以变电检修“任务—能力模型”为核心的“三驱一化”工作负责人培养体系

■ 国网吴忠供电公司 吴志勇 胡宝宁 雷大鹏 何 帅 张龙清

实施背景

响应国网公司要求，加强人才队伍建设

2021年国网公司在《国家电网公司关于加强新时代技能人才队伍建设的意见》中指出，要全面落实公司四届一次职代会暨2021年工作会议、第二季度工作会议暨“一体四翼”发展工作会议等会议精神，切实加强高技能人才队伍建设，建立健全技能人才引进、培养、使用、激励等全链条管理机制，聚焦队伍高质量、资源高水平、激励高动力、管理高效率，培养更多高素质技术技能人才。变电检修专业肩负电网运维检修工作，其作业人员的技术水平是保障电网安全稳定运行的关键要素，工作负责人作为检修现场工作安全第一责任人，是保证供电安全措施的组织者和实施者，也是变电检修作业现场的直接指挥者，工作负责人的专业水平、素质及安全意识程度与作业人员及整个作业现场设备的安全有着直接的关系，更是确保供电企业安全生产的重要环节。因此，建立一支政治过硬、本领高强、作风优良、结构合理、数量充足的变电检修专业工作负责人队伍是保证公司高质量发展的重要前提。

精准把握培养现状，系统规划培养体系

吴忠供电公司不断加强人才队伍建设，取得了一定成效，但在人才梯队建设上仍显不足，尤其是工作负责人人才梯队，没有形成科学有序的后备队伍。工作负责人的培养锻炼、选拔任用等没有步入制度化轨道，变电检修中心对工作负责人后备的培养和储备重视度不足，数量和质量不能满足新老干部交替需要，在选拔时出现“矮子里拔大个”“在少数人中选人”现象。

这些现象的主要原因是变电检修工作负责人的培养存在培养标准不健全、培养路径不明晰、培养资源不完善、培养成效管控不足等。培养乏力导致人员履职能力不足，评价标准不统一造成论资排辈等不健康现象。针对现状与具体问题，国网吴忠公司明确变电检修工作负责人的培养标准，设计从普通检修员工成长为变电检修工作负责人的系统的培训方案，打造针对性强、适应性高的培训课程体系，规划学习内容，开发学习资源，精准解决人员培养问题并且做好阶段化培养监控工作，提升培训质效，达成人才快速成长的目标。

主要做法

以缩短变电检修工作负责人岗位成长周期为目标，以实现人才快速成长为抓手，根据工作现状及问题，构建以“任务—能力模型”为核心的“三驱一化”工作负责人培养体系。

以终为始，搭建基于岗位要求的“任务—能力模型”

“任务—能力模型”是以员工典型工作内容和对应能力需求为主轴，对培训内容和培训方式进行规划的模型，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。遵循“一个标准训到底”的指导思想，国网吴忠供电公司为工作负责人绘制了标准化变电检修工作负责人“任务—能力模型”，并以此为基础建立起以“广度培养提升培训质效、以深度培养规划培训思路、以‘三驱一化’搭建培养体系”的交叉立体式培养模式，为工作负责人的能力发展培养提供了统一的培训范本。

培养内容和培养方法有机结合形成“立体培养路径”，一方面通过合理化现有工作负责人培养内容，进一步提升培养内容的系统性和科学性，实现培养内容标准化，使工作负责人明确学习路径和晋升通道；另一方面通过多元培养，在优化工作负责人技能和业务水平的基础上，提升工作负责人综合素养，使工作负责人能力水平获得全面提升，使培养真正取得实效。

广度发展，以合理的培养方式提升培训质效

传统的培养着重提升人员的“业务技能效率”，在这种模式下，工作负责人需要不断学习和掌握应对具体问题的解决办法，如果遇到新的问题需进一步学习新型技术和方法。吴忠公司认为提升培养质效的关键在于提升工作负责人的“认知效率”，使员工学习如何了解问题的本质，了解解决问题的深层次规律，认清问题表象背后的实质，即使出现新的问题，也可以根据这种规律找到新的解决办法。以提升“认知效率”为核心，从获取知识、应用知识、内化知识3个层次出发，构建工作负责人“渐进式”培养方法，最大程度提升工作负责人培养质效。

