非常规油气开发项目发展战略承包商的探索

周鲁川 杨 浩

（中国石油西南油气田公司金秋对外合作项目部，四川 成都 610000）

0 引言

随着我国油气勘探开发的不断深入，常规油气资源增储增产的难度越来越大，而我国非常规油气储量丰富，加大非常规油气资源的开发，对于满足经济社会发展对油气资源的需求，保障油气安全供应具有非常重要的战略意义。相对于常规油气资源，非常规油气资源是一个全新的开发领域。在非常规油气开发过程中，适应了常规油气开发模式的承包商对于非常规油气开发的特征认识不足，因而在经营理念、管理模式上往往都参照常规油气开发的经验执行，使其技术服务和物资供应达不到非常规项目的要求。为了适应非常规油气开发项目不断变化的外部环境，发展战略承包商就显得非常重要。

1 战略承包商概念的引入

目前我国非常规油气资源开发尚处于探索与起步阶段，由于非常规油气开发具有复杂性、多变性和不可预测等特征，常规油气开发的理论和技术不能完全适用于非常规油气资源开发。同理，适应常规油气开发条件的承包商管理模式也难以满足非常规油气开发项目的需要。因此，引入战略承包商概念，探索与构建战略承包商合作模式，成为非常规油气开发项目采办工作的重要课题。

所谓承包商，是指那些向买方提供产品或服务而获得利润的实体。对于传统的承包商，由于供应或服务的内容简单且基本固化，因此其与买方之间的商务活动在完成合同约定义务之后就基本结束。在其他条件一定时，交易价格一般是买卖双方力争的焦点。因此，传统的竞争关系由价格驱动，买方对承包商的管理主要是通过承包商之间的竞争而降低价格，或者控制承包商的工作量，或者通过短期合同的频繁更换等形式来获取更好的货物或服务。此种类型的关系模式，虽然在短期内实现了单次合同费用的降低，但是整体上可能会增加人员、采购和管理成本。这种模式对于服务与产品需求多变的非常规油气开发项目显然不适用。对此，需要寻求一种全新的合作模式。

战略一词被用于经济领域，其意义已提升为统领性、全局性、左右成败的高度。随着全球经济一体化的推进和市场竞争的加剧，产品和服务的生命周期越来越短。为了适应瞬息多变的市场需求，企业越来越重视做强自身的核心业务，而对非核心业务则通过供应链由承包商提供服务，其中对为重要业务提供服务的优秀承包商，企业通常会与其以长期、良好的合作伙伴模式进行合作，由此而产生了战略承包商模式。所谓战略承包商，可以将其定义为能够与业主方一起共同发展，优势互补、风险共担，并且具有长期友好合作前景的业内优秀承包商。战略承包商为业主方的战略发展提供产品或服务，其业绩与业主方的发展与成败息息相关。

非常规油气开发项目采办工作也是趋向于整合与优化配置承包商资源，而与优选出的承包商建立互信、互利、互助的长期稳定的战略合作伙伴关系。这种战略关系可以让承包商协助项目方，在市场需求变化时及时地对自身进行调整并与项目方联动反映；项目方也可给予承包商协助指导，使其不断改进与创新，降低成本，提高效率与质量，成为长期的战略合作共同体。

2 非常规油气开发项目发展战略承包商的必要性

2.1 有助于及时响应项目不断变化的需求

承包商由项目的长期合作伙伴成为战略合作伙伴，往往会更加留意进而适时响应项目变化的需求，及时地与项目方沟通，避免由于产品与服务的滞后和高成本对项目效益的影响。如金秋项目所需的甲醇注射撬，以前承包商基于保守与稳健的原则只好按照较高标准设计泵、接头、管道等部件，导致采购成本居高不下。后来由于此项服务与承包商建立了战略合作关系，承包商多次主动派技术人员到现场考察，从降成本的角度提出了多项优化建议，现在除了核心部件需进口以外，大部分实现了国产化，降低采购成本约45%。

2.2 有助于优化产品供应与服务

为项目方提供更好、更快捷、更廉价的供应，承包商为此需要进行相应的投入，如果没有一个长期稳定的战略合作关系，鲜有承包商愿意为此付出。在建立战略合作伙伴关系的前提下，项目方会把承包商纳入自己的前期需求识别和初步设计中，这样有利于调动承包商的积极性，使其在前期设计中从执行角度出发，提前做好准备。以金秋项目为例，该项目对钻试井废水的处理，在合同后期引入了战略合作方式，引导承包商从项目利益的角度考虑，在四川省三台县境内靠近项目井场区域投资修建了污水处理站，该处理站投运后为项目方节省了大量运输成本，使合同总体费用降低30%左右，同时也有效地降低了运输安全风险，提高了污水处理效率，实现了双赢。

2.3 有助于信息资源共享

在战略合作模式下，项目方与承包商之间关于市场变化、现场需求、项目成本、作业计划等信息的交流与沟通会更加快捷、准确，可以及时发现和应对合作过程中出现的问题和困难，形成良好的合作关系。比如，设备类供应一般具有周期长、设计复杂、调试困难等特点，如果项目方与承包商的信息共享比较快捷，承包商就可以及时地了解到设备运作情况，及时发现问题，以优化设备规格、型号及生产标准，第一时间进行响应。

