BP公关补“漏”术—访美国霍夫曼公关公司亚太区总裁汤蕾

■文/本刊实习记者 吴 清

BP公关补“漏”术—访美国霍夫曼公关公司亚太区总裁汤蕾

■文/本刊实习记者 吴 清

安全事故发生后，如何把危机有效控制并把声誉成本降到最低，墨西哥湾漏油事故中BP的很多做法值得我国石油石化企业品味。

墨西哥湾漏油事故还在继续，而有关BP在漏油事故发生后所采取的一系列危机控制和公关措施，已经成为公众媒体的关注焦点。无论是前面的饱受诟病还是后来的逐渐认可，在漏油事故中，BP很多做法值得细细回味。

在危机发生后如何把危机有效控制并把声誉成本降到最低？石油石化行业的危机管理和公关该注意什么？为此，本刊专门采访了危机管理和公关的一线实操专家美国霍夫曼公关公司亚太区总裁汤蕾，请她为我们细细解读和分析BP在漏油事故发生后所采取的一系列措施以及其中的利弊得失。

越补漏洞越大

记者：BP从最开始封堵消息和夸口，再到现在满足所有合理赔偿要求，以及中间采取的各种补救措施，请您简单分析评价一下漏油事件后BP公司的危机管理和公关应对存在哪些方面的不足？

汤蕾：其实“危机”的意思，就是既包含了“危”，也包含了“机”，也就是机会，通过各种措施把握和管理危机，达到在危机中声誉成本降到最低，甚至通过有效应对和危机管理，提升公司声誉。这个事件主要可以从运营管理层面和传播角度两方面去分析。运营管理层面主要是通过管理和控制把危害降到最低，包括对人员、生物、生态环境等方面的危害。传播层面，每个企业都有各自的生态系统，都有自己的环状利益相关方，包括股东、社会、公众、政府、行业等，如何向这些利益相关方传递有效传递信息。

在安全事故发生后，企业必须对事故的破坏性和发展有充分评估。但在一般情况下，很多危机刚开始的时候都很难准确预判出危害程度，很多企业会因此不能及时组织起正确有效的应对措施，从而错过最佳的应对时间。所以我们在危机公关和应对时有一个原则：最坏打算。充分预估到最坏的是什么情况和影响，并做好相应的充足准备。

这次漏油事故发生后，BP公司开始没有给予足够重视，CEO没有及时出来说话，相应的应对措施也稍显被动。到了后来才逐渐改观，但已经错过最佳的应对时间，因此饱受诟病。

此次漏油事故正在侵蚀BP的声誉，其部分原因，就是BP之前的姿态太高了，这几年BP花了几千万美金进行企业形象推广，成功地塑造了石油行业中为数不多的亲和环保的品牌形象。品牌塑造无非就是公众期待。越是突出良好企业公民的形象，人们对企业的期望就越高。其实这并不是近几年BP发生的唯一事故。从2005年的得克萨斯炼油厂爆炸到2006的石油管道腐蚀，接连发生这么些事故，还是能看出BP在安全管理等方面存在一些漏洞，并不是像其品牌宣传中的那么好，公众就会有受骗上当的感觉。暴露问题后公众的心理落差更大，而这种落差印象很深也较难弥补和挽救。

BP后来的很多举措都是很有效和可圈可点的，但现在在公众看来就是不诚实和不真诚、应对太被动。

记者：我们知道BP被诟病的一个重要原因，就是发生事故后，事故责任三方的相互责任推诿。大多数安全事故都会涉及经营方、施工方、设备提供方等几个责任方，如何有效协调责任方之间关系并统一应对公众？

汤蕾：其实一个安全事故发生，往往会涉及几个责任方。在这个漏油事故中，BP在这个方面的尺度把握得还是挺好的，既让公众知道了事故是多方责任，也没有做得太过。其实这要从两方面来说，从经济责任和法律责任而言，毫无疑问BP要追究三个责任方来共同承担，而且肯定是一追到底。但从公众传播的角度来说，则是一个双刃剑，一方面能把公众注意力适当转移，另一方面责任方相互推诿容易给公众留下不负责任的形象，被公众诟病。

我们在这个事件中能发现一个有意思的现象，即使公众知道事故责任有三方，但几乎所有公众的注意力还是放在BP身上。为什么呢？因为三个公司中其余两个都是幕后公司，只有BP是公众公司。像前段时间中国出现的一些反法情绪中，人们把怒火都投向了家乐福、L V等少数几个法国品牌，而其实法国品牌在中国的何止这几个。这就说明公众的关注点很容易集中到一些焦点上，而且确实通过“打击”几个焦点，也很容易引起注意和取得效果。

确保项目申报、落实从贫困户的意愿和需求出发，引导贫困户实施高收益项目；项目落实做到前期培训、实施指导、后续服务，保证项目充分发挥作用。

真实性是危机应对根本

记者：BP刚开始的夸口和封堵消息是考虑到股东和相关方的利益，保证公司形象和股价不跌，这是可以理解的。很多公司在面临相关安全事故之后会面临这两难选择。那你认为股东和媒体公众间如何平衡？