注重人文环境塑造，激发学习活力。在软环境上通过开展丰富多彩的班组文化活动，不断锻造班组凝聚力和战斗力，一个个班组宛如一个个小家，企业把员工当亲人，员工把企业当成自己的家，让班组成员的感情更加深厚。将班组建设成为“安全、规范、高效”的作业单元和“和谐、温暖、互助”的职工家园。在硬条件上提高班组认同度，推动各班组成员自己动手打造精致美丽、与众不同的“小家”文化；建设具有个性特征的班组硬件环境或物质环境，包括班组文化展览室、娱乐室等环境，提升班组成员对班组集体及班组文化的认同度。“软硬结合”激发学习活力，借助班组文化展览室、娱乐室等硬件设施，开展班组集体活动，在趣味活动中融入技能学习活动、团队合作与竞赛等内容，促进员工团结互助，提高团队凝聚力。

丰富培养层次，提升业务能力。加强政治思想教育，把学习党史作为加强员工思想教育的首要任务，通过组织开展各类培训班、专题讲座，以政治建设作为总统领，加强员工思想教育，指明培养基础方向，培养“根正苗红”的变电检修工作负责人。强化业务实操演练，在培训活动中着重开展业务实操演练。在进行实操演练时，讲师首先明确具体工作要求，统一工作标准，阐述注意事项和操作要点，并向学员示范，学员按照标准和要求进行练习后，展示训练成果，后进行评价、引导和调整。在这一过程中不断提高变电检修工作负责人的专业实操能力。同时，变电检修工作负责人对现场安全负主要责任，因此，设计现场安全事件情景模拟活动作为以培养现场安全管理能力。确保培训安排合理，在培训实施前做到提前告知，以方便员工进行工作协调；培训课程细化，将培训课程尽可能归纳细分，采用少量多次的原则设计培训课程，以免一次性耽误过多工作时间。培训方式上，避免只采用集中培训的方式，增加总结分享、独立实践等培训方式，提升工作负责人对培训的兴趣。在培训考评方面，将培训出勤率、培训效果评估等与绩效考核挂钩，以压力促学习动力。

开展分享讨论，内化知识技能。利用现有优秀工作室的经验分享平台，定期组织员工提出实际工作问题，由本专业资深专家进行解答，提出相应的解决方案，分享小组成员通过具体工作实践后，再集中进行反馈和研讨，分享自己实践后的心得和体会，并在分享活动后对问题案例化，形成案例解决方法及典型管理经验，实现员工岗位工作技能的成长和提升。利用“工作负责人论坛”分享实践经验。工作负责人论坛以技术技能论坛、问题分析论坛2种模式为依托，充分发挥优秀工作负责人的榜样带动作用，引领工作负责人苦练基本功。“技术技能论坛”针对各类规程、制度和工艺标准、工作流程，以及员工业务知识和技能的培训与学习，采取“选、抽、评、考”4个步骤，将传统的“一人讲、多人听”的灌输式培训，变为“人人讲、大家谈”的互动式培训。“事故分析论坛”针对各种事故、事件的分析、学习，制定防范措施，采取“选案例、细分析、共点评”3个步骤，将过去学习中的“一人领学、大家听”的学习方式，变为“一人分析、多人点评、举一反三”提出具体措施的针对性培训。以优秀工作负责人为主讲人，以培训班或座谈会为主要形式，以员工关注点、感兴趣、实用性等内容为主题，利用业余时间，进行专业理论、技能操作讲解及知识共享，并就班组成员或工作负责人学习工作、成才成长等问题展开互动问答，搭建班组间知识互享平台，引导和带动广大工作负责人找差距、知不足、学技术、争优秀。

深度培养，以科学的培养路径完善培训思路

构建变电检修工作负责人“任务-能力模型”，统一培养标准将能力模型与任务模型有机融合，通过开展业务盘点提炼变电检修专业核心工作任务；对核心任务进行专业评审，确定工作负责人的岗位核心任务，并梳理对应的能力维度、能力项目及技能等级。“任务—能力模型”包含从能力维度和任务（或业务）维度的所有应知应会内容。根据核心工作任务、能力维度、能力项及技能等级，全方位制定工作负责人培养标准。

