长城钻探 赢在转变

■文/杨 明

长城钻探 赢在转变

■文/杨 明

三年来，长城钻探公司经历了持续重组、海外市场划分交接、金融危机冲击等困难和挑战，最终依靠转变发展方式交出了一份优秀答卷。

这是一组令人赞叹的数字：三年累计实现收入450.4亿元，年均增长12. 6%；累计实现利润20.8亿元，年均增长18. 2%；资产总额达到300亿元，年均增长7%……这组数字来自成立仅有三年的长城钻探。

三年来，长城钻探经历了持续重组、海外市场划分交接、金融危机冲击、工作量锐减等难以想象的困难和挑战。能不能走出困境，能不能顺利发展，能不能脱颖而出，关注长城钻探的人们曾经不免担心和疑虑。

而今，长城钻探用这组令人赞叹的数字交出了一份优秀答卷。

在挑战面前，长城钻探赢了，赢就赢在转变！

转变经营方略

企业结构的变化，如果没有经营方略和发展观念的转变，没有员工思想的统一，结果只能像没有方向的战车、浮在空中的楼阁。重组伊始，怎样在中国石油集团公司核心经营理念范畴中，找到新企业全体员工共同遵循的个性化经营理念，怎样走出一条不同寻常的发展之路，长城钻探决策层为此倾注颇多心血。

基于对重组整合重大意义的深刻理解、对自身能力和优势的正确认识、对国内外市场形势的客观分析，长城钻探明确提出，在中国石油集团建设综合性国际能源公司过程中就是要承担起“安全发展、服务保障、保值增值、发展技术”四个责任。长城钻探因而凝炼出企业的个性化经营理念：“为油气打井，为效益施工。”

“为油气打井、为效益施工”，需要全体长城钻探人在思想观念上高度一致，在工作行动中不断创新。与此相呼应，长城钻探提出在全公司上下切实做到“四种观念”的转变：企业不断向工程技术总承包商转变的发展观念，企业发展必须做到安全、高效的效益观念，企业全力培养核心竞争力的竞争观念，企业国外国内共同发展的市场观念。由此，长城钻探确立了建设国际化石油工程技术总承包商的发展定位。

经营理念和发展观念的转变，需要共同的行动准则来配合。依据石油工程技术企业的服务属性，长城钻探人提出了全新的行动纲领：不断实现“四个转变”，努力做到“四个千方百计”。

栽什么树苗结什么果，撒什么种子开什么花。2008年，长城钻探边重组边建设，当年实现收入130.6亿元，同比增长20%。2009年，长城钻探再度重组，在遭遇国内外市场工作量全面下滑的情况下，全年实现收入151.7亿元，同比增长11%。2010年，长城钻探在钻井进尺同比下降7%的情况下，实现收入168亿元，同比增长11%，实现考核利润达到中国石油集团下达指标的2倍，呈现出收入增幅高于工作量增幅，利润增幅高于收入增幅的效益发展格局。

转变体制机制

管理体制和运行机制的转变，契合了企业发展的客观需求，促进了运作效能的全面提升。

2008年2月，辽河石油勘探局与长城钻井公司重组为“新长城”。2009年1月，中油国际测井公司重组整合加入“新长城”。原本业务各有侧重的三家石油工程技术企业，如何才能实现1＋1＋1>3？长城钻探决策层深谙其中奥妙：简单的物理变化不可能实现上述目标，只有内部裂变的化学变化才能够使然。

经过犀利的审时度势和客观的自我审视，长城钻探以“国内专业化、国外区域化、国内外一体化”为原则，迅速重建起一套与企业新定位能够完美契合、高效运行的新型管理体制和运行机制。

三年来，长城钻探公司充分发挥国际化能力较强的优势，大力推行以全能项目部为市场主体和利润中心的一线强势决策体制，建立了总部机关全面管理，两个分部靠前指挥，四个大区综合协调，十六个二级单位提供人才、装备、技术支持和队伍托管、双向考核的机制，企业整体运作效能全面提升。国内建立“公司—二级单位—基层队”的扁平化管理模式，从根本上强化生产环节。

