企业集团财务共享建设的困境及对策研究

岳 蓉 康佳集团股份有限公司

财务共享主要是指以信息技术为依托，以各项业务流程为基础，用来规范组织结构、提供组织流程效率、降低组织运营成本的一种综合化管理手段。目前，我国正处于经济转型的关键时期，而企业作为国家实体经济发展的重要组成部分，务必要积极响应国家的号召，将注意力放在成本控制以及内部管理之上。如此，便需要各企业集团顺应我国经济发展要求，着手建设财务共享平台，并将其作为控制企业集团内部成本与费用的枢纽，实现企业集团经济利益的提高。

一、企业集团财务共享建设的背景

2021年是我国十四五规划的开局之年，国有企业作为推动我国经济发展与社会进步的中坚力量，亟需推动新一代信息技术与国有企业的融合创新，加速传统产业全方位、全角度、全链条的数字化转型，助力企业质量变革、效率变革、动力变革，促进技术创新、管理创新、产品创新、市场创新、品牌创新，提升产业基础能力和产业链现代化水平，发挥国有企业的示范引领作用，加快构建新发展格局，践行新发展理念。

近年来，国家多项政策性文件均对企业财务信息化建设提出要求，2022年2月18日，国务院国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，其中对央企财务管理体系的建设提出新要求：5年左右央企整体财务管理水平明显跃上新台阶，10—15年左右绝大多数央企要建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系。

随着信息化时代的到来，颠覆性技术的迅猛发展，流程自动化机器人(RPA)、人工智能、区块链等技术在共享中心深化应用，也加速推动了财务共享的建设步伐。在企业高速发展时，如何确保财务信息质量、应对监管需求，帮助企业加强风险管控能力、提升运营效率，为企业发展换挡提速、提供驱动力，是促使企业公司加快搭建财务共享的内生因素。同时，财务共享中心作为企业财务管理体系的一部分，是推进企业财务管理转型升级的抓手和切口，也是企业实现管理制度、内控规范、业务流程的标准化，实现数字化转型的一项重要手段。

二、企业集团财务共享建设的现状

根据2020年中国共享服务领域调研报告调研显示，截至2020年底，中国境内财务共享中心已经超过1000家，其中近200家共享服务中心是在五年内建成的，而国内收入规模超过500亿的企业中，已有70%以上的企业建设了财务共享中心。近三年，国内共享中心的建设正处于高速发展的阶段。目前国企央企大型集团公司大都因业务发展与战略规划的驱动，对业财融合、财务管理转型、业务规范统一、风险管控以及数据决策支持等多方面需求突显，财务共享的建设作为企业实现数字化转型的重要扳手，建设得如火如荼。

大型集团公司的财务共享中心从初建期历经提升期、稳定期、成熟期到卓越期往往需要较长时间，初建期共享中心一般以成本中心形式运营，隶属于企业总部财务部门为试点单位提供服务，伴随运营的成熟，由点到面地扩大服务覆盖的范围，逐步向利润中心转变。在设立模式上会根据业务流程、数据标准以及信息系统的统一等因素，选择单或多中心形式运营以发挥出规模效应、实现集中管控；基于成本控制及共享人才选择或管控需要来选择办公地址。

三、企业集团财务共享建设的困境

财务共享建设的前期，许多人会误解为其仅仅是一个财务系统的建设，但在蓝图设计和系统实施落地的过程中会发现，这不是简单的改流程或上系统，而是企业一场复杂且艰巨的管理变革，不仅涉及的业务场景繁多，同时还会涉及与多个外围系统的交互，如何保证业务在各系统之间顺利流转、形成闭环是建设过程中面临的挑战，而系统上线后，如何持续做好系统优化，提升财务共享运营优化又是共享持续发展不得不直面的课题。

另外，依据目前各企业集团财务共享平台的建设情况分析，大多数企业由于财务共享意识较低，而大多数企业财务人员专业结构单一，缺乏系统化思维，当突然接触财务共享时，难以产生归属感，如何提高共享财务人员的战略眼光、胜任新的岗位，是保证共享稳定发展的又一难题。建设过程中常会出现“规划很美、落地很难；起步很好，拓展困难；人员流失，团队难带；技术很多，选择困难”的现象。

