国有企业全员绩效管理改革创新与实践

唐 西

一、国有企业实施全员绩效管理的背景

在企业人力资源管理中，绩效管理是其中的核心部分。国有企业人力资源管理者希望建立起一套切实可行的全员绩效管理体系，以此激发员工的工作潜力，促使员工与企业共同发展，实现企业各项经营目标。然而，在管理实践中，员工绩效管理并非一蹴而就，而是随时面临诸多阻碍与挑战。为充分发挥绩效管理效能，国有企业逐步将全员绩效管理纳入到人力资源管理体系中。这无疑增加了绩效考评的工作量，使绩效考评工作人员应对更多的各种繁杂的表格与评估。

在全员绩效管理工作推进过程中，部分绩效考评人员或者企业员工对全员绩效考评存在认知上的偏差，出现考评人员不好意思考评或者员工认为考评结果不公平等问题，致使考评效果欠佳。部分管理者认为绩效考评缺乏定性、定量，导致企业无法调动员工考评参与的积极性，继而将工作重点放在KPI 指标完成情况上，并依托培训工作引导管理者进行员工绩效评价。

在管理实践中，绩效管理多被细化为绩效考核与员工切实利益两大部分。绩效考核部分包括了绩效标准制定、绩效观察、绩效评估三个环节，与员工切实利益息息相关的则是绩效面谈与绩效改进。尽管在现代多元化的绩效考核方法下，企业逐步完善考评制度，有效提升了考评结果的客观性与公平性，但最终的考评结果并未被充分利用起来，部分绩效管理者仅仅结合考评结果进行简单化的奖惩，并未真正激发出员工的工作潜力，甚至会引起员工的不满，导致员工不信任绩效管理人员，加大了绩效管理工作阻力，不利于绩效管理与企业人力资源管理工作的顺利推进。因此，全员绩效管理背景下，国有企业如何从工作实际、企业绩效管理现状入手，制定出针对性的全员绩效管理机制、优化绩效反馈与改进绩效管理工作等，成为国有企业绩效管理人员亟待解决的问题。

二、国有企业绩效管理中存在的主要问题

（一）绩效考核指标设置不科学

绩效考核指标自身的科学合理性是确保绩效考评结果的主要基础，对企业而言，为了能够有效地实现绩效考核目标，就需要对绩效考核指标进行合理的设置。大多国有企业在考核指标设置上都存在不同的问题，比如，指标设置存在“ 避责避险 ”心态，导致“ 重点、要点、难点 ”指标的比例上不去，责任压不实；指标目标值和考核规则“ 高低不齐、宽窄走样 ”，衡量标尺不严不细。

（二）绩效考核指标未与岗位职责紧密挂钩

绩效考核指标设置应依托于岗位职责分工，根据具体承担职责设置差异化考核内容。而考核指标设置不精确就无法反映员工工作重心，尤其是经理层成员、中层管理岗位人员分管重点领域指标占比偏低，指标分布避重就轻，不能起到“ 以考促效 ”的核心目标。

（三）绩效考评结果运用单一

绩效考评结果实际的应用范围非常广泛，不但可以应用在薪酬兑现中，还可以对企业的文化建设、人才选拔任用等有着很好的促进作用。现阶段对国有企业来说，绩效考评结果更多仅用于年终绩效奖金兑现，这对企业绩效考核的应用范围和效应造成极大限制。

（四）忽视绩效改进

在绩效管理体系的流程中，过多将重心停留在绩效目标制定和绩效考核与沟通，往往忽视绩效改进这一流程。大多国有企业在实际的绩效管理中对绩效改进不重视，未能结合绩效考评结果分析员工工作绩效方面的不足，采取针对性的解决方案，致使绩效考核管理流于形式，绩效管理无法准确提升，对企业长期的经济效益提升以及稳定发展造成很大影响。

三、国有企业全员绩效管理改革与创新对策

（一）注重建章立制，建立完善的全员绩效考核指标体系

为推动绩效管理工作有序开展，部分国有企业会在年初进行业绩指标与工作任务分解工作，基层各单位亦会逐步编制适合单位各部门的年度目标任务。但在实际操作中，因在员工个人绩效指标编制与考核管理方面缺乏统一化的考核指标库，致使最终的绩效考核工作质量欠佳。比如，因缺乏统一化的评价标准及主要指标、摸高指标的制定，员工对绩效提升的关注度不高，对绩效的挑战力度不够，无法激发出员工的工作潜力与工作热情；员工对自身岗位工作职责存在认知上的不足，企业无法将经营理念、价值观等传递给基层员工，继而发挥不出绩效管理工作的应有价值；在评价员工环节，管理人员过于凸显主观评价，缺乏客观化的评价依据，降低了绩效考评结果精准性，员工对绩效考核人员缺乏信任感，甚至会抗拒绩效考核工作。因此，制定完善的制度规范，优化绩效考核指标体系，成为企业全员绩效改革与创新环节的关键内容。

