区域供电公司内部模拟利润考核管理体系建设及应用

■ 国网北京朝阳供电公司 石 杰 冯 博

国网北京朝阳供电公司利用阿米巴经营思想（阿米巴在拉丁语中是单个原生体的意思，在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态），以价值创造为核心、量化分析每一个经营单元的价值贡献，着手搭建“两维度、一评价、三挂钩”的内部模拟利润考核管理体系，激励各供电服务中心、供电所努力提质增效、稳健经营，为用户提供安全、高效、可持续的优质供电服务。

背景

背景分析

朝阳供电公司将所属4个供电服务中心、4个供电所（在现有区域划分的基础上，面向朝阳区未来规划，构建的4个供电服务中心和4个全能型供电所，称“新八区”）置于内部模拟市场中，通过建立市场化、价值化、标准化的内部模拟利润评价考核机制，科学衡量各供电服务中心经营状况、运转效率和贡献水平，调动各基层单位最小经营单元机构争先创优的积极性，向下传导经营压力，激发内生动力，增强经营意识、效益意识和成本意识，确保公司在高质量发展新征程中保持优势。

主要目标

提升公司经营效益。通过开展内部模拟利润考核管理体系的建设及应用，增强内部各环节的价值效益意识，引导各供电服务中心增加收入节省开支，重视投入产出，提高利润贡献度，深挖内部潜力，实现提质增效。

实现资源优化配置。通过开展内部模拟利润考核管理体系的建设与应用，有助于打破资源管理分配仅依靠主观经验进行资源分配的现状，并且能够结合电力市场自我调节的能力来实现资源优化分配，有效解决各供电服务中心局部资源短缺和冗余并存的问题。

激发员工内生动力。通过开展内部模拟利润考核管理体系的建设与应用，有效促进基层单位树立“经营电网”理念、业务部门树立“全业务价值”理念、广大员工树立“为自己工作”理念，从而激发员工动力、挖掘企业潜力、增强企业活力。

创新经营管理手段。通过将内部模拟利润考核与企业绩效考核直接挂钩，引导各供电服务中心、供电所从对结果的考核延伸到对全过程的考核和控制，由财务资产部的考核延伸到全员参与的考核，考核更加全面到位；通过将内部模拟利润考核与企业预算分配直接挂钩，引导各供电服务中心、供电所开展成本费用实际需求测算，实现从“分预算”向“挣预算”转变。

实施原则

坚持战略引领原则。以内部模拟利润考核提升单位经营效益和发展质量，推动各内部模拟主体提质增效，确保各类考核主体目标与公司发展战略协调一致。

强化市场机制原则。在内部模拟市场运作中，将直接经营成本和资源占用间接成本全额分解到各内部模拟主体，体现全业务分解，反映收入、成本和利润，鼓励创造价值。

适应监管要求原则。内部模拟市场与优化经营策略相统一，适应改革新形势、监管新要求。内部模拟市场成本、资本要素应当符合输配电核价监管，影响定价成本水平的主要经济、技术指标，应当符合监管标准或者公允水平。

坚持责、权、利相结合原则。明确各供电服务中心、供电所被赋予的权利和相应的责任，并针对各供电服务中心、供电所职责制定业绩与成果的考核标准和奖惩措施，充分调动各内部模拟主体的工作积极性，保证公司总体经济效益的实现与提高。

内涵和做法

结合业务现状，公司全面深入研究财务、人资、营销、运检等核心领域，以“新八区”作为公司最小经营单元，量化分析每一个内部模拟主体的经营价值贡献评价体系。

内部模拟利润考核管理体系建设

划分合理的内部模拟主体。内部模拟市场分为公司本部及所属“新八区”两个层级，其中，“新八区”选取一家供电服务中心（CBD商务区）、一家全能型供电所（双桥供电所）作为试点单位，开展内部模拟利润考核管理体系建设和应用。

