财务共享中心模式下企业风控体系建设策略

时间：2024-04-24

孙思杰腾云启赋企业管理服务有限公司

引言

财务共享中心模式的建立，有助于规范数据管理模式，打造标准化财务管理体系，促进财务管理降本增效，加大财务风险防控力度，提升资金管理效能，促进资金使用率提升。与此同时，企业还要借助财务共享中心模式建立的契机，重建企业风控体系，在相关技术及系统赋能下，提升风控有效性，维护企业稳定、良性运行。

一、财务共享中心的价值

首先，建立财务共享中心有助于加强内部控制，防控管理风险。企业在建立财务共享中心之后，可在流程运行过程中统一收付及核算，使业务开展全程都在相关系统内流转，避免断裂运行，建立起相互勾稽、环环相扣的关系，并全程记录业务开展相关信息，加强全过程控制，使财务和业务、管理和业务、制度及执行互相协调，有效提高企业管理水平和效果。

其次，能够合并同质业务，有效提高资源效率。财务共享中心建立之后，可使企业财务模式可复制，以发挥规模效应，促进业务拓展及调整。在财务共享中心平台运行期间，可利用平台开展更多基础财务工作，使财务人员有更多时间和精力进行管理型财务工作，更快地转为业务财务以及战略财务，从而更全面、准确、高效地输出财务管理信息，充分体现财务价值[1]。

最后，可实现数据一点录入，全程共享财务信息。通过搭建财务共享中心，可使财务管理具有信息化、表单化、流程化以及制度化等特征，在此基础上更好地服务于业务，促进业务拓展，并在业务开展全程进行数据归集与沉淀，使企业各种信息加速融合，加强数据共享，实时输出多维化、个性化、智能化、可视化的财务管理数据。

二、企业风控体系建设存在的问题

(一)风险预警机制不完善

目前很多企业在风险识别及评估方面存在一定不足，财务风险预警意识淡薄。很多企业在财务预算、核算等期间不够关注财务信息收集和分析，忽视风险防范，未结合企业当前所面临的宏观经济环境和企业实际情况对企业整体风险状况进行科学评定，未完善地建立风险预警制度，无法有效地通过预警体系及时防范与处理企业面临的各类风险，使企业长期处于危险境地[2]。

(二)内部控制与监督有缺失

现代企业在运营管理中，多个方面都可能潜藏着财务风险，而一些企业管理者忽视风险识别、评估及管理，只看重业务绩效。部分企业财务管理者其风险防范意识淡薄，在工作中只是机械化地统计及分析报表数据及发票单据，即便发现有发票信息不完整或数据有误等情况，也会为了避免麻烦不和有关部门沟通，也未向上级反馈，导致一错再错，使企业面临更大的财务风险，并会酿造更大的损失。出现这些问题，主要原因是企业对财务人员缺乏有力监督和控制，虽然部分企业会制定监督制度，但却未明确监督目标及时间，使得财务人员缺乏风险管控意识及积极性。大多企业是通过内部审计加强内部监督，并对内部审计过程加大把控力度，但实际上，部分企业未完善地建立内部审计制度，企业管理者缺乏内部监督意识，导致内部审计部门缺乏独立性，相关企业在内部审计中只是简单地审核基础财务数据，在财务审计、财务监督、财务分析以及财务评价等方面存在执行力不足情况，这些都直接影响着风控体系建设。

(三)财务信息处理不到位

当前一些企业依旧采取专断式管理模式，即企业所有权、经营权都高度集中，其所有者在不能充分认识财务管控重要性情况下，会使所设计的财务规则不够完整、合理，由此导致财务管理制度缺乏完善性，影响制度作用的发挥。而且一些企业管理层会更看中短期经济效益，甚至为扩大利润空间而违背国家法律法规，违规处理财务信息，影响会计信息其真实性以及完整性，难以发挥财务信息其企业运营状况反映功能。此外，一些企业的财务管理者缺乏大数据敏感性，在实际工作中很少运用大数据分析技术，单一依靠人力处理信息，容易因操作失误影响信息处理效果。

