精细化财务管理视角下国有企业成本管理策略

王 超 王洪建 宋剑峰 成都银河动力有限公司

一、前言

国有企业在国民经济发展中发挥着重要作用，近年来国有企业业务规模及发展规模日渐扩大，同时财务成本费用以及经营性成本支出明显增加，使企业面临更大的经济压力。为帮助企业解决经济难题，需要建立精细化财务管理模式，并在此基础上加强精细化的成本管理，有效降低企业运营成本，合理提升经济效益，立足整体层面全面控制成本支出，助力国有企业可持续发展。

二、精细化财务管理的表现

(一)管理内容更加精细化

国有企业在加强精细化的财务管理过程中，要求会计报表以数字、数据等形式编制与体现，同时要在深化分析企业经营数据并科学规划经营发展目标基础上展开精细化成本管理。同时，在精细化财务管理范畴内要纳入企业生产经营多个环节，包括投融资管理、权益及利润再分配、各种成本控制等。在新时期环境下，国有企业各项经营发展业务均要纳入财务管理范畴，还要求财务部门和其他企业部门加强配合与联系，以增强合力，在企业各部门实际工作中贯穿财务管理，使各方建立良性互动、合作共赢的关系。只有使财务、业务等各方加强配合与交流，并形成工作常态，才能更精准地选择及制定经营管理目标，防止资源闲置，避免资源浪费，推进国有企业可持续发展。

(二)管理方式更加精细化

在科学技术不断发展并日渐成熟背景下，国有企业越来越注重在财务管理中应用智能化以及信息化技术，并不断丰富信息化管理功能，由此有效节约人力资源成本。国有企业在财务管理期间合理应用信息技术，能使财务管理工作更高效、便捷，并能使企业管理者更全面、及时地了解企业各运营环节实际情况，有效监察并动态把控设计、采购、生产、销售等多个环节，由此可及时发现相关环节出现的或容易发生的问题，针对性地制定解决对策。通常情况下，国企财务部门要在年度工作会议当中汇报年度经营情况和下年度经营预算，在此过程中应用大数据技术，可结合数据库内数字及图表信息等，明确企业发展趋势与方向，为企业管理者制定相关决策提供可靠参考，使企业朝着正确的方向不断发展[1]。

(三)监督控制更加精细化

在国有企业，财务部门把控着资金进出，更精细化、精准化地开展财务管理工作，需要财务部门坚持精细稳妥、精益求精等原则，在实际管理中保护好各项资金，最大程度减少或避免资金浪费，并把工作内容细化分解到各关键点。即便不同环节有着不同的工作内容，但通过精细化地分解财务管理内容及目标，可使企业财务资金使用更加合理、规范，进而最大化地提升企业利润。精细化的财务管理不仅能够为企业制定未来发展规划提供可靠依据，还可有效防控财务风险。通过精细化的财务管理，获得更精准、详细的财务数据，企业管理者可将相关数据当做重要的参考信息，并用到企业管理各环节、各领域，进而使各环节运行模式更加合理，并能支持财务管理工作更高效、顺利地开展。同样，若企业管理中不能依赖更可靠、精确的财务数据制定大胆的生产及发展决策，所制定发展目标过于保守，也是对企业资源的一种浪费，容易失去市场竞争机会以及市场份额，同时也容易导致企业管理者及基层员工在工作中疲倦、懈怠，缺乏向上奋斗的动力，影响企业可持续发展。

(四)财务制度更加精细化

国有企业要实现可持续发展，必须完善地制定合理、合法、有序的财务管理制度，在制度层面约束经营管理者及员工行为，于预定框架之内有序地开展各项工作，落实经营发展规划。而且管理者及工作人员在充分了解精细化的财务制度基础上，也能清晰地认识到个人所肩负的职责与权限，并能有目标、有针对性、高效地开展日常工作，推进企业实现规范化、标准化以及科学化的管理目标。

