EPC 工程总承包项目财务管理存在的问题与防范措施

时间：2024-04-24

申雨霞河南建筑材料研究设计院有限责任公司

通常来说EPC 总承包项目的建设规模比较大，施工周期较长，对投资有着较高的要求，要将财务管理渗透到项目开展的每个细节中，这是实现现代化管理的重要手段。由于各部门人员专业水平、工作经验等存在一定差异，投资控制、成本控制能力不完全相同，会在一定程度上影响到项目的盈利能力。就目前情况来看，EPC 总承包企业在项目实施阶段，遇到的财务问题比较多，如果没有采取有效的方式进行妥善处理，不仅影响其经济效益，甚至还会为工程项目带来安全质量隐患。如何充分发挥财务管理的重要作用，提高整体管理水平，强化获利能力，是相关人员需要思考和关注的重点问题。因此，对EPC 工程总承包项目财务管理展开分析具有重要意义。

一、EPC 工程总承包项目概述

EPC 工程总承包项目，就是承包商和分包商签订工程项目承包合同，对工程项目的设计、采购、施工等进行全方位管理。财务管理是EPC 项目管理中的关键内容，在防范财务风险、保障经营效益、提高资金利用率等各方面都有着十分重要的作用。

二、EPC 工程总承包项目财务管理存在的问题

(一)EPC 总承包项目财务管理现状

在EPC 总承包项目企业日常管理中，一是领导层对财务管理的重视度不高，并未充分意识到其重要性和必要性，将财务管理和记账、会计核算、成本核算、数据整理等基础性工作混为一谈，很少涉及到投融资管理、资金利用率等方面的内容，导致财务管理的监督职能得不到展现。二是施工单位对财务知识的了解比较少，对预算、成本、决算等状况掌握不够全面，导致财务管理在实施过程中会遇到一系列问题。

(二)资金管理方面的问题

首先，EPC 总承包项目建设规模一般比较大，各施工环节都需要较大的资金投入，业主为了保证自身现金流的稳定运转，通常不会一次性支付所有的工程建设款项，多以分批付款的方式为主。但受市场环境、经济发展、行业变动、国家政策等各方面因素的影响，业主单位也会出现暂时性资金短缺的情况，此时总承包企业需要垫付资金，才能让项目得以顺利进行。其次，为了让工程项目高效率、高质量开展，总承包企业在前期需要主动申请筹措资金，目前可选择的方式有向银行贷款、发行企业债券、股权股份转让等。不同的融资方式，给企业带来的资金风险也不相同，需要谨慎进行选择。

(三)税务管理方面的问题

属地管辖，是工程项目税费征收方面最突出的特点，目前EPC 总承包项目税务管理还存在着一些比较突出的问题，具体表现在以下几个方面：一是各地方税务机关工作人员水平参差不齐，对当地税收政策的了解并不够充分。二是国家在税收政策方面做出的调整，地方税务机关没有积极响应，部分工作人员对业务流程、税收政策的理解存在较大偏差，导致在工作中所执行的标准不够统一。三是企业税务管理人员为了实现效益最大化的目标，通过违规的方式来避税，被税务机关发现后，会给企业带来更严厉的罚款处罚，使企业蒙受较大损失。

(四)概预算管理方面的问题

财务管理在EPC 总承包项目的成本控制方面，对概预算的依赖性比较高。当前我国经济社会发展水平不断提升，人工成本、材料价格、设备费用等都发生了较大的变化，增加了企业在这些方面的成本投入。随着项目的深入推进，很多前期概预算编制中的问题都会逐渐暴露出来，严重挤压企业的利润空间，很有可能导致严重亏损。

(五)竣工决算方面的问题

一是因为上述种种原因，EPC 总承包项目没有按照相关要求及时的进行工程决算，管理人员没有合理归集工程项目的总建造成本、税费等，所编制的决算报表其内容不够全面，真实性有待考量，不符合国家规定，导致竣工之后固定资产管理方面的问题频繁发生。二是工程项目建设完成之后，业主没有及时进行竣工验收，工程质保期拖得太长，这种情况下总承包企业并不能及时向业主收回尾款，增加了资金风险。

三、EPC 工程总承包项目防范财务管理问题的主要措施

(一)加强EPC 项目财务管理团队建设

建筑企业想要实现持续、稳定的发展，需要以一支高素质、高水平的管理团队作为坚实后盾。对总承包企业而言，人员因素是导致财务管理出现问题的重要原因，人才专业性不足，思想观念存在着较大偏差。想要更高效地完成EPC 工程总承包项目，提高财务管理水平，必须要加强队伍建设，具体可采用以下手段：

1.转变财务管理观念。总承包商公司领导人员、基层财务人员都应该转变传统的思想观念，充分意识到财务管理的重要性和必要性，提高财务管理工作地位，将其纳入到企业战略规划中。明确划分各部门职责，将管理任务落实到内部治理架构上，加大内部宣传，所有部门积极参与其中，形成管理合力。建立健全的规章制度，推动企业财务工作的规范化、科学化、标准化开展。

2.选择经验丰富、专业能力突出、对EPC 工程总承包项目有深入了解的高水平人才加入到财务管理队伍中。定期开展专业技能培训，组织学习财务管理相关理论知识，夯实基础，掌握财务管理、会计核算、成本控制、预算管理等相关内涵，强化财务风险管控能力，让项目能够顺利进行。

