BP超越壳牌的并购之鉴

■文/罗佐县 邓景澜 徐 腾

BP超越壳牌的并购之鉴

■文/罗佐县 邓景澜 徐 腾

以BP和壳牌不同的并购轨迹为鉴，中国石油企业应该采用战略驱动型并购方式，实行油气并举的并购形式，从而实现跨越式发展。

在最近召开的夏季达沃斯论坛上，针对我国石油企业“走出去”的现象与趋势，壳牌首席财务官西蒙-亨利表示：“中国石油企业现在有一些海外资产收购，还处于早期阶段，不过很明显，长期来看他们将成为国际上的强大竞争者。”

未来无法准确预测，但是从目前来看，对于中国石油企业而言，在油气资源勘探越来越难的情况下，要实现跨越式发展，海外并购是最迅速的方法。

实践证明，不同的并购策略决定了跨国石油公司不同的发展轨迹。BP和壳牌的“换位”就很能说明问题。在1997年跨国石油公司的综合排名中，壳牌集团雄踞榜首，英国石油公司（BP）位居埃克森、美孚之后仅列第四。而在《石油情报周刊》公布的石油公司最新排名中，到2008年BP已力压壳牌实现反超，位居跨国石油公司第二名，仅次于美国的埃克森美孚公司。

BP成功的秘诀在于重视并购，通过并购摆脱了大中型石油公司的身份，跻身于超大型一体化跨国石油公司。

并购推动BP后来居上

2000 2001图 1 BP并购与联合一览表年份事件影响1998与美国阿莫科公司合并成为世界第三大跨国石油公司1999与阿科公司合并成为世界第二大跨国石油公司收购嘉实多公司减少一个竞争对手,使润滑油业务的实力大幅提高购买中国石油和中国石化的股票进入世界第二大能源消费市场收购EC石化50%的股权,进而与索尔维公司达成业务合并及交换协议使聚丙烯产能和市场地位进入世界前列2002收购德国维巴公司成为德国最大的燃料油零售商2003与俄罗斯两家公司成立合资石油公司成功进入俄罗斯石油市场2006以4400万美元收购中航油20%股份力拓中国能源市场的雄心显现

在漫长的发展历史中，并购一直是BP所倚重的一种发展策略。1986年BP改革管理体制，成立了专门的并购部，大规模并购由此拉开帷幕。1996年BP的石油储产量分别为6.69亿吨和6193万吨，与当时最大的跨国石油公司壳牌的储产量则12.87亿吨和11471万吨的水平相距甚远。然而通过持续、大规模的并购，BP开始快速成长（见图1）。即使2010年发生了令其损失惨重的墨西哥湾漏油事件，BP仍然拒绝大规模出售旗下优质资产。

在以上一系列并购中，1998和1999年与阿莫科、阿科的两次合并奠定了BP跻身三大跨国石油公司的基础。两次交易金额分别为620亿美元和268亿美元，大手笔的并购极大地提高了BP原油和天然气的储产量，尤其是天然气的发展主要得益于并购（见图2）。

保守并购令壳牌步履蹒跚

面对风起云涌的并购浪潮，上个世纪末，壳牌的战略则非常明确，即拒绝进行大规模兼并收购活动，而是在剥离与集团长远发展战略不相匹配的部分资产的同时，有选择地进行中小规模资本运作，加快集团资产结构、业务结构和市场结构的调整和优化，进一步扩大在重点发展区域的影响力，以图继续居于世界超大型一体化石油公司的领先地位。

在此战略指导下，壳牌也进行了一些中小规模的并购活动，包括购买德士古在美国西部、中西部炼油营销合资公司Equilon中的全部股份；与沙特阿美合作购买了德士古在美国东部、墨西哥湾地区的炼油营销合资公司Motiva的全部股份；购买了RWE DEA公司在德国壳牌DEA合资公司中的全部股份；收购了世界最大的独立润滑油公司鹏斯桂冠达公司；以 62 亿美元收购了英国最大的独立油气生产商 Enterprise石油公司 ；先后与巴斯夫和埃克森美孚组建了世界最大的聚烯烃和添加剂子公司；收购北京统一石油化工有限公司和统一石油化工（咸阳）有限公司75%的股份。

尽管中小规模的并购没有中断，但在上游领域的大手笔并购方面，壳牌一直置身事外。壳牌认为,大石油公司的兼并有以下几个弊端：庞大的并购费用会影响公司下一年度财务业绩；公司合并后会遭遇企业文化融合难题；合并之后的裁员和削减岗位会影响士气。

此外，当时的壳牌对油价走势的错误估计也是一个重要原因。曾任壳牌集团主席的司徒慕德说过：“我们不能被高油价所蒙蔽，我认为这不能持久。”然而事实上，在21世纪的头十年里，油价一路走高，尽管经济危机之后有所回落，但当前油价已呈回升态势。基于这样的判断，壳牌没有加强勘探和生产，而是削减了资本支出并解雇了几千名经验丰富的管理人员和工程师，并将钻井外包给了诸如斯伦贝谢公司这样的油田承包商。

