疫情下境外工程本土化管理模式探索

唐霖辉

(中国武夷实业股份有限公司国际事业部，福建 福州 350003)

0 引言

境外项目具有艰苦性、分散性、特殊性、复杂性、敏感性等特点，境外工程项目管理一般表现出点杂、面广、线长的特征。加上近几年新冠疫情的持续影响，让境外施工企业面临管理成本上升与利润下降等诸多困难，通过实践我们可以看到，采用少数管理人才培养与用工本土化相结合管理模式可有效降低企业在疫情下的管理成本，实现企业保值增值目标。

1 境外工程施工企业面临的现状与挑战

1.1 项目各类管理成本激增

（1）疫情防控方面成本增加，主要包括日常防疫物资的采购与储备。

（2）日常常态化防控开支，如定期的核酸检测费，员工感染后的隔离费、治疗费等。

（3）员工休假成本剧增，机票价格基本达到了疫情前的10 倍之多，国内隔离、检测费用以及各类休假补贴等。

1.2 总体利润水平下降

（1）由于新冠疫情的爆发与持续影响，当地政府财政收入入不敷出，相关建设经费投入的下降直接影响了当地的建设工程规模，中资企业面临僧多粥少的局面。

（2）由于国际政治经济形势的不稳定，引起当地汇率的剧烈波动、钢筋水泥油料等大宗物资材料价格上涨等，使得项目成本持续上升。

（3）由于海外工程竞争市场的日益严峻，受低价中标、恶意竞争、索赔环境变化等因素影响，境外项目利润率逐年下降。

1.3 人员管理难度加大

（1）管理岗位需求大，缺乏具有综合能力的人才，管理人员对施工现场缺乏了解，施工技术人员在语言沟通和管理方面欠缺经验，企业缺少培养当地管理人才的机制。

（2）人员流动性大，建立一个稳定的团队很难，中方人员多数因为家庭、年龄、临时工人、调岗、个人发展等原因离职，稳定性差。尤其是近年来新冠疫情的持续爆发，员工常年远离家乡与亲人，以往正常的休假轮休也难以实现，面对昂贵的机票价格与较长的隔离时间，境外员工承受着极大的心理与生理压力，因此近年来境外企业面临严重的人员流失现象，且流失人员多为中方中层以上管理人员，这类人才流失给公司无形中造成了损失。

2 提高企业项目利润率的可行方法

2.1 谨慎投标

做好项目可行性研究与成本分析，不打没把握的仗，不投没把握的标，从源头上控制低价中标等情况的出现。

2.2 优化过程管理

重视项目的全周期管理，尤其是进度管理。境外项目尤其非洲项目很多无法按期竣工，很多成本其实就是在工期拖延中产生的，而加快进度是项目盈利的法宝。

2.3 人力资源本土化

一般国际项目中方人工成本占项目总成本10%左右，有些地区甚至更高，而当地人工成本仅占5%左右。这就为我们提供了管理的空间，尤其是疫情当下，国内人工劳务成本与日俱增，出国审批程序繁琐，本土化人力资源管理的模式似乎具备可操作性。

3 员工本土化的优势和劣势

3.1 成本方面

优势：当地员工成本较低。

劣势：精简中方员工，需要提高中方员工的管理能力和基本素质，处理问题的能力要求较高，增加了国内人事部门的压力，对中方人员的稳定性要求也更高。

3.2 企业文化传播

优势：员工本土化有利于企业文化的本土发展和传播，增加公司文化在海外的影响力，促进公司全球化发展，提高当地的就业率。

劣势：文化传播的工程中，需要时间较长，容易产生水土不服，如果采取的方式不当，耗时耗力，收效甚微。

3.3 工作专业性

优势：当地员工专业性强，对当地的法律法规、施工规范等更加熟悉。

劣势：当地员工大部分不了解中国企业文化和中方员工处理问题的技巧，完成的工作比较粗糙，有时候无法站在中资公司的利益角度考虑问题，容易与公司产生意见分歧，如果遇到居心叵测之人，公司会陷入被动之中。

3.4 管理难易程度

优势：人事招聘方面更加便捷，人员能够及时到岗，比较容易建立一个稳定的团队，当地员工容易管理，大部分服从意识较强，员工离职也比较容易解决，不用考虑中方员工复杂的人际关系和高额的差旅费用等。

劣势：工作效率偏低，如果没有专人监督，当地人容易消极怠工，需在本土员工的管理上投入更多的精力。

3.5 当地人的认可程度

优势：当地人更容易接受本地人的管理，如果遇到棘手问题，由于本地人的介入调解，更容易得到解决。

劣势：容易发生偷盗、徇私舞弊、工作效率低等方面的问题，需公司完善相关制度，提高现代化管理技术和设备的投入。

3.6 与当地人民和政府关系

优势：雇佣当地人可以得到当地政府更多优惠政策的支持，有利于企业效益快速的增长和长期发展。

劣势：如果管理不善，容易造成集体罢工，耽误工期，影响公司声誉等。

4 本土化管理模式五选择

4.1 疫情当下的选择

更多的雇佣当地员工，无论是普通技术工人还是管理类人员，都不会面临回国休假的问题。境外国家尤其是非洲国家基本都已经放开疫情防控，各项限制措施也都恢复到疫情发生以前。相对于中方员工的疫情防控费用与休假费用等成本开支将显著下降。

4.2 当地政府属地化经营的选择

很多驻在国招投标政策中都将 “需将30%工程量交由当地分包商施工”作为合同条款列入承包合同内，作为中标的硬性要求。但往往当地分包商的施工水平与质量层次不齐，经常出现到期无法完成分包合同规定工程量，而使中方总包企业面临进度滞后与工期延误等不利局面。因此培养一支有实力的当地工程承（分）包队伍已经成为很多中资企业的选择。

4.3 中资企业境外企业形象的选择

在与当地政府部门与民众的交往中常常会得到关于中资企业乃至中国人的诸如此类的评价“中资企业就是来做生意的，盈利只是他们的目的”。实际上不论是在中国政府层面推出过许多如“百企千村”-中非企业责任联盟等公益扶贫活动。中资企业做了很多例如盖学校、修水塘、资助贫困生等社会公益方面的慈善活动。但往往这些活动都比较零散，没有形成合力。如果能够培养起一支本土化的施工队伍，不仅可以有效解决当地就业，拉动当地相关行业的发展，促进当地工程施工与管理水平，培养一批当地工程建筑类人才，再辅以正面积极的宣传，一定可以改善中资企业在当地的企业形象。

4.4 企业节约成本的选择

将中方员工与当地员工的收入进行对比，通过优化中外员工配比，达到节约劳务资源、增加项目效益的目的。

4.5 企业长远发展的选择

一个中方员工在境外服务的平均时间是6 年，按一个项目建设期3 年，也就是完成2 个建设项目的时间。大部分的中方员工最终依然要回国，然而当地员工不会离开他们的祖国，他们建设过的家乡。因此本土化经营也是一种很好的创新机制，尤其对于那些外汇管制比较严格的国家，企业经营利润无法输出，就可以以这种模式将企业的规模在当地做大做强，进而提升中国企业在当地的影响力与生命力。

5 结语

面对当今扑朔迷离的国际局势与瞬息万变的疫情形势，中资企业在境外的生存环境已日益艰难，逆境之下，唯有不断创新，摸索出一套适合自身企业发展的管理模式，建立一支稳定的中方管理人员团队，并结合不同的项目需求，配备一支相对稳定的本土化团队将是很好的选择。