3 发展战略承包商的探索

战略合作关系是一把双刃剑，用得好，可以让项目受益良多；反之则会出现垄断、滋生惰性、过度保护等弊端，所以在项目运作中发展战略承包商需要十分慎重。

3.1 择优选择

对于承包商的选择，应坚持严进宽出的原则，只有通过层层评审的合格者才能进入项目提供服务，而一旦承包商出现问题，则要严肃处理甚至淘汰出局。

1）资格预审。资格预审主要包括承包商的资质、组织机构与人员情况、过往业绩、安全生产情况和财务状况等。只有通过预审的承包商才能列入备选投标商清单。

2）招投标评审。在备选投标商清单中选择优秀的承包商，邀请其投标。只有通过了技术评审且商务评审最优的承包商才能进入项目服务。对于技术评审合格而商务评审欠佳的承包商，则将其放入承包商后备资源库，以供下次招标邀请之用。对于技术评审即被淘汰而又具有一定潜质的承包商，项目方会给予引导和持续关注，在其经过一段时间整改提高后，也可将其列为承包商后备资源。

3.2 分类管理

在确定了符合项目战略特征的承包商后，还需要对所有承包商进行评估，并据此将承包商分为一般贸易型、大额采购型和战略型3种类型。大额采购型承包商又区分为增长型和递减型，增长型有可能进入战略承包商行列。战略型承包商主要是为保障项目战略发展所必需的少数几家承包商，如中国石油川庆钻探工程公司、斯伦贝谢中国公司、哈利伯顿公司等几家大公司。承包商类型不同，其管理的侧重点和方法也不同。对于战略型承包商，管理的重心偏向于双方的技术交流、信息共享、风险预测以及共同发展等方面。

3.3 重点培养

项目方一旦与某个承包商确立战略合作关系，就意味着承包商不论软实力还是硬实力都需要提升到项目要求的标准，对战略承包商进行重点培养就变得十分重要。一般需要对其公司理念、管理模式、生产工艺、技术装备、员工能力、安全环保健康体系等方面进行识别与培训，使其产品与服务质量、管理理念与模式以及合作理念等达到项目方要求。对于重点培养的战略承包商，还要鼓励其站在项目方的角度为项目发展提建设性意见，互帮互助，共同发展。

3.4 定期考核

对战略承包商进行定期考核，是为了避免承包商产生懒惰情绪，让其有一定压力，鼓励其更好地提供服务。考核内容分为生产绩效、技术绩效、战略合作绩效、生产基础设施资源绩效、技术基础设施资源绩效等。其中，生产绩效考核包括价格与近期交货情况、产品质量、市场影响力和售后服务等内容。技术绩效考核包括柔性评价、产品成本优化绩效等内容。战略合作绩效考核包括成本节约情况、历史合作状况、利益与风险共享情况、核心竞争力和战略观念兼容性等内容。生产基础设施资源绩效考核包括人力资源投资情况、固定资产投资情况和财务状况等内容。技术基础设施资源绩效考核包括研发能力和研发效率等内容。

在考核的基础上，建立承包商良性竞争机制，实行“严进宽出”。对于考核达不到要求的承包商，坚决淘汰；同时又不断地引进合格的后备承包商。这种机制可以防止垄断，避免“一家独大”等情况发生，使承包商有紧迫感和危机感。

3.5 建立激励机制

建立激励机制对于维护长期的战略合作伙伴关系非常重要。激励机制是鞭策战略承包商更好、更有效地履行合同甚至为项目发展出谋献策的重要方式。激励包括积极的激励和消极的激励。

1）积极的激励。①更多工作量的激励。就是让绩效好的战略承包商获得更多的工作量，这是一种极大的正向激励；反之，如果绩效不佳，减少其工作量就是一种负向激励。②荣誉激励。商业荣誉反映了一个承包商的行业地位，对企业来说是一笔无形的财富。商业荣誉好，自然可以获得更多的商业机会。项目方对于信守合同、注重信誉的战略承包商给予大力宣传，树立其标杆形象，使其无形资产得以提升；反之，如果表现不佳，项目方则在业内进行通告，使其声誉受到影响。③信息激励。在信息时代，信息关乎企业的生存与发展，能够得到更多的信息就意味着可能获得更多的机会或资源。虽然这是一种间接激励，没有实在的利润给承包商，但是其作用也不可低估。比如，项目方把项目的发展方向、技术难点以及国外发展的现状和趋势等不涉及保密范畴的信息有选择性地与承包商分享，有利于承包商主动采取措施以提供更加优质的服务，其结果是双方满意度得以提高。④合作期限的激励。为了鼓励和支持承包商在非常规油气开发领域对技术和装备的投入，可以承诺承包商一个相对较长的合同期限，这样承包商在新技术的研发、装备的更新升级、人才的培养储备等方面会有更高的积极性和主动性，最终“为我所用”。

2）消极的激励。主要是降级与淘汰。为了使整体供应链保持高水平的状态，适度采取这种负向激励也是非常必要的。对于业绩差的承包商，会促使其努力改进质量和服务绩效，避免被淘汰。对于淘汰，金秋项目针对不同的合同需求建立了明确的业绩指标，如果承包商在与项目方相互合作与共同努力下都无法达到相关业绩标准，项目方就会考虑降低承包商的级别或者终止合同。

4 结束语

非常规油气开发是一个变化迅速且诸多变量无法预测的全新领域。传统供求关系的模式对非常规油气开发变化需求的响应显得越来越迟缓和被动。如何将各种成功的新技术、新工艺快速地应用到实践之中，如何集思广益、高效地大幅度降低各项作业的单位成本，如何开拓性地采取全新的管理模式以适应非常规油气项目开发的要求，从而构建起一种新型的战略承包商管理模式，是非常规油气开发项目采办部门亟待研究与探索的重要课题。一条富有竞争力的供应链要求其各成员都要具有十分的竞争力与高度的反应力。战略承包商模式在及时响应、风险共担、协同合作等方面都明显优于传统模式，所以构建与承包商的战略合作模式，对于非常规油气开发项目的发展意义深远。