汤蕾：现在看来，BP刚开始时的被动和低调处理，可能有几方面原因。首先是考虑到股东和相关利益方的利益。也可能是对漏油事故的预判不足，存在侥幸心理，想把大事化小小事化了，消除消极影响。但现在的世界是平的，传播方式和渠道都非常多样化，如果说以前在传统媒体时代，还可以有控制性、管理型的信息传播和沟通存在，现在这种方式已经没有市场，企业也更多的只能是作为平等的对话参与的一方，而且是建立在透明、信任基础上的沟通。想把事件控制在自己的掌控范围，往往事与愿违，每分钟都可能会被揭露，坏消息反而会传播得越快，造成的负面影响更大。西方的墨菲定律和中国的“屋漏偏逢连夜雨”说的就是这个意思。所以在这个时代，真实性是危机应对和管理最根本的原则。

遗憾的是，这种侥幸心理在企业中比较普遍存在，甚至包括不少大企业。退一步说，企业用侥幸心理来应对危机和管理公司，即使这次真的让你蒙混过关，迟早这家公司也都会栽在这上面，而且一暴露就是毁灭性的打击，像蒙牛等例子就是深刻的前车之鉴。

记者：我们知道品牌形象越好，人们对它的期待也会越高，在暴露出问题后人们的心理落差也会更大，BP就是这样的一个典型。如何去弥补这种落差？遇到类似情况什么样的处理方式是最好的？

汤蕾：这次事件给我们最大的教训之一，真实性是企业管理和危机公关中最根本的原则。我们可以做一个简单类比，如果把企业比作树，公众对企业品牌的认知比喻为树的影子，那最佳的状态就是这棵树和影子能保持一致，帮助公众得到最接近于企业实际状况的认知。

但现在有一个不是很好的风气，就是受利益驱动，企业在相关宣传中往往会夸大、提升原有形象。这就相当于给公众一个很高的承诺和期望值，一旦真实情况与宣传表现出来有差距，就会产生强烈的不真实、不信任感，而且很难挽救。当然，企业在形象塑造时可以有一些适当提高，也可以在说完公司现状后，适当向公众表达公司的愿景。

如何弥补这种落差？这时候直接的公司品牌形象宣传会很容易让公众反感，我觉得最好的做法就是尽量把安全事故危害降到最低，然后切实做好各种安全事故的善后工作，包括安全事故受害人员的赔偿、沿岸渔民以后的就业保障等各方面细致的工作。很多企业在公众关注度高的时候会表现得很积极，但焦点一过也松懈了下来，这是很不可取的。只有真正做好各方面的细致善后工作，让这些当事人真正感受到企业的诚意，使他们自动出来说话，这才是对公司最好的宣传和品牌形象重塑。

汤蕾：我也看到了BP在道歉广告播出后，受到了奥巴马和公众的批评，认为BP应该把这些精力投入到控制漏油中去。

其实客观来说，这种做法无可厚非，但从传播角度来说也会是一把双刃剑。一方面公众希望能看到道歉广告中BP的承诺和努力，另一方面在漏油还没有及时控制的情况下，去花钱做这样的一个道歉广告，会让有些人感觉“华而不实”。可能在漏油没有控制之前，很多人会带有一些情绪性的东西，在这时候发的时机可能不是很对。

购买相关关键词就是在Google输入相关关键词时跳出来的多是BP官方信息。这样做从BP的角度来说，是把最及时和完整的信息提供给公众；但从公众角度看，会有操纵搜索结果的嫌疑。不过购买关键词只是让官方信息源成为第一选择，并不是买断整个信息源，从法律等层面也无可厚非。

记者：撇开一些情绪化的因素，BP在这次漏油事故后还是比较积极的，其后来的举措也得到了不少公众的认可。你认为哪些方面是特别值得我国油企肯定和借鉴的？

汤蕾：BP在刚开始应对时比较被动，但后来的表现特别是技术层面上应用来看还是体现了一个全球领先的跨国企业的水准。给我印象较深的是他们官方信息发布源——公司官方网站的建设。现在点击进入BP官方网站，你会很清楚地发现，除了一些常规的公司、产品简介栏目外，现在还多了《公司应对墨西哥湾漏油事件》一栏，而且专门用红色标注，很显眼。这说明，BP已经充分认识到这个事件是公众关注的绝对焦点并相应地采取了应对措施。

点开这个栏目，你会发现里面按照复杂利益相关方都设置了细致分类，无论是股东、普通受众、媒体、环保者等等都可以很快找到自己要的信息，而且每一类人都能找到各自的咨询和宣泄渠道（各自热线电话），简洁清晰且涵盖面很广，甚至还包含有专门的《生态动物》板块。上面相关新旧媒体的链接也很多，真正打造了一个面向不同群体的最全面、完整的信息发布官方传播平台。这样一个平台一方面可以大量的发布和传播官方信息，保证透明度，另一方面也可以通过各种渠道及时有效地与各方进行沟通，这是非常有效的做法，值得借鉴。

