发展？

2011年，摇篮必须反思过去两年多被胜利冲昏头脑后的经营战略，也必须郑重思考自己的模式问题。

蒙牛：读懂奶粉

根据蒙牛公布的2010年上半年财报，上半年公司收入为120.976 亿元，比2009年同期的137.024 亿元下降11.71%，实现净利润为6.619 亿元，比2009年同期的5.829 亿元上升13.55%。相对于伊利的半年财报，蒙牛稍有逊色，其主要原因就是产品结构单薄，奶粉及其它业务实现收入1.524 亿元，仅占公司总收入的1.3%。

2005年蒙牛开始生产奶粉时，曾声称3 年内做到100 个亿。如今，2 个3 年过去了，蒙牛奶粉做到了多少？3个亿却成了其一直难于突破的瓶颈。

蒙牛的品牌战略学的是伊利。但问题的关键在于，伊利的奶粉具有较厚的消费根基，再加上完达山的不争气、三鹿的轰然垮塌，才促使伊利奶粉获得了巨大成功。另外，伊利几十年来的运作，使其渠道深度和品牌广度很强大，这些都为其奶粉项目的发展作了深厚铺垫。

蒙牛就是蒙牛，是一个典型的液态奶品牌。蒙牛这个品牌给消费者的深刻烙印便是液态奶，甚至成为了整个液奶的代表，而且有很强的娱乐性。坚持用“蒙牛”这个品牌做婴幼儿奶粉无法赢得消费者的心智认同。

普天盛道点评：按说蒙牛在液态奶操作中，用全新的“特仑苏”子品牌来耕耘高端市场取得了很好的成绩，但为什么没有借鉴特仑苏的成功经验，用一个全新的子品牌来运作奶粉项目呢？

2005年的时候，我们建议蒙牛放弃蒙牛品牌做奶粉，否则很难有所作为；今天，我们依然持相同建议。2011年，蒙牛如果不及时从固有的思维体系中走出来，只会断送自己的奶粉前程！

娃哈哈：百亿梦想

蒙牛“3 年做到100个亿”的豪言还未远去，2009年底娃哈哈进入婴幼儿奶粉行业后又发一炮，声称要在2010年1 年的时间里做到100 个亿！

宗庆后先生在业界有“经营之神”之类的江湖地位，其在饮料行业的独道经营风格和智慧也一直是我们所钦佩的。但是婴儿奶粉不是“营养快线”，不是玩玩概念，不是单靠渠道或广告炒作就能取得巨大成功的。

2010年《中国乳业》第4 期曾经刊登过普天盛道的一篇文章，对娃哈哈奶粉项目打出100 亿元的旗号提出了尖锐批评。如今2010年已经过去，不知娃哈哈爱迪生奶粉究竟卖出了多少？

其实即使免费赠送，娃哈哈一年也送不出100 个亿的婴幼儿奶粉。从这个口号可看出，娃哈哈还是经营饮料的思维，未深入到奶粉行业中来。

普天盛道点评：2011年，娃哈哈必须沉下心来全方位地思考奶粉，从奶粉的角度重新考虑爱迪生的出路，尽快摒弃“营养快线”的的定势思维。同时，我们认为，娃哈哈这种不纯“洋”也不纯“中”的品牌模式值得深思。

未来：我们站在拐点上

外资舞步

外资品牌奶粉企业在市场上大多采用单品项、全方位团结消费者的经营模式，这也是西方食品企业最普世的成功模式。

外资品牌坚持以利润为经营导向，很大程度上决定了外资品牌不会在中低端的婴幼儿奶粉领域有太多的建树，此前多美滋、贝乐嘉的失利即是明证。

普天盛道认为，2011年外资品牌会在250 元以上价位的高端甚至超高端领域争先推出新品，抢占国产高端市场。

一旦外资品牌在这方面有所突破，必将给国内一线奶粉企业造成更大的市场压力；如果未突破，国内奶粉企业压力则会减半。但是，企业的生存不是祷告，希望国产一线和二线企业对高端和超高端领域密切关注。

国内拐点

可将国内奶粉品牌分为两大梯队，第一梯队包括伊利、贝因美、飞鹤、圣元、雅士利5 家，年销售额在15 亿元以上；第二梯队则包括所有其他的婴幼儿奶粉品牌，如完达山、银桥、摇篮、三元、娃哈哈、蒙牛、光明等。

笔者认为，第一梯队在2011年将继续面临着与国外高端奶粉的竞争，也承受着国内第二梯队中低端产品的冲击。他们被夹在中间，压力非常大。

2011年，这5 家企业如果在品牌形象改善，利润导向模式转变，团队忠诚度提升，快速准确决策和杜绝费用浪费等几个方面下狠力，将会带动整个中国奶粉行业的提升。但是，如果有2～3 家企业没有跟上步伐，那有可能会影响未来10 年，中国婴幼儿奶粉市场上国内品牌与国外品牌的市场份额对比。

通过对第二梯队的观察，笔者发现，这些企业大都存在投入不合理，整体管理松散，团队老化，内部沟通协调困难等通病。经过“三鹿牌婴幼儿奶粉事件”后，虽然很多第二梯队企业销售额跨过了5 亿元的门槛，有的甚至上了10 亿元，但是销售额快速增长的背后却是利润的急剧下降。换言之，在企业盘子做大，销售额快速增长的过程中，这些企业都没有赚到钱。

第二梯队企业必须在2011年彻底摒弃过去的传统经营模式，同时要对团队进行换血，加强团队的专业性，减少企业内部的消耗。

本来，国家整饬婴幼儿奶粉市场，这个行业会出现机会。但是，在外资可能操作高端和超高端产品的压力下，在国产奶粉企业的很多积弊可能在2011年集中爆发的压力下，这3 个月前还让很多企业认为是机会的拐点，今天却成了隐忧，很多企业对2011年都不乐观。

但是，普天盛道仍然认为这是一个拐点。因为，整个行业集聚骤变的时刻是行业最大拐点的时刻。在这个拐点上，我们要做的是将事情做正确，将企业战略从竞争角度修订，将团队忠诚度提升，改善企业经营模式等等。2011年已经来了，我们只能勇敢地面对它，迎接它的挑战。C