简析国企改革之如何激发人的活力

时间：2024-04-24

廖德平成都洛带华侨城文化旅游开发有限公司

从近期公布最新的2021年《财富》世界500强中，中国大陆(含中国香港)上榜公司数量连续第二年居首，达到135家，比上一年增加11家。加上中国台湾地区企业，中国共有143家公司上榜，创历史新高，其中：国资委下属、地方国企及财政系统管企业(统称“国企”)达94家之多，也创历史新高，大型国企在一些领域已有一定国际竞争力，但是中国企业盈利水平较低，仍存在大而不强的情形。尤其可见，企业要想得到可持续发展，除了改革别无他法。

在开启国企改革道路时，首先要做的就是从以生产为主向以市场为主的改革，推动分级管控、明确经济责任制，做到压力的逐级传送，让国企中的动力得到全面激发。其次，在进行先改“领导台”再改“前三排”，将不适合国企改革的人员替换掉，先从国企中的领导干部开始，在慢慢深入到基层，让国企实现人员大换血，把新思想、新理念、新技术、新活力引入到国企当中。在经过这些改革后，将大大改变国企内部的现有状态，让国企摆脱传统的管理经营理念，实现了人员精神面貌的大改变和国企发展经济利益的大提升，国企规模和实力不断增强，在这当中关键是如何释放人的积极性、激发企业发展活力。

国有企业能够在短时间内朝好的方向转变，主要还是掌握住了劳动、人事、分配的三项制度改革。人是生产力中最革命最活跃的因素，人力资源是企业最大最重要的表外资产。国有企业更应该在解放人的生产力方向上“先人一步”，在大框架的法理范畴内，积极寻求机制的重大突破，不仅是夯实产业根基的内在需求，也是引领我国产业发展的外在需求和政治要求。机制重建和突破成为我们当下重中之重的首要工作，需要我们抛开禁锢思维，将国有企业做为我们制度创新的最大优势，国有企业不应该让自己高高在上，而应秉承先进生产力基因敢接地气。只要有利于国企事业发展的体制创新、机制创新和制度创新，我们都应该有勇气和魄力推进。推动国企内部构成职工能来能走、干部能上能下、收入能增能减的新常态。应与不符合企业内部有关规定的人员解除劳动合同，并对中高层管理人员进行综合评估，再对不合格的人进行降职或免职。这些改革让国企拥有了积极进行市场化招聘、合同化管控、差别化薪资、市场化突出等机制，在制约的前提条件下增强激励制度，力求激发起全体员工的工作热情和主观能动性。如其叶公好龙，不如长缨在手缚苍龙。

能上能下是核心，能进能出是关键，能增能减是结果。新时代下深化三项制度改革，应该在“三能”上做出以下突破：

一、坚持管理人员能上能下，抓住三项制度改革“牛鼻子”

(一)提升经营层中实行任期制及契约化管理的比例

任期制和契约化管理简单来讲，就是冲破“铁交椅”“大锅饭”的现状，根据市场变化对经营管理人员开展管控，立下军令状，确定责任制。对于工作较好的人员给予奖励，对于没有达到工作目标的进行调整，以此实现“能者上、平者让、庸者下”的全新局面，全面激发出经营层人员的工作热情和创新力，提高企业市场化、现代化运营水准。

(二)建立管理干部退出机制

干部退出机制主要是指干部认识管理中让干部卸去职务，将其变成非领导职务，或高职低就，或退出管理层团队等行为，以此实现管理人员“有进入条件、有退出渠道”的效果，让干部团队始终充满活力与生机，此项工作的开展具有非常重要的现实意义。

(三)实施职业经理人制度

是具有中国特色的人力资源管理机制，也是明确国有企业中市场主导地位，健全法人治理构架，优化企业运营模式和制度，提升企业核心竞争力，展现出国企真正作用的重要途径。实施职业经理人制度实现了从制度上解决经营层任期“终身制”状况，让企业未来发展方向越来越清晰、明确。

二、坚持人员能进能出，优化内部人员结构

(一)健全人员退出机制

目前，我国许多国企中没有健全的人员退出机制，这严重影响了人员对工作的主动性。人员退出机制可对员工构成一定的压力，而压力又会转换成动力，进而全面激发起人员对工作的主动性。实现从紧加强劳动用工管理，员工队伍精干高效的目的。

