四大蝴蝶效应初现 如何面对乳业生存新格局——中型乳品企业差异化与规模化生存对策研究

文 / 佟显永 上海铂洋营销咨询有限公司

蝴蝶效应（The Butterfly Effect）是1963年美国气象学家爱德华·罗伦兹（Edward Lorenz）提出的，是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。这是一种混沌现象。蝴蝶在热带轻轻扇动一下翅膀，遥远的国家就可能造成一场飓风。其原因就是蝴蝶扇动翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并产生微弱的气流，而微弱的气流的产生又会引起四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起一个连锁反应，最终导致其它系统的极大变化。最初，蝴蝶效应用在气象领域。现在我国奶业，也出现了这种蝴蝶效应。

2010年如白驹过隙，瞬间消逝，然而对于国内众多的中型（年营业额在1 亿～10 亿元之间）乳品企业而言，过去的一年压力重重，原因不能单纯归咎于原材料价格上涨导致的财务亏损。一场综合性、全方位的蝴蝶效应已经悄然发生，并且有可能导致中国乳业竞争格局发生了本质的变化。以下十大市场表现仅仅是这场蝴蝶效应发生后直接表现的冰山一角：

* 低端大众产品逐渐没有利润和生存空间；

* 低温优势产品受到两大巨头洗劫式冲击；

表1 部分领导品牌的高档产品线

* 常温产品竞争巨大无法贴身跟进；

* 奶源价格被大型企业暗然推高；

* 现代流通渠道发展迅速，商超渠道运作乏力，传统渠道式微；

* 品牌拉动后劲不足，品牌粘性不断下降；

* 销量上升幅度远远追不上两大寡头，规模化与大企业相距甚远；

* 盈利持续下滑甚至亏损，企业财务进入下滑通道；

* 营销手段越发显得乏力；

* 劳动力价格不断推高，人才流失现象普遍发生……

随着宏观环境的变化，地方中型乳品企业的低成本优势将迅速消失，种种迹象标明，中国乳业四大蝴蝶效应已经初现，中型乳品企业的未来生存法则悄然发生变化。

研究表明，乳品行业在产品结构、奶源建设、资本运作和企业整合等4 个层面已经发生了蝴蝶效应，并且2010年在以上4 个关键问题上形成了较大合力。巨大的协同效应让整个行业的竞争格局发生悄然变化，如同温水煮青蛙般让众多中型乳品企业感受到前所未有的恐惧。单纯的应对策略已经无法让企业持续发展，以何等策略面对如此变局，成为2011年开始众多中型乳品企业需要深入研究的重大课题。笔者将过去10 年中对中国乳品行业跟踪研究中的种种发现和思考，与大家共同分享，期待共同寻找在四大蝴蝶效应下的中型乳品企业生存和发展的对策。

1 蝴蝶效应一：产品结构高端化调整见效

1.1 蝴蝶效应表现

产品结构的高端化源自特仑苏产品的高价入市，随后就是金典、极致，乃至细分产品的未来星、QQ星，以及低温产品中致优、优倍，以及后来跟进的中档产品营养舒化奶、新养道等等。然后各地方中型乳品企业也纷纷杀进高端、中档和细分儿童品类的产品。

对企业而言，推出众多产品最大的收益就是利润的提升。据说某企业的高端产品曾一度占据该企业80%的净利润。表1是大家都比较熟悉的部分领导品牌的高档产品线。

1.2 蝴蝶效应本质

这场轰轰烈烈的产品高端化浪潮，究其本质，仍是在营销中市场细分手段下的涨价行为，以及对消费者需求的不断满足。

高端化浪潮过后，全国每包奶的平均消费价格相对2005年以前最少提高了30 个百分点（剔除物价上涨因素），这也是企业投入高额市场费用的主要来源。

1.3 蝴蝶效应后果

在这场蝴蝶效应中，整体的价格水平已经发生了巨大变化，导致受益企业有很大能力提高奶源收购价格，中小型企业因其大众化低价产品比例较高，无法承受高奶价带来的压力，轻者零售价0.50 元、1.00 元的产品（该类产品因找零便捷而难以提价）无法生产出来，重者直接导致部分以零售价0.50 元、1.00 元产品为主的小型企业直接倒闭。