三、国有企业成本管理现存不足

(一)缺乏清晰的成本管理目标

近年来，国有企业越来越重视精细化财务管理，并对精细化成本管理加深认识和了解，但是在实际管理期间，很多企业仍未清晰地制定成本管理目标，从而降低成本管理质量。虽然部分国有企业会结合实际情况逐步改革成本管理模式，优化成本管理方法，并会在其中融入精细化管理思想，但是企业在详细地制定精细化成本管理框架之后，却忽视精细化地制定成本管理目标，导致管理目标不清晰，并使成本管理执行效果偏低。如企业只在整体层面制定成本管理目标，未细化分解相关目标，导致各基层部门缺乏明确的目标指导，在实际工作中很难针对性、到位地执行成本管理任务，容易出现操作失误，导致成本增加。

(二)成本预算管理不到位

国有企业在精细化财务管理模式下加强成本管理，需要用到成本预算管理这一重要的辅助手段，做好成本预算管理工作，能有效提升成本管理效果。但是目前部分国有企业因为对成本预算管理缺乏正确认识，对这项工作重视度不足，导致成本管理工作相对弱化，主要表现在三方面：(1)企业未独立地设置成本预算部门，无论是成本预算亦或其他预算均直接由财务部门负责，而且财务部门在预算编制中忽视和业务部门之间的沟通协调，导致财务部门不能全面了解企业各部门的成本组成结构，使最终预测的成本支出不够准确；(2)因为国有企业中的部分业务开展中能得到财政资金支持，这会导致成本预算存在形式化问题，所制定的成本预算方案和实际情况不相符合；(3)国有企业的财务工作人员所肩负的任务比较多，导致其在成本预算编制工作中所投入的时间和精力都有限，经常不能得到全面、准确的成本数据，从而容易降低成本预算管理效果及质量[2]。

(三)缺乏完善的考核制度

国有企业考核制度是否完善会直接影响基于精细化财务管理开展的成本管理工作效果，但目前部分国有企业在基于精细化理念制定成本管理考核机制时，未对企业各部门和各岗位的实际情况进行全面、细致的考察，导致所制定的考核制度缺乏完善性。在缺乏制度约束和引导下，难以规范地制定成本考核标准，无法有效落实精细化的成本管理对策。此外，还有部分国有企业基于精细化理念制定成本管理考核标准期间，对生产、采购等基础工作有所忽视，未结合财务特征完善地制定营销管理体系方案，并且所设计的考核标准缺乏独立性、科学性，也未优化及创新考核管理流程，不同环节的成本考核工作难以有效衔接。

(四)成本管理方式比较单一

在新时期环境下，若国有企业仍沿用传统的成本管理方式，将难以获得理想的管理效果，影响企业经济发展，并使企业投资负担加重，还会产生资源浪费，不利于实现国有企业战略发展目标。虽然国有企业在成本管理中渗透精细化思想并采取精细化的管理方式，详细划分企业战略目标，基于精细化思维对成本管理各项问题予以解决，可一定程度上促进成本管理效能提升，但部分企业在开展精细化的成本管理工作时所用方式比较单一，难以获得理想的成本管理效果，不利于实现精细化管理目标。

四、精细化财务管理视角下国有企业成本管理策略

(一)精细化地制定成本管理目标

在国有企业增强精细化的成本管理意识基础上，还要明确制定精细化的成本管理目标，针对不同的经营环节，选择恰当的成本管理方法，以尽量提升成本管理效果。为在目标指引下更精细化地加强成本管理，要求国有企业首先结合财务部门所反馈回的经营数据对各个部门的支出明细进行全面分析，结合分析结果制定企业经营发展规划。其次，要结合企业的战略发展目标以及盈利需求，以最大化地提升企业价值为方向，确定总的成本管理目标，随后对总目标进行细化分解，为各部门分布具体的成本管理目标，并要明确各个部门在成本管理方面所肩负的责任。最后，要使企业所制定的成本管理目标具有灵活性，在企业内部及外部环境发生改变的同时适时调整成本目标，确保成本管理目标和发展战略目标始终一致。