(一)财务人员岗位稳定性较弱，人员流失率逐年递增

智能财务时代，把会计人员从重复性核算工作中解放出来，转型是必由之路，而财务人员转型风险是造成财务人员岗位稳定性较弱的主要原因。信息化时代的到来让财务人员从整理各式各样的表格中抽身出来，而财务共享标准化流程处理在一定程度上让财务人员觉得进入了“会计工厂”，长此以往，枯燥乏味的工作与巨大的工作压力使得财务人员逐渐丧失对财务工作的热爱、难以发挥自身的价值，进而导致其专业技能与专业素质下降[4]。如何让共享财务人员在工作中找到自身岗位的发展前景，专业技能及素质得以提升，增加财务人员岗位稳定性，帮助财务人员实现转型是值得关注的困境之一。

(二)财务与企业集团业务相分离，财务信息有效性减弱

财务共享中心并非传统的财务核算中心，更不是简单的财务集中核算，而是财务运营模式的重构，是推动财务数字化转型的基础，它对企业日常经营活动中大部分可规范、标准化的流程统一进行处理。而基础财务人员的工作重心基本以核算为主，可输出的指导业务发展的成果较少，财务基础职能和专业职能发挥不够，对业务的支持能力欠缺。当财务数据信息过于庞大时，导致“机械化动作”不断重复[5]。因此在财务共享建设的过程中，充分了解业务，熟悉各种业务类型下的标准场景、特殊场景，将业务流程真正地融入系统之中是系统建设的重点和难点。

财务共享核算方式与传统财务核算方式并无本质上的区别，只是传统财务核算与管理依赖人工处理，而应用财务共享中心，财务人员虽不用处理基础数据，借助信息化手段提升自身工作效率，但企业集团的迅速壮大，使得财务信息相比以往呈倍数增长。如何保证财务人员在财务共享的工作中了解业务，贴近业务，不再仅局限于财务核算工作本身，确保财务信息的有效性，无疑会在一定程度上造成财务流程管控困难[6]。

(三)企业集团财务共享建设定位缺乏精准性，管理难度较大

企业围绕降本增效，体验升级，合规、风控和管理可视等目标搭建集团财务共享中心，企业需要根据不同时期的不同要求合理规划项目目标，项目建设不能一蹴而就，如何为这些目标分配时间、资源和精力，需要根据业务和战略而定。

在建设过程中“定位不够清晰”，包括分子公司缺乏对蓝图设计和实施计划、共享服务中心的愿景、使命和战略方向等的认识、理解或描述不够清晰。集团企业分子公司众多，所涉及的行业业态不一，各事业部及分子公司出于管理需求在财务管理也会存在一些“个性化”。若要求财务管理上做到完全统一，会造成集团内部战略管理的偏差，但若不要求财务管理上的统一，则企业集团在财务共享建设过程中又会出现定位上的偏差。因此如何在观念和意识上达成一致，确保行动方向协调一致，在统一意识、凝结人心、全面了解现状和盘点资源的过程中稳打稳推，是共享建设过程中的一大困境。

同时，分工明确不仅仅指相关部门定位的清晰，还要重视关键细节的约定，在此基础上，进一步约定各自对于政策、流程、信息化建设、数据等层面的职责分工，才会在财务共享中心建成发展时发挥出应有的作用。

四、企业集团财务共享建设的策略

(一)提高企业集团财务共享意识，给予财务人员归属感

财务共享平台建设无论是对于企业集团转型，还是优化当前企业集团财务管理环境都具有重要的作用。而财务人员无论对于当下财务共享平台的运用还是传统财务核算与管理，都是财务管理与核算的基础。因此，若要促使财务共享平台切实发挥自身的有效性，就必须提高企业集团整体的财务共享意识，但其前提在于给予财务人员一定的归属感[7]。对此，可通过加强企业文化建设力度的方式，达到给予财务人员归属感的目的。在实际的企业文化建设过程中，企业集团应对以下三点予以一定关注：