通过探究各项收入、成本费用在各级、各项主体之间的分摊传导机制和路径，真实反映各内部模拟主体的收入成本，计算内部模拟利润，准确量化最小经营单元的价值贡献。设立专门机构。一是组建以副总会计师为组长，副主任为副组长，财务全体人员为成员的“供电公司内模考核应用”课题研究小组。二是建立高效的课题小组内部分工协作机制，并将此次课题研究完成情况纳入部门间绩效考核指标体系中。三是组建柔性团队，从而调动各基层单位最小单元机构争先创优的积极性。

确定内部管理维度层面。从关键业绩指标、减分指标、综合评价和奖励加分4个方面分析公司发展战略、核心业务、年度工作重点以及上级年度考核重点，能够真实有效反映各供电服务中心、供电所经营管理水平。

编制内部模拟利润考核方案。公司按照各供电服务中心、供电所的工作特点和实际情况，制定出合理的考核指标、考核方法等，形成完善的考核方案内容。

一是确定内部模拟利润考核指标体系。从经营维度和管理维度两方面开展考核评价。其中，经营维度占各内部模拟主体内模考核权重的70%，管理维度占各内部模拟主体内模考核权重的30%。

二是确定内部模拟利润考核方法。采用月度监控、季度过程考核与年度结果考核相结合的方式。季度考核侧重点是过程，主要监控季度内管理利润完成情况。年度考核侧重点是基本利润目标、管理利润完成情况，主要是对年初公司签订的目标考核责任书中指标整体完成情况进行考核。

签订内部模拟利润考核目标责任书。公司财务资产部会同相关业务部门，以公司预算为标准，确定内部模拟利润目标建议方案，经公司审议同意后，正式下发内部模拟利润考核建议方案及目标责任书。该目标责任书主要包含内部模拟利润的考核目标、考核期限、考核内容、考核依据和标准，以及兑现方式、双方权责、责任书的变更、解除和终止等内容。

实施内部模拟利润考核方案。考核期内各供电服务中心、供电所及其员工严格按照考核方案，合理规划和安排生产经营活动，在利润考核激励下，主动将考核指标与实际工作情况进行对比，落实到具体工作中，不断发掘降本增效点，促进目标模拟利润的完成。

内部模拟利润考核管理体系应用

建立内部模拟利润考核与薪酬分配挂钩机制。内部模拟利润考核结果采用季度、年度考核兑现的方式，分别与各供电服务中心、供电所季度、年度工资总额挂钩、员工绩效工资挂钩。

建立内部模拟利润考核与绩效考核挂钩机制。内部模拟利润业绩考核结果与各供电服务中心、供电所年度组织绩效等级评定和其主要负责人业绩考核得分挂钩。

建立内部模拟利润考核与成本预算挂钩机制。内部模拟利润业绩考核结果与各供电服务中心、供电所年度成本费用预算指标下达挂钩，依据当年模拟利润考核差异化分配成本费用。以交易对象、交易主体为出发点，逐层级、逐单位编制模拟收支预算，将公司整体经营目标层层分解至各级经营主体。

实施效果

企业经营效益显著增长。通过深化内部模拟利润考核，各服务中心、供电所对自身肩负的价值责任有了更加深刻的认识，能准确把握经营目标任务和平衡资源分配，一层层传导压力、一级级激发动力、一环环挖掘潜力。

资源配置效率显著提升。通过以内部模拟市场为抓手，将市场经济原理与电网经营实践有机融合，清晰反映了各供电服务中心、供电所每项业务的资源耗费和经营产出，能够根据各内部模拟主体的价值贡献和业务实际需求，更加科学合理地下达成本费用预算指标。

员工工作积极性充分调动。通过内部模拟市场“能上能下、能进能出、能增能减”量化激励机制，形成了全员参与经营、共创效益的良好局面。

经营管理水平有效提升。内部模拟利润考核管理体系的建设与应用实现了将企业划分为最小经营单元进行核算和考核，明确了各部门和员工的权责利关系，有效监督和控制生产经营活动。通过内部模拟利润考核与绩效考核决策相挂钩，建立更加科学、全面的绩效考核机制，引导绩效考核更有据可依，可操作性更强，能够达到更加有效的考核效果；通过建立内部模拟利润考核与预算分配相挂钩机制，有效压降成本，增强提质增效效能，有效提升企业精益化管理水平。