完善的绩效考核体系需将企业、部门、员工个人绩效有机融合，强调三者之间的联结。员工个人绩效是企业与部门落实各项工作的支撑点。因员工所处的岗位职责不同，个人绩效关注点具有一定的差异性。对于考核管理人员，需将绩效考核关注重点放在管理人员个人工作任务完成情况上；对于考核一线生产人员，则需将绩效考核重点放在一线生产人员工作任务完成数量和质量上，以及其是否严格遵循各项工作规范。此外，为推动员工全面发展，个人绩效考核指标亦应关注员工个人能力、工作技能提升等方面。与组织绩效指标相比，员工绩效考核指标更加注重向员工传输正确的价值理念、督促其落实价值理念，继而为各项管理工作有序开展营造良好的内部条件。

（二）确保权责明确，细化各层级管理权限

在企业管理体系中，各层级管理人员所担负的职责各有不同，企业需全程明确细化各层级管理权限。领导层需结合企业未来发展规划，制定出针对性的发展战略目标。绩效管理部门则需按照企业制定好的战略目标细化绩效目标，组织职能部门则负责分解细化与执行绩效目标。中层管理人员需结合战略目标分解绩效目标，在确定部门目标与企业战略目标、绩效目标一致的基础上，有效辅助下一层级管理人员设定绩效目标，制定出针对性的实施方案，强化绩效管理与薪酬联动，全面激发员工工作潜力。

而企业管理人员需精准了解战略目标与绩效目标，精准了解各岗位员工岗位职责和具体的工作情况，制定出针对性的落实方案。为辅助全员合理认知自身的岗位绩效目标，应开展经理层成员、中层管理岗位契约化管理，签订岗位协议书、任期目标协议书等；开展基层员工定期绩效考核工作，制定月度绩效分解表、季度绩效分解表等，以绩效协议书和绩效分解表为指引，督促基层员工紧密围绕着岗位绩效开展工作，认真完成各项工作内容。

（三）规范绩效反馈，提高绩效结果使用率

为提高绩效管理成效，国有企业绩效管理人员在贯彻与落实各项绩效管理规范的基础上，应注重完善员工绩效反馈机制，将绩效考评结果与员工薪酬福利、评优评先等挂钩，充分发挥绩效考评结果在员工晋升、竞聘等方面的价值。通过完善绩效信息沟通机制，在员工与企业绩效管理中间架构起完善的沟通桥梁，实现绩效管理工作的上传下达。将绩效考评结果及时反馈给员工，促使员工结合绩效中的不足，制定出针对性的整改提升方案，不断提高工作素养，提升专业技能水平等。将员工的工作成效反馈给管理者，有利于管理人员结合绩效考评结果，发现管理工作中的不足，调整修正管理方案，实现对绩效考评结果的深度挖掘与应用提升。此外，为提升绩效考评结果应用率，在绩效评价过程中需注重公平性、公正性，增加员工对绩效评价工作的信任度，认可绩效考评结果，为后续开展绩效奖惩、员工晋升、评优评先等工作营造良好条件。以绩效结果为导向，能更深层次推进管理人员“ 能上能下 ”、员工“ 能进能出 ”、收入“ 能增能减 ”，更好更快地推进国有企业市场化转型升级。

（四）重视绩效改进，提升员工综合素养

结合绩效考评结果分析员工工作绩效方面的不足，查找出产生原因，制定出针对性的整改提升方案，继而全面提高员工综合素养，促使其高效应对工作中的挑战，认真履行各项岗位职责。为不断提升企业绩效，需员工从自身与现实工作入手，查找出影响企业绩效的因素，如岗位适应性、个人技能水平高低等，采取针对性的解决方案，从根源处规避绩效不佳问题。从员工层面来看，若因其工作态度问题引起绩效不佳，则企业管理者可适度开展思想政治教育，引领员工树立正确的世界观、人生观、价值观。结合员工日常工作生活中存在的困难阻碍等，企业要给予适当的关心与帮助，增强员工凝聚力与企业归属感，促使其全身心投入到岗位工作中。若因员工能力不足，导致其绩效考核较差时，则可结合员工岗位需求，制定针对性的技能培训方案，为其合理应对岗位工作提供充分的技术支撑，继而推动其在实现个人价值的过程中为企业创造更多的经济效益。简而言之，要以多维度分析员工绩效结果，适时合理提出改进方案。

四、结语

综上所述，国有企业全员绩效管理工作并非一蹴而就的。在实际工作推进过程中，遇到的困难、阻碍不一，因管理层认知不足、绩效管理权限不明、缺乏完善的绩效反馈机制、绩效挑战力度不够等，致使最终的全员绩效管理质量欠佳。为此，国有企业管理者需认识到全员绩效管理工作在人才培养、促企业发展等方面的价值，并加大全员绩效管理改革与创新力度，从完善绩效考核指标体系、细化各层级绩效管理权、规范绩效反馈机制等方面入手，架构起完善的全员绩效管理体系，全面提高绩效管理成效。