没有大规模的并购，壳牌只好通过重新评估现有的储备来“发现”更多的石油和天然气。2000年之前的3年中，壳牌公司找到的新储备只相当于已开采储备的60%。但是勘探和生产部负责人沃茨却大胆地将3年平均替代率汇报为102%，这直接导致2004年壳牌爆发了“油气储量更正风波”。

尽管在风波之后的几年中，壳牌加大了对上游的投入力度，并且给公司带来了积极变化，但直到2010年公司才开始亡羊补牢，明确作出战略调整。壳牌新任CEO彼得·沃瑟表示对于收购“我已经准备好了付钱”。

并购拉动储产量有力增长

通过以上分析发现，面对并购尤其是上游并购，BP和壳牌的态度迥异。而由此产生的效应也非常明显，积极的并购给石油公司带来的好处不言而喻。储量替代率的对比以及储量的变化可以很好地支持以上结论。

（图3）显示，BP的储量替代率始终保持在1以上。得益于并购的协同效应，并购之初的几年里，储量替代率出现了一个增长和回落的过程，但在随后的较长时间里，储量替代率始终在100%～120%之间保持稳定。图4显示，从2003～2006年的数据来看，如果没有参股公司储量替代率的支撑，BP难逃储量替代率下降的厄运。当然，并购虽然是BP维持储量替代率的主要手段，但并非维持储量替代率的唯一途径。2006－2009年的数据显示，BP全资子公司的储量替代率也开始大幅回升。这说明BP在重视并购的同时在勘探战略方面向更加均衡的方向发展，也逐渐开始重视子公司的油气勘探力度以提升其储量替代率。

由于储量更正风波之后，壳牌的储产量均持续下降，此时观察储量替代率难以看出公司的真实情况，但储产量变化更能反映公司的发展在走下坡路（见图5）。

以BP、壳牌换位为鉴

毫无疑问，BP和壳牌的换位历程，以及两大公司经营策略的调整轨迹是中国石油企业成长的一面镜子。虽然体制机制不同，但从行业发展的一般角度讲，很多方面的发展历程可能是相同的。换而言之，中国石油公司要实现向跨国石油公司的转型，必要的借鉴和模仿是必需的。

并购成为当前国家石油公司实现跨越式发展的主要手段。BP和壳牌的对比说明：从资本市场“发现”石油要比从地壳发现石油容易得多。IEA发布的《2009世界能源展望》预计，非欧佩克国家的石油产量在2010年已经达到峰值，欧佩克国家的石油产量峰值也将在2030年前到来。届时，已开采油田的产量可能下降近2/3。石油峰值的逼近意味着大规模勘探发现日益困难。为了维持一定的储量替代率，大型跨国石油公司将不得不借助于并购的力量，全球石油行业的并购行为将越来越剧烈。

中国的石油企业要想实现从国家石油公司到跨国石油公司的转变，必须通过并购尤其是公司并购，否则在全球石油市场的竞争中必将落入下风。

为此，管理体制改革一定要及时跟进。BP始终将并购作为公司发展的一种核心策略，并保持了体制和机制的跟进，1986年专门成立了专门的并购部。反观中国的三大石油公司，即使是“走出去”战略实施规模最大的中石油，组织结构中也没有专门的并购部门（集团公司最为接近的一个部门叫做“国际事业部”、股份公司最为接近的是“资本运营部”）。根据BP的经验，成立专门的并购部门有助于石油公司将主要精力集中在油气核心业务上。

其次，战略驱动型并购要打持久战。如前文所述，壳牌在分析大型油气并购的优劣时，只看到了庞大的并购费用可能给第二年财务报表造成的不利影响，却忽视了并购为公司可持续发展带来的好处。因此，尽管壳牌也从事一些中小型的并购活动，但对上游资产的大规模并购却一再错失良机。上游领域的大型并购是一种战略驱动型并购，特点是不在意并购给公司带来的暂时性问题，也不以提升短期的财务表现为目的，而是将注意力放在公司长期的可持续发展能力上。中国的石油企业进行的并购也应该是战略驱动型并购。

并购目标应该油气并举。BP并购阿莫科和阿科为其天然气储产量带来了两次飞跃，但从另一个角度来讲，也可以说BP的两次并购恰恰是因为看中了阿莫科和阿科在天然气领域的实力。随着节能减排理念的提出及普及，天然气作为一种清洁能源的可持续发展优势已经凸显，而随着石油峰值的到来，天然气作为石油的战略接替能源的地位也日益明显。因此，在并购决策时需要坚持油气并举。