为促进三大主营业务，不断扩大市场份额，长城钻探组建了以工程技术研究院、测井技术研究院和地质研究院为核心的技术支撑体系，在全球范围内对三大业务板块给予强大的后方技术支持。同时，按照国内专业化、国外区域化、国内外一体化的总体要求，突出发展钻井液、定向井、测录试等高效专业，补齐压裂、连续油管、注汽、高端装备制造等空白专业，适度发展油建、贸易专业，稳定发展钻修专业，努力发展油气合作开发专业。目前，长城钻探公司三大主营业务日渐成熟，钻井液、固井、定向井服务等专业也走上前台，成为企业新的创效基点。

加快市场化、国际化进程，构建市场布局与生产能力随动机制。长城钻探在海外立足非洲、中亚、中东、美洲四个大区及国内对外合作区“5”个市场调剂力量，在国内围绕大庆、长庆、辽河、油气合作“4”个市场调整队伍，构建了“4+5”市场格局。三年来，长城钻探累计142支队伍进入国内非关联交易市场，220多支队伍进入国际市场。非关联交易市场占总收入的比重由重组之初的60%上升到80%以上；国际市场占总收入的比重由30%上升到45%；国际市场连续三年中标合同额超过14亿美元，利润三年翻一番，占公司利润总额的比例由50%上升到80%以上，可持续发展基础得到进一步巩固和增强。

转变发展方向

发展方向和发展方式的转变，创造了不断增强的内生动力，塑造了征战全球的核心竞争力。

“通过提供油田开发建井总承包、区块总承包和增值服务，完善全产业链商业模式，全面增强企业核心竞争力，建设国际化石油工程技术总承包商。”这是长城钻探在企业定位中对转变发展方向的阐述。一言以蔽之，就是要从以往的生产型、劳务型企业向国际化石油工程技术总承包商转变。

沿着企业发展方向的导引，长城钻探在转变发展方式的途径上不断探索，坚持总承包模式，注重整体联动，内生增长动力不断增强。

打造全产业链商业模式，形成市场开发整体联动格局。以工程技术产业链上某一点的突破，带动其他专业共同进入，三年来长城钻探大受其益。印尼项目利用钻井液服务打下的良好基础，采用外包模式成功带入钻井、顶驱和旋转防喷头业务；苏丹项目以修井业务为主线，拉动钻井液、稠油注汽、定向井等业 务进入，实现了市场转型。

推动创新技术的不断应用，拓展市场空间，扩大效益规模。三年来，长城钻探下工夫自主研发特色实用技术，在市场应用过程中得到了十足的回报。对苏里格气田53区块实施水平井整体开发，以122口水平井替代了原计划的710口直井，平均单井增产5倍以上，节约钻井投资50%，实现了“稀井高产、少井高效”；欠平衡水平井一体化技术在辽河油田沈北地区推广，单井原油产量提高50%；为苏丹六区提供稠油热采全套技术服务，平均日产比常规冷采提高4倍；全油基钻井液进入委内瑞拉市场，公司成为CNPC首家在国际市场进行全油基钻井液技术服务的企业。

◎凭借智慧与勇气，长城钻探人安然渡过了金融危机的凛冽寒冬。

不过，长城钻探没有止步于此。“十二五”规划期间，锁定“73311”发展目标的长城钻探志向更加远大：到2015年实现收入300亿元，企业收入、利润年均增长10%以上，利润率达到10%；实现海外收入占总收入50%以上，非关联交易市场收入占总收入80%以上的国际化、市场化目标；队伍总量控制在700支左右，用工总量控制在3万人左右；基本建成一个富有核心竞争力的国际化石油工程技术总承包商。

三年来的经营成果毫不吝啬地褒奖了长城钻探的转变。为了更大的市场，为了更高的效益，长城钻探正在谱写新的进行曲：将转变进行到底。

本文图片均由长城钻探提供