(四)资金管理松散

一些企业未统一地建立资金收付平台，难以有效监管银行账户，也未统一建立资金收付模式，所制定资金路径也存在不合理之处。部分企业在开设银行账户方面比较随意，资金往来管理也不严，容易增加资金安全风险，无法保证资金使用效率。此外，部分企业未统一建立财务信息化系统，导致企业管理者无法及时了解企业财务业绩情况。

三、财务共享中心模式下企业风控体系建设策略

(一)优化企业财务组织架构与业务流程

企业要在财务共享中心模式下优化建设风控体系，要使财务共享中心和企业各部门在设计业务流程、优化信息系统以及重构组织架构等方面多沟通，建立多方协作关系。企业要面向各部门工作人员传递风控相关专业知识，高度重视思想教育，由此使企业全员均对财务共享中心有正确、客观的认识，明确基于其搭建风控系统的优势及重要意义，积极参与并配合这项工作。同时，企业要在建立财务共享中心模式过程中加快财务管理改革步伐，主要可重构财务组织架构，合理设置各岗位，并确定各岗位的财务管理职责，结合财务共享中心系统特征及优势加强职能培训[3]。另外，企业还要在建立财务共享中心模式基础上重构组织流程，加强组织再造。

如某企业在1998 年就建立财务共享理念，同时基于财务共享中心模式建立风控体系，但是企业未紧跟财务共享中心模式的建立同步深化与重构业务流程以及管理流程，而且在人力资源、信息技术以及财务管控等的责任界定和职能配置等方面缺乏有力创新，使企业即便建立财务共享中心，其运营成本仍居高不下，未充分发挥其优势与作用，使其运营效率一直难以明显提升，并时常出现资金紧缺问题，长期面临着生存困境。直至2018 年，该企业财从财务人员、管理流程、管理模式、组织架构等方面采取一系列改革措施，使财务共享中心充分发挥其功能作用，并使企业开始进入盈利状态，不断增强抗风险能力。该企业所采取的改革措施主要有以下几点：1.明确干系人。这里的干系人，主要是指积极大力支持并积极参与财务共享中心模式建立或在该模式建立后其利益会受到一定影响的组织或个人，企业首先明确干系人在这项工作中有怎样的需求和期望，合理优化建设流程，适当删减冗余环节，使工作流程更短，效率更高，运营成本更低；2.关注信息共享。企业在此方面主要是建设多元化的沟通渠道，用更低的成本促进财务共享中心和企业各部门以及客户间加强交流，并使企业全员以及客户都全面参加流程优化与改革，合理缩减改革成本；3.优化设计组织架构，重新建立运行流程。需要注意的是，在重建运行流程期间，要坚持客户导向性原则，并使新流程具有统一、规范、自动、精简等特点，还要在充分掌握财务共享中心特点基础上，了解各个流程以及环节会对关键业务产生哪些影响，做好中心流程的识别以及评估等工作，打通部门屏障，着重剔除冗余或者增值不明显的环节，还要确定不同流程下相对应工作者其权责，分别设置考核标准，使流程运行中有更高的效率。如此企业重构组织架构期间：首先，明确组织架构策略，针对不同的现代化财务共享服务组织，按照类别搜集相关案例，展开案例分析，围绕企业战略发展方向与目标，明确共享服务组织新时期的发展任务、阶段与目标等；其次，优化管控架构。此企业就基于财务共享中心其管控架构，在其之下分设风控委员会，还建立财务管理委员会，并配置共享服务中心管理者，明确各方的风控职责；最后，设计组织架构。对于该企业来说，其在组织架构优化中重点参考了杠杆管理经验，同时以原组织架构为基础，在考虑企业实际情况基础上优化设计后期及试点环节的组织架构，明确运营模式。而在职责划分过程中，该企业分别确定企业总部财务、财务共享中心以及分公司财务部门等各方的职责及工作重点。比如，在确定资金管理职责中，该企业就主要采取以下职务职责划分策略：(1)对于企业总部的财务部门，主要负责制定与执行企业资金管理制度，并要求财务共享中心同步执行相关制度，在其执行中加强监督及指导，同时统筹规划及预测企业整体资金，还要制定并落实企业融资管理制度，进行金融产品管理以及银行授信管理，对企业资金计划进行汇总与分析，由有关部门及领导严格审批并通过后，才能落实资金调拨。此外，各个分公司在开设银行账户或者是销户等期间，总部财务部要对相关申请进行严格审批，按照一定周期清理银行账户，立足企业整体层面制定资金管理办法，划分资金审批权限等；(2)对于财务共享中心，其主要执行企业总部财务部门针对资金管理提出的一系列要求，保证各项管理制度落地，并且资金首付结算工作必须保持统一性，并处理资金收付账务，负责通知银行收款信息还有财务收款认领入账信息等，其还要对银行账户关键信息进行保存和管理，比如，网银账号以及密码等，同时要进行银企对账工作，负责向企业总部发送、接收及存储财务报告资金信息等；对于企业分公司的财务部门，主要执行总公司的财务资金管理要求，并在总公司统一指导下，结合本公司实际情况，制定资金管理办法，严格监控资金使用情况，同时负责分公司的资金收发存、投融资、资金调拨、编制资金计划等，并要深入分析资金使用情况，做好银企关系维护工作，并要对本企业系统和财务共享中心相关接口加强管理等[4]。