BP在利用新媒体上的一些做法也值得学习，现在视屏这种点对点的新媒体沟通方式已经很普及，影响也很大。BP为此也制作了一系列的视频发布到各大视频网站上去。同时BP充分利用Twiter这个平台，

重塑品牌形象

记者：如何评价BP后来饱受争议的“道歉广告”和购买了大型搜索引擎关于“漏油”的关键词等一系列举动？现在已经有一万多人通过这个平台来跟踪事件的进展。现在只要有相关最新信息发布，这些人的手机和电脑就会随时跳出来，传递公司最新应对动态和承诺。

大危机需要大应对

记者：请您简单谈谈对这个事件未来走向的看法。您觉得面临类似环境和收购良机的中国几大石油巨头应该对公众表现出什么样的姿态？

汤蕾：现在，漏油还没有完全控制，各种利益关系错综复杂，目前很难准确预测可能出现的状况。不过，从品牌塑造的角度来看，作为一个具有百年历史的品牌，其品牌塑造经过很多代人的不断努力和心血积累，如果BP品牌不能安全度过这次危机，会让我们觉得很可惜。

一般大企业都会有大企业的气度和做派，他们一般不会在同类企业落难时直接出来“落井下石”。我曾经做过五年的I BM项目，I BM就从不评价竞争对手的状况和行动。而且，BP碰到的安全事故国内油企也有可能会碰到。相对来说，相关技术和应对可能还是BP领先，所以从这个角度来说，国内油企这时候也不会出来过多评价。

中国油企可以从中认真吸取总结经验教训，采取各种措施严防类似安全事故发生，并表明这样一种姿态和决心，这就是比较适合的。

记者：石油石化行业是安全事故较多的行业领域，在这领域的事故危机管理应该特别注意什么？

汤蕾：一般石油石化行业特别是海洋石油开发一发生都是较大的安全事故，而且事故发生后的可控性较差，而公众的关注度也较高。如何才能尽快把安全事故的破坏影响降到最低，同时让品牌形象尽量不受影响甚至有所提升，结合我们以前力拓矿业等能源行业经验，我主要提几点建议。

一是根据影响大、可控性较差等行业特点，仔细分析可能会发生的安全事故的各种可能状况，根据分析建立相应的安全事故危机管理预案，并在平时进行相应演练不断调整改进预案，从而使得预案最接近事实的状态，在事故发生后也能及时有效应对。形成较好的危机应对预案后，应该把它形成文本并发给公司所有管理人员及时学习。比如我们以前在做爱立信千年虫危机管理预案时就相应演练，证明效果很好。

二是还是要约请危机管理方面的专家并保持长期联系。我们知道，在石油安全事故发生后，有两方面是最关键的。一方面是危机的控制和流程管理。这需要专门的危机管理专家，借助他们丰富经验和咨询，及时建立危机应急指挥系统，迅速行动起来，把危机尽快地控制，把事故危害降到最低。另一方面，在危机公关传播方面，约请专门的危机公关机构来进行有效危机公关管理，有效启动信息发布平台，把危机中声誉成本降到最低甚至有所提升。

三是石油安全事故的解决往往不是靠某一个企业能够做到的，必须建立各方协调合作甚至国际合作的机制共同解决。尤其是当危机发生后，危机管理的结果依赖于相关政府和公众所采取的合作态度，同时能互相通报信息，分享经验。

四是要妥善处理安全事故后的各种善后工作。石油安全事故平息后，并不代表危机管理过程的终结，因为危机过后的各种负面影响依然存在，甚至由此可能导致次生危机的爆发。石油安全事故后，对生态的影响可能是长期的，而且影响到渔民等一系列相关人员的生活。细致踏实做好相关善后工作很必要，也会是对企业的最好宣传。同时在经过危机事件后，企业管理者需要致力于组织的恢复工作，尽力将组织由危机状态恢复到正常状态。同时，在认真调查事件的真相后，对于在整个危机事件过程中各种突发情况和不同人群的表现，总结经验教训，并应该实施相应的奖惩方式。

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汤蕾女士在公共关系咨询行业拥有超过16年的丰富经验，涉及领域包括企业定位、品牌树立、市场进入策略、行销咨询、整合传播、危机处理、媒体培训等等。涉及的行业包括IT、电信、酒店业、房地产、餐饮业、新媒体、基础设施、矿业、清洁能源、医药、保健品、零售、消费电子等。她曾为多家位列财富500强的跨国公司及中国本土公司提供战略传播咨询服务，如IBM、联想国际、谷歌、诺基亚、荷兰飞利浦皇家电子、康宝莱、力拓矿业、爱立信、雅虎、西门子、博莱克.威奇、百思买、香格里拉酒店管理集团、嘉里建设、半岛集团等。此外，汤蕾女士也是策划传播界资深的危机处理专家和演讲技巧培训专家。曾为上千名跨国公司高管和政府官员讲授公众演说课程和进行发言人技巧培训。她还是亚太区整合营销和传播领域高峰论坛的知名演讲人，并入选“中国公关100人”名单。