(二)精细化地进行成本预算管理

基于精细化理念进行成本管理期间，需要国有企业科学应用成本预算管理方法，并要渗透全面预算管理理念，充分满足新时期成本管理提出的精细化要求。其一，国有企业要根据未来发展方向及实际需求独立的设置预算管理部门，引导预算部门和财务部门以及其他各部门加强沟通与协作，同时要赋予预算部门一定权威性，促使企业全员都全面参与并有力支持成本预算管理工作，保证企业各个经营环节都全面贯穿成本预算管理工作。其二，要对成本预算管理各项行为加大规范力度，根据实际情况合理选择预算编制方法，在充分考虑各类业务特点及需求基础上，恰当地选择预算编制方式。如国有企业在新业务拓展中，可在成本预算编制中选择零基预算法；而对于企业的传统业务，在没有受到或较少受到外部环境影响情况下，可在成本预算编制中选择固定预算法[3]。其三，要强化预算执行管理并加强预算考核。国有企业预算部门在为各部门下发预算管理指标及任务之后，要积极利用信息化系统，对预算执行情况进行实时、动态的监测，同时要在执行部门和各基层部门之间建立顺畅的沟通渠道，使基层部门能及时传递成本预算执行信息，成本预算管理人员能根据所反馈信息同步制定优化及调整措施，有效控制预算外成本支出。企业还要不断改进成本预算管理方式，并和精细化的成本管理保持一致步调，充分发挥预算管理的服务功能，对企业各经营环节所产生的成本实现全面控制，有效管控经营以及财务成本支出，缓解企业经济压力。

(三)精细化地展开成本管理考核

国有企业在实施精细化的成本管理期间，要在科学设计成本管理方案基础上，建立科学、合理的成本考核制度，根据各部门以及基层员工的实际情况，精细化地制定成本管理措施。在国有企业进行精细化的成本管理考核期间，要深入研究成本控制特征，分析现行成本考核标准，结合采购、生产等工作内容，对所建立的精细化成本管理及考核制度进行科学评估。同时，企业在精细化的制定成本管理考核制度期间，要深入探究所制定考核标准是否合理，保证各种考核标准具有良好独立性，且考核内容符合企业业务流程，所开展的考核工作应达到企业成本管理需求。

(四)精细化地创新成本管理方式

国有企业基于精细化思维加强成本管理期间，还要基于成本管理模式不断优化与更新成本管理内容及方式。国有企业其系统性、组织性较强，在内部成本管理中，可采取信息化、数字化管理模式，合理选用软件技术，有力地支持精细化的成本管理，不断提升成本管控效果。国有企业要基于网络信息技术，根据企业需求建立完善、科学的信息化成本管控体系，利用网络的便捷性特征，对成本管理多项内容予以整合。如在信息化管理系统当中，可建立采购成本管控、库存成本管控、营销成本管控以及生产成本管控等模块，并为各模块设置运行指标，一旦接近或超出相关指标，会发出报警信息[4]。国企在精细化地加强成本管理期间，还要加强各部门联系，主要可在管理系统内录入所有部门相关基础信息与数据，促进各部门交流及沟通，提升信息共享程度，加强互相监督。

(五)精细化地加强内部控制管理

基于精细化财务管理模式加强精细化的成本控制，还要同步精细化地加强内部控制。国有企业要高效推进内控建设工作，完善地制定内控制度体系，在制度保障下，使内控管理更加精细化。国有企业要合理确定内部控制流程，明确各岗位的权利及职责，并落实不相容岗位相分离机制，像出纳和记账、采购和库管相关岗位不能是同一工作人员[5]。此外，财务部门要定期分析企业财务状况，充分把控运营风险，制定有效的防控对策，并交由各管理部门进行针对性处理，避免因发生经营风险增加成本支出。

五、结语

国有企业在制度、信息、资源、品牌等方面具有突出优势，而随着市场经济的发展，加上国有企业转型升级，很多国有企业存在资源利用率偏低、运行效率不高、经营模式单一等问题。在此背景下，国有企业要积极构建精细化财务管理模式，并在此模式下基于精细化理念强化成本管理，不断提升成本管控水平，为企业运营发展提供有力的资金保障，推进国有企业高质量、高效率发展。