1.4 中型乳品企业的应对策略

1.4.1 基本应对策略

积极应对市场的需求，在针对现有消费群进行深入研究后，积极跟进部分细分产品、高端产品，以满足部分高端顾客的需求，提升现有顾客的满意度。

在产品的研发过程中，需要根据企业的实际资源，在现有优势市场上进行产品线的细分和提升，以防盲目扩张和细分，导致因销售规模过小带来的失败。

1.4.2 差异化策略

北京三元和江西阳光推出的高端白奶、低温儿童类产品、高端活菌类产品在市场上获得消费者的高度认可，迅速形成了接近原有销量10%的规模，极大地满足了消费者的产品需求和品牌满意度，并依托其不断地拉动市场，产生了较强的消费者粘性，为企业创造了丰厚的利润。

1.4.3 规模化策略

差异化诞生后的重点仍是产品的规模化。如果特仑苏一直停留在礼品消费的话，也不可能引起这场中国乳业产品结构调整的蝴蝶效应。

实现规模化的根源是企业针对细分市场的持续投入与拉动，只有规模化的产品策划才是成功的。不得不提的是部分中型乳品企业缺乏在差异化产品持续拉动上的耐心，往往导致产品过早夭折。

2 蝴蝶效应二：奶源建设正式发力

2.1 蝴蝶效应表现

2010年10月10日，山东大地乳业有限公司引进的首批澳洲469 名“牛乘客”包机来中国。该公司力图从种植牧草，饲养生态奶牛，加工有机产品及污粪处理后还田种植牧草和有机果蔬4 个方面，形成四位一体的高效、生态循环农业经济。该公司计划用3 年左右的时间投资7 亿元用于10 000 头奶牛养殖，20 000 亩牧草种植，并建成1 处日处理生乳500 吨的加工厂。

这仅仅是无数养牛“大动静”之一，直到2010年11月26日，现代牧业（01117.HK）在香港交易所挂牌，国内乳品企业掀起的这波买牛、养牛潮达到了巅峰，从新希望到深圳晨光，从江西阳光到济南佳宝，从绵阳雪宝到安徽百氏情缘，大企业、小企业，强企业、弱企业，新企业、老企业每天都有规模化新牧场开工建设的消息传来，甚至出现了“国外已经没牛可买”的传言。

2.2 蝴蝶效应本质

回顾引发国内乳业灾难的“三鹿牌婴幼儿奶粉事件”，发生的根源就是个别企业销量飞速发展引起的“奶源不足”。这次养牛高潮的掀起不仅仅源于奶源的不足，提高技术含量，增加挤奶量成为新建牧场提出的较高要求。这两年来的养牛热潮，算是中国乳业补的一堂产业链课，只是付出的代价稍稍沉重了些。

2.3 蝴蝶效应后果

国内的奶源会从不足到充足，从充足到优质，这是行业得以健康发展的保证。

然而现象后面总有矛盾和问题。东北某乳品企业董事长不无担忧地提出：我们坚持自己养优质牛，产高质奶，我们有能力生产出高于国外品质的好牛奶，绝不去购买国外的奶粉。国内目前还有很多企业为了省事，直接购买国外奶粉，不重视奶源基地建设，长此以往，未来我国的乳业产业链极有可能被国外乳业绑架。

这样的担心不无道理。但是国内养殖成本的不断高涨，让这位成功的东北汉子不得不一分钱一分钱地计算起奶源建设的成本。这样的担子全部由企业来承担，在起步初期确实非常困难。

2.4 中型乳品企业的应对策略

谁将笑到最后？哪家乳品企业能够基业长青？也许没有谁能准确预测，但是没有好奶源的企业，一定无法持续健康发展。国内兴起的奶联社形式已经给出较好的答案，他们提供的奶源，在北方可以卖到4.50 元/kg以上，好奶自然有好价格。更重要的是，有了奶源建设的基础，企业自然能够走得更远。同样，国外以奶农合伙作为乳品企业股东的运营模式，也许给我们提供了很好的借鉴。

奶源建设是所有乳品企业的必由之路，如何整合并利用政府资源和社会资源，将成为企业领导者的重要工作。

3 蝴蝶效应三：上市融资之路越走越宽

3.1 蝴蝶效应表现

2010年1月6日，皇氏乳业在深圳证券交易所上市，股票代码：002329。黄嘉棣先生以其高超的企业经营和资本运作手段，开创了中国中小型乳品企业上市融资的先河。

同期，国内乳品企业已经掀起上市热潮。在香港和境外上市的乳品企业有飞鹤乳业、环球乳业、雅士利、现代牧业、合生元、澳优乳业等；后继者仍不乏其人，如天友乳业、江西阳光、燕塘乳业、庄园乳业、宁夏北方乳业等等。