其一，“从上至下”贯彻财务共享理念。做到自上而下进行宣传，转变观念，统一思想，深刻理解这项工作的重要意义和必要性，并将其与企业集团文化相结合。如：制定财务共享理念下的企业发展理念。另外，共享建设要做好，就得是 “一把手工程”。第一责任人由CFO、COO等角色挂帅，把高管纳入共享管理委员会，指导共享服务中心的建设和升级，利用高层的影响力起到表率作用，帮助改变大家的观念和意识，推动变革。

其二，企业集团应着重营造良好的办公氛围，并对财务人员应用共享中心的办公环境予以一定注重。如：可通过主动加强与员工之间的交流力度等方式，进一步活跃财务人员的办公氛围。

其三，建立相应的考核机制。针对财务共享平台的运用，企业集团所开展的绩效考核机制不应针对全体员工，而应适当给予财务人员选择的权利，可通过自愿报名参加的形式，给予员工一定的“自由”选择权，以此激发员工工作的积极性，逐步培养员工的归属感。

(二)充分利用信息化，积极开展财务共享相关实践

企业集团应紧紧围绕模式创新和技术创新，不断吸收优秀管理经验和新兴技术，积极探索和应用数字技术推动财务转型，旨在提高财务运行效率和洞察力，同时着力培养各类专家，不断拓展数据服务和专家咨询服务。与此同时，加强系统的规则部署，利用RPA机器人等现代化技术的挖掘应用，提升工作效率，把握风险控制。如部署RPA机器实现月末银行余额表编制，大幅减少财务人员耗时且单调的工作，释放人力到更有价值的岗位中去，挖掘更多可标准流程化的基础工作，将信息化充分应用到财务工作中去。

另外，各企业集团也应对自身的财务共享中心实践予以一定注重。加强与财务共享建设的优秀单位交流，学习财务共享中心建设与运用的成功案例，汲取前者的实践经验与教训，减少自身在财务共享实践过程中所犯的错误，以此突破企业集团财务共享中心的建设瓶颈。

(三)明确自身定位，建立交流机制

首先，企业必须明确自身在财务共享中心中的“角色”，精准定位自身的作用与权利，否则难以促使财务共享中心发挥其自身作用。

其次，财务共享平台的建设必定需要依托规范性的制度体系，但规范性制度体系的建立并不意味着一定要使业务与企业集团的财务工作相分离，而是可以通过建立完善交流机制的方式，确保企业集团业务能够与财务共享平台保持相对平衡的状态，促进财务共享平台的平稳运行。但在交流机制的建设过程中，需要企业集团明确以下几点：

其一，应分层建立交流机制，确保交流机制的有效性。首先应建立财务人员与业务人员之间的交流机制，可通过定期开展交流会议的方式促进交流，使财务人员及时了解最新的业务模式，业务人员及时反馈存在的痛难点，共同探讨最优解。

其二，应处理好税务问题，并建立财务人员与税务机关之间的交流机制，促使企业集团所在地的税务机关能够在第一时间明确企业集团的发展情况，并为财务共享中心提供一定的税务支持[9]。

(四)加强财务人才培养，打造财务人才队伍

传统财务人员自身职业思想与专业技能较为守旧，对于共享工作的原理和背后的深层逻辑并不理解，无法较好地实现自身的转型。针对此种情况，必须加强针对此类财务人员的培训工作，可从财务人员的内部素质与外部素质方面着手，但同时也需要企业集团对财务人员的工作实践成果予以一定注重[10]。企业可通过大力开展财务人员培训，为员工提供持续学习平台，鼓励财务人员参加职业考试，不断加专业知识储备、提升系统思维，将财务与数据紧密结合，把财务作为企业“数据中心”的功能最大化的释放出来，打造复合型的财务人才。同时，构建一套完整的“选、育、用、留”人员管理机制，为企业打造出专业化分工的财务人才队伍。

五、结语

综上所述，信息化时代的到来，在一定程度上促进了财务共享中心的建设，同时也提升了各大企业集团的财务工作效率。但依据目前我国企业集团的财务共享中心建设现状分析，建设过程中定位不清晰、业财融合不深入、财务人员系统化思维薄弱都对财务共享建设提出了挑战。对此，本文就如何提高企业共享意识、加深业财融合、加强人才培养提出了一些针对性的意见，以期提供一些参考。