3.财务人员应当贯穿EPC 项目开展的全过程，在项目招投标筹备阶段就要介入其中，保证整个招投标过程的合规合法，如此一来，财务人员也能够实时掌握项目的开展进度，更好地落实事前风险管理、事中核算管理以及事后决算总结。财务部门和分包商、合同管理部门等都要实时保持交流沟通，针对项目招投标文件、合同、内部管理等展开协商和谈判，充分发挥财务人员“参谋者”的作用。结合项目的实际情况，选择合适的成本结算管理方式，为后期资金管理、成本核算等奠定坚实基础，同时也能够加强业主、税务管理部门和项目分包方的沟通。

(二)完善资金投资管理工作

资金集中管理，对EPC 总承包工程企业而言十分重要，这是避免资金过于分散、提高资金利用率的重要手段。

1.建立健全的预算资金管理制度。所有资金预算必须要通过下级各单位和部门测算，结合实际情况编制科学的预算计划，随后将预算编制移交给财务或决策部门，审批同意之后方可执行；所编制的预算规划不得随意更改，如果遇到特殊情况需要调整，应该严格执行财务预算审批管理制度，按照其中的要求来履行各项流程。项目建设过程中，除了要根据设计图纸、施工方案进行作业之外，还应该加强现场管理，以免施工环节出现质量安全问题，降低因管理漏洞而增加的不必要资金投入。

2.建立大额资金拨付审核机制。大额资金支出是企业需要关注的重点内容，要出台相应的管理机制，管理层必须严格按照相应的制度进行拨付资金审核。对资金支出进行动态化监督和管理，大额支出方面，由相应的部门进行申报，随后由财务部门、合约部门、项目经理对大额资金支出的可行性、必要性等展开分析，审核通过方可执行。在这个过程中，财务部门一定要突出其自身的引导作用，严格控制成本支出，确保“收大于支”，将其作为资金管理遵循的主要原则，防止出现各类财务风险。

3.认真评估业主财务能力。对于总承包方而言，业主是否具备付款能力，将会直接影响到资金回笼速度以及项目所带来的风险。除了最基本的经济实力之外，信用状况、能否取得融资等，也是影响业主付款能力的重要因素。与此同时，总承包单位还要对业主情况进行深度调查，了解其资金、信用、支付、审批流程等，再通过研究合同，与业主进行交流沟通，加强对工程项目的管控，保证项目符合业主要求，减少成本和各方面风险。

4.建立资金风险监测预警机制。通常来说EPC 总承包项目的建设规模比较大，施工周期长，工程量大，想要实现精确的造价预算比较困难，多数情况下预算资金并不准确，还会出现实际支出超出预算计划的情况。因此，建立资金风险监测预警机制十分有必要，要提前做好充分的风险应对准备工作，实现资金的集中管理，以免资金过于分散而导致资金链断裂。

5.充分利用国家优惠政策。近些年国家对EPC 总承包项目的扶持力度越来越大，出台了一系列政策，无论是施工单位还是业主单位，都应该充分利用国家的优惠政策，享受红利。比如可以申请政策性无息贷款，缓解工程建设中企业面临的资金压力，将财务风险降至最低。

(三)控制EPC 总承包项目的税收成本费用

1.在工程项目税征收方面，属地管辖的特点非常突出，企业在解决各地方税收问题时，一定要充分了解当地的税收政策，同时加强和项目所处地区税务机关的交流与沟通。在企业内部建立健全的税收管理机制，优化组织结构，成立专门的管理小组，明确其职责范围和工作内容，夯实财务人员的税务知识基础，了解国家税法最新的变化和调整情况，进行有针对性的技术指导与训练，全面提高财务人员综合素质与专业能力，让企业税收管理能够顺利开展。

2.在项目执行阶段，财务人员要积极主动地了解税收咨询，保留所有原始凭证和相关信息，及时整理提交税费材料，通过及时足额缴纳税款降低税务风险，维护企业的正当权益。

3.项目完成阶段，财务人员要将税收有关的数据资料进行备份，科学处理所申请的税号、银行账号等，实时更新税收规定、税务数据等。

(四)规范概预算管理

计划预算管理是财务管理中的重点内容，同时也是提高EPC 总承包项目管理水平的有力途径。

1.EPC 工程总承包项目正式开工之前，施工单位必须要安排相关人员前往现场进行考察，全面收集数据信息，了解地质、地形、环境、气候、周围交通等方面的情况，让研究和规划设计更加科学、合理，提高设计图纸和施工方案的可行性。在编制工程预算时，财务人员以及其他各部门人员都要积极参与其中，为整个编制过程出谋划策，提出指导性的意见，将材料、设备、人员等因素考虑在内。

2.遵循全过程管理原则，控制事前、事中的资金支出，建立并完善预算投资管理制度，确保每笔资金支出都能够取得理想的效益。针对EPC 项目，可根据其设计、生产、施工、管理等各环节来自定投资计划，保证企业现金流正常运转。

3.为了保证工程概预算执行到位，还必须要开展相应的监督与考核工作，用量化指标直观反映出各岗位的责任、风险。定期开展内部审计与考核评价，成立专门的考核管理部门，确保其他部门按照要求落实责任制度。将“有责必问、问责必严”的原则落实到位，公示检查成果，将监督管理情况和绩效考核结果、薪酬奖金直接挂钩，提高相关人员工作积极性。