3.2 蝴蝶效应本质

刚刚启动的上市热潮，只能说明中国乳业还是属于比较封闭传统的行业；如此多的企业热衷于上市也同样说明乳业仍处于激烈竞争的发展阶段，大家都很缺“钱”。

资本运作是现代化企业，尤其是在全球一体化背景下非常重要的企业经营手段。现阶段已经成为国内企业在越发激烈的市场环境下提高竞争力，做好乳业产业链的关键环节。

3.3 蝴蝶效应后果

并不是每个企业都能在较短的时间内实现上市，在资金实力的较量中，绝大多数企业少了这项竞争力。

3.4 中型乳品企业的应对策略

不能上市并不能代表不能融资，没有上市的机会，中型乳品企业也可以参与到企业的整合、收购和并购中来，以抱团发展的优势，为持续发展打下基础。

当然，并非所有整合都有利于企业的发展，尤其在中国的企业战略合作，失败的案例比比皆是，往往让人望而却步。只有优势互补的战略合作才能让合作的成功几率大幅提升。

4 蝴蝶效应四：并购整合将再掀风暴

4.1 蝴蝶效应表现

2010年11月22日，北京国际饭店一间会议室里，蒙牛公司和君乐宝公司召开发布会。在这场“与君共赢，蒙牛君乐宝战略合作新闻发布会”上，蒙牛乳业集团总裁杨文俊宣布，将投资4.692 亿元持有君乐宝乳业51%股权，成为君乐宝最大的股东。这是中粮作为实际控股方后，蒙牛集团第一次开启行业并购之路。

与8 年前新希望乳业整合国内诸多企业不同，这次被整合的对象是相对规模较大（营业额超10 亿元）、跨省区较多（君乐宝跨越全国10 多个省份）的优质乳品企业，其在过去2 年时间里在自我发展中获得了多角度、多层次的成功。

然而，更为不同的是，这次出手整合的东家和它的掌门人是中粮和宁高宁。熟悉他的人都知道华润在整合雪花啤酒的过程中所获得的成果。以整合著称的中粮，迎来了擅长整合的宁高宁，如果这次中粮的野心真的是中国的乳品行业，相信一定会有像华润雪花一样超想象的业绩。

相信蒙牛对君乐宝这次翅膀的扇动，一定会迎来未来3～5 年乳业品牌格局的变化。

4.2 蝴蝶效应本质

在复杂的背景下，目前中国乳业竞争环境正在不断恶化。

一方面是在奶源紧张的情况下面临原材料价格大幅上涨；另一方面乳业食品安全问题频发导致乳业整体诚信受到公众质疑。

不完整统计显示：目前中国乳业行业内近2 000 家企业中，规模较大的仅有200 家，且其中30%都在亏损，其余1 800 家规模较小的企业绝大部分都在亏损，甚至停产。

在企业发展的生态环境中，优胜劣汰必将发生。因此我们完全可以把这次即将掀起的整合风暴理解为中国乳业优化发展过程中的一个转折点。

4.3 蝴蝶效应后果

虽然尚未发生，但是我们可以参照一下，雪花啤酒在短短几年的时间里在华润的整合下，迅速由一个区域性的品牌超越了青岛和燕京这两位龙头大哥。也许，在中粮的努力下，中国乳业也将出现乳业航母。

同样，和全国的啤酒行业一样，仍有多家区域型的强势啤酒企业以其独特的优势吸引着消费者，而更多的中小型企业已经被三大品牌和英博等外资品牌全面整合。

相信全面的整合必将带来行业的良性发展，最终使整个产业链健康运转。

4.4 中型乳品企业的应对策略

积极、主动地参与到新一轮的整合中！这是乘势而上的最佳选择。当然，同步不能忘记的事情是，不断强化企业自身的核心竞争优势，以期在整合过程中获得更多的话语权。

5 结语

行业的每一点变化，都将为后续行业格局的变革起到推动作用，只有打开思路、积极思考、主动出击、持续推动，才能不断提升企业自身的核心竞争优势，以此应对在产品结构调整、奶源建设、融资上市、并购整合等方面带来的蝴蝶效应和竞争格局变化中带来的发展压力，这才是现阶段中型乳品企业经营的重点。C