(二)提升人员劳动效率

以目标为导向，兼顾过程管控。达到全员劳动生产率、人均利润、人均营业收入等指标的持续提升。

(三)坚持业绩决定用人

深化人事体制改革，重点解决“身份化、行动化”现象，促进管理人员分级分类管控，实行管控人员任期制、聘期制以及契约化管控，逐层传送运营压力，以此实现企业高质量的发展。

(四)进一步规范退出管控

进一步健全转岗、待岗以及市场化退出等体制。对于那些契合其他职位条件的人员，可根据企业中有关人员的聘任规定，对人员安排进行合理调整、替换。实现人员与岗位的相互协调，以此提高企业内部全体工作人员的热情与活力，促进企业获得更好的发展趋势。

三、坚持收入能增能减，增强内生动力

(一)改善人工成本投入产出

建立经济效益与劳动生产效率相挂钩分配机制。进一步执行好绩效考核奖惩，考核指标应以可量化的数据指标为主，不可量化的主观指标为辅，将考核落到实处。同时，让员工共享企业效益。比如：以往常规工作的既定费用情况下，鼓励员工打破原有“大锅饭”思维，如果能节省费用(比如，减少对外部第三方团队的路径依赖)，则企业与员工共享效益，企业拿大头、员工拿小头，让其有动力地化被动为主动去节省费用。

(二)推进落实市场化对标工作

首先，要制定技术指导对标规划。主动协调有关研究部门、认证部门等，分析构建出商品或服务的对标技术规划和标准。其次，应突出关键技术对标工作。企业应与专业化、标准化的检验机构相协作，对关键技术进行与国内外先进标准的比较。明确自身质量提升的方向和关键点，宣传推广最终的对标结果，不断提升自身的高标优质商品或服务，扩张国内外市场，并接受社会各界的监督。

(三)推进中长期激励工作

用足用好中长期激励“政策包”和“工具箱”，让人力资本在一定程度上能够参与财富分配，从企业创新中受益、增强改革的主动性、自觉性和创造性、为改革顺利推进提供强大动力。

四、尝试“内部承包”模式也应是大力提倡的一种方式

第一，进行国有企业“创新创业”行动，鼓励员工在自己的故乡、在自己曾经学习、生活和工作的地方自主经营感兴趣的项目，打造产品从小项目到小品牌集群，让创新在国有企业平台上蔚然成风，让项目在神州大地的土壤里落地生根，遍地开花。

第二，根据项目大小，对大公司不愿投、个人没钱投、在当地有一定影响力和市场前景的项目，由国有企业总部收集整理，鼓励员工挂牌揭榜，尝试开展国有企业投资和员工智投的“国有民营”模式。

第三，优先考虑对国有企业有感情、在国有企业工作满一定年限(10年)、有着丰富从业经验和经营能力的人牵头创业，调动国有企业一切有生力量，全面激活国有企业的活力，打造国有企业与员工的新型合伙关系。

第四，为免除揭榜员工的后顾之忧，根据项目特点，给予每个项目3—5年的培育期。在培育期内，揭榜人可以选择离职、自行组建团队、自筹部分运营资金和自主选择工作地、生活地，企业保留其已有职务和基本待遇，如果5年内创业失败，可以随时回归企业大家庭。甚至鼓励员工在“三个确保“的前提和 8小时之外兼职创业：(1)是确保本职工作与所投身的创业工作没有职能上的重合和职权上的直接交叉；(2)是确保不影响本职工作，保质保量完成本职工作；(3)是确保遵守廉洁自律的从业要求。

第五，作为对等原则，创业员工必须承诺，如果项目成功，自第5年开始，根据市场评估价，按照国有企业要求，逐年释放股权由国有企业回购，但保留创业团队必要的股权比例，既确保国有资产保值增值和做强做大做国有企业大品牌，又确保核心团队的创业激情不变。

此外，为了彻底消除“高水平大锅饭”的现象，国有企业还应始终保持薪资划分向运营、科研、苦险脏累差、高管、新型人才等五类人员倾斜，采用中长期激励的办法。允许合格的企业通过超额利润提成、项目后续投资、虚拟股权等办法对重要工作人员和管控干部开展激励，构建职工与企业共风险、共获益的约束体制。