(二)推进业财融合

企业要基于财务共享中心模式构建风控体系，还要以业财融合为基础优化内控模式，以更有力地通过财务共享使企业不断扩大发展规模与效益。与此同时，还要充分发挥财务共享中心多项功能，加快业财融合建设进程，在实际管理中引导财务、业务等工作人员加强交流，通过优势互补获得更多工作经验，实现自我提升。如该企业有3/5 的财务人员都同时属于业务伙伴，有2/5 的财务人员在财务共享中心当中属于风险管控者和资金管理者，还有1/5 的财务人员主要负责基础财务工作。

(三)构建财务共享云平台

在“互联网+”时代下，企业管理要向智能化、共享化、互联化方向转型。现代企业要围绕财务共享打造一体化财务云，支持多级管控，集大数据、互联网、移动终端于一体，使管理颗粒度进一步缩小，规避信息孤岛问题。在财务共享云建立基础上，可经数据分析提前预测相关风险，加强事中防范，更有力地推进企业管理变革。

在财务共享云建立过程中，一方面，要结合业财一体化重构业务流程。在财务共享云相关平台建立期间，应将业务当做重要基础，逐步打造业财融合流程。比如，开展采购付款业务期间，业务人员不需要像以往要先报账再支付，而是采购工作结束后及时通过相关系统平台自动生成支付记账凭证，由此也可减少财务记账环节。另一方面，需关注业财延伸，建设集税务管理于一体化的系统。国家在实施金税三期、营改增等政策之后，要求企业财务管理加快转型与改革，在财务共享中心模式建立基础上，业务工作者可直接扫描发票并将相关信息传到税务系统当中，经共享中心自动审核，进而纳税主体审核集中认证，由此能一体化地管理业务、开票、发票认证以及纳税等工作。

(四)建立智能风控模型

现代企业可基于财务共享中心模式，结合实际情况选择不同的智能风控模型类型。其一，可经简单规则匹配与判定，辅助企业制定风险决策。该模型利用了大量数据，规则简单，具有较高的可复用性。但是规则建立中比较依赖发生过的风险事实以及专家经验，无法及时自动更新新风险模式；其二，可通过数据挖掘算法汇总分析企业大量财务及业务数据信息，以更精准地进行风控管理[5]。目前应用较多的数据挖掘算法有关联分析、决策树、神经网络、聚类分析、多元逻辑回归等。比如，可通过神经网络模型进行业务风险评价，此模型经训练模型，可持续调整及优化模型，促进模型有更高的适用性和精度；其三，可通过知识图谱、机器学习等新手段及新技术动态分析企业风险等，同步构建风控模型以及动态决策机制，使决策更加准确。比如，可通过机器学习技术，在大量数据当中自动化地识别风险信息。该模型能经自我优化与改进，对新风险模式实现自动化识别，使风控体系具有更强的反应能力。