严跃进：这件事对传统的物流人来说是一个巨大的信号，就是跨界玩物流的人越来越多，而且很容易占据制高点。当然这里面资本的力量很强大。也可以这么说，就是跨界玩物流的信号越来越强。这是一个大的趋势。小散乱差的物流市场，自己改不动，那好，引入外部机制，引入“入侵者”来搅局。

结合变电检修工作负责人培养标准，规划培养路径。依托能力项及技能等级，明确学习顺序，确定内容节点；根据能力细节描述、具体工作情况合理安排学时，标识学习分布；结合工作负责人专业水平、工作现场实况、班组实况安排适宜的学习方式，如线上学习、线下集中学习、现场教学等，将学习方式匹配对应的学习内容；整合培养标准、学习内容、学习方式、学习时间等关键要素，规划工作负责人培养路径，制定公司特色学习路径图。

“三驱一化”，以完善的培养体系创建实践载体

依据人才成长三大“驱动要素”——聚焦要素、视野要素、全面要素，建立工作负责人培养机制开发工作负责人评估体系，实现人才培养闭环管理；以变电检修工作负责人“任务-能力模型”为标准，设计工作负责人“学习路径图”，建立“科学规划、合理发展，循序渐进、分步落实”培养体系，实现人才培养效用最大化。

第一驱动。以培养目标为基础的“聚焦”要素。国网公司向来坚持科学人才发展观，坚持以人为本，不断提高职工队伍的思想道德素质，始终将品德置于人才衡量和评价的首要地位，因此工作负责人培养不应局限于岗位专业知识和技能，更应强调思想道德素质在人才培养中的重要价值，注重员工的全方位发展，打造德才兼备的综合性人才。因此，在工作负责人的培养上，国网吴忠供电公司提出修德、勤学、笃行3个方面的培养目标，从思想品德、知识水平、实践能力3个维度来培养工作负责人。爱岗敬业，促进思想道德建设，自主学习，增加新型技能储备，致知于行，将知识落实于实践。

第二驱动。以精品课程为基础的“视野”要素。建立人才培养机制，强化班组学习氛围；开发培训教材课件，加强学习资源建设。

第三驱动。以考评系统为基础的“全面”要素。员工培养的核心在内容和标准，但成功的关键在管控与执行。国网吴忠供电公司以“四维度”为核心开展工作负责人培养管理工作：通过搭建工作负责人培养体系，增强工作负责人培养管理工作的指导和管控；通过实施多项考核举措，提升工作负责人培养成效；通过构建学习型企业，从而提高工作负责人能力素养提升；通过开发教材和课件，为工作负责人培养提供资源支撑。

一化。依据学习路径图，实现人才培养效果最大化。培养工作负责人要认清工作负责人能力成长规律，把握工作负责人成长特点，厘清工作负责人成长关键节点，实施针对性培养规划，使工作负责人培养更具科学性，保证培训取得实效。

工作负责人能力成长要完成角色的转变，具备基本的职业素养，完成职业化；通过身边人影响和感染，熟悉企业并融入到企业中，完成企业化；掌握专业知识完成岗位工作，成为专业优秀的人才，完成专业化；进一步完善知识和技术体系，提升实际工作技能水准，实现专家化；深入提升专业能力，不断创新理论知识与岗位技能，立足自身影响他人，实现传承化。

国网吴忠供电公司根据工作负责人能力成长规律，将工作负责人培养分为转型期、成长期、成熟期3个阶段，以“科学规划、合理发展，循序渐进、分步落实”的管理方法建立和实践“三驱一化”工作负责人培养体系，将“三阶段”与变电检修工作负责人任务—能力二维模型规划的员工学习成长阶段相对应，并在每个阶段实行侧重不同的培养主题，形成清晰的、可行的、循序渐进的工作负责人专业成长导航路径。转型期：转变思想观念，注重基础技能；成长期：关注专业技能，加强管理能力；成熟期：完善梯队建设，形成培养体系。

国网吴忠供电公司通过研究和实践以“任务—能力模型”为核心的“三驱一化”工作负责人培养体系，改进了传统工作负责人培养模式的不足。为工作负责人的阶段性成长提供了向导，使工作负责人培养有标准、有内容、有手段。在推进国家电网公司建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略实现的道路上更加自信，朝着科学化、精益化的方向逐步转型。