构建差异化绩效体系 提升供电所管理质效

■ 国网浙江省电力有限公司江山市供电公司 杨 辉 童海洋

供电所是国家电网有限公司战略实施的基本作战单元，是国家电网有限公司为民服务的最前沿，也是展示国家电网有限公司品牌形象的重要窗口，在全局工作中具有重要的基础性地位。为进一步提升供电所工作水平和质量，国家电网有限公司自2017年以来全面开展“全能型”供电所建设，依托信息技术应用，推进营配末端融合，着力打造业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的“全能型”乡镇供电所。国网浙江省电力有限公司江山市供电公司（以下简称“公司”）下辖1个城区供电中心和4个乡镇供电所，承担着江山市2019 km2、61.55万人口的供电服务任务。公司认真贯彻落实国家电网有限公司工作部署，深入推进“全能型”供电所建设，近年来已建成国家电网有限公司五星级乡镇供电所1个，省公司五星级乡镇供电所1个、三星级乡镇供电所2个。

随着社会的发展进步和人民生活水平的不断提升，用户对供电服务的需求和要求也在不断提高，而乡镇供电所员工多以农电人员为主，由于历史原因，公司农电人员的学历水平普遍不高，目前老龄化程度较重，近年来更是进入了退休高峰。如何发挥现有人员的最大潜能，扭转人力资源窘境，提升供电所管理能力和管理质效，以适应当前各类新型业务增长的现实需求，成为一个公司迫切需要解决的问题。为此，公司深入思考研究，提出了内部挖潜、新技术应用、故障压降、人员补充、业务外包等五个方面的工作举措。在内部挖潜上，公司以绩效管理为抓手，针对供电所考核采用均摊制、吃“大锅饭”、工分记录没有统一规范标准、员工之间收入差距不大等弊端，通过细化、量化“所与所、班与班、人与人”之间的考核标准，着力构建公平、公正、公开的供电所员工差异化绩效管理新模式，着力提升供电所管理质效。

存在问题

一是农电人员老龄化严重。目前公司农电人员平均年龄49.7岁，中青年员工数量较少，许多年龄较大的员工因身体机能下降、疾病等原因，出现对现有工作模式、业务类型和岗位能力的适应性问题。同时，农电队伍在不同年龄段的员工数量上存在较大差异，56岁及以上的员工数量最多，未来几年内将有大批工作经验丰富、技术技能熟练的老员工退休。40岁及以下的员工不多，在青年员工经验、技术水平稍逊的情况下，青年员工数量不足更易造成人力资源紧缺。

二是员工工作积极性不高。原先，公司各供电所的绩效考核多采用均摊制，存在吃“大锅饭”现象，且工分记录没有统一规范标准，作用发挥不明显，员工之间的收入差距不大。绩效考核无法有效体现工作业绩的优劣，造成员工工作积极性下降，且员工倾向于到工作量相对较少的供电所工作。随着电能替代、充电桩建设、“互联网＋”等新型业务的推广，对员工学习新业务新知识的主动性和积极性提出了更高的要求，但部分员工不愿学习新事物，担心多学多做多错，技能水平提升幅度有限。

三是供电所人员配置不均衡。在绩效工资平均分配的模式下，各供电所之间出现人员配置不均衡的情况，有的供电所设备多人员不足，有的供电所设备少人员过剩，但不论工作量的多少，员工的绩效工资都差不太多，员工自然倾向于在工作量相对较少的供电所工作，主观上对轮岗、调动等安排心存排斥，不利于人力资源合理有效利用，影响正常工作开展。

差异化绩效管理主要内涵

为打破供电所原有绩效分配模式，实施差异化绩效管理，推动供电所管理提质增效，公司成立工作专班，广泛组织开展基层调研和多部门研讨，编制差异化绩效管理工作方案。

精准测算设备积分

从营销系统、PMS系统、供电服务指挥系统等数据平台中导出数据，根据供电所的工作项目，按照各供电所的管辖范围、班组管辖范围、专职管辖区、兼职管辖区等因素，筛选统计出设备、用户数量及线路长度。

按照6分/台公变、4分/百只专职表计、2分/百只兼职表计、2分/km 10 kV线路、0.5分/台专变的标准计算各所设备积分。根据《国家电网有限公司供电企业内控劳动定员标准》相关规定，对山区、丘陵等辖区地形可分别按定员标准的1.2、1.1倍定员，结合相关供电所实际情况赋予地形系数加分，最终根据各供电所设备总分计算出人均管辖设备积分。

合理分配人员数量

以“人均管辖设备积分”为衡量基准，通过人员相互调剂的方式，着力实现各供电所人均积分相对均衡。调剂过程中充分考虑用户分布密度差异、兼职电工任务量差异等因素，根据《供电企业内控劳动定员标准》中的乡镇及农村10 kV运维定员标准、兼职电工所承担任务量占比、辖区单位面积用户数等因子按规定系数进行修正，得出各供电所的理论人员配置数量。

科学调整绩效薪资

对各供电所的绩效薪资总额按“理论配置人数”乘以“人均固定绩效薪资”进行包干，以“增人不增资、减人不减资”为原则，鼓励员工积极参与所间轮岗调动，不因实际调动人数的不同或本年度内人员退休离职而变更绩效薪资总额。同时，提升原有人均固定绩效薪资基数，树立多劳多得的绩效考核风向标，推动工作量较少供电所的员工向工作量较大供电所流动，有效拉开业绩优劣员工之间的收入差距。

差异化绩效管理体系构建

公司各供电所全面实施差异化绩效管理，选取一个供电所先行试点，进一步梳理优化内部岗位、流程设置，开展班组定岗定员调配，深化精益积分应用。

“所与所”之间建立绩效包干机制

一是明确各所人员需求。梳理统计各供电所管辖的各类设备数量，科学建立数学模型，以设备多少折算出各所理论所需的用工人数。测算时充分考虑区域地形、兼职电工人数、单位面积用户数等影响因子，按一定系数进行修正，最终明确各所实际人员需求。二是明确各所绩效金额。人员需求每年测定后当年不再变化，完成测定后各所可进行人员相互调剂，根据测算所得的人数将月度绩效薪金进行包干（最终实际人数大于或小于测算人数的，月度总绩效薪金仍按测算人数计算），实现多劳多得。三是明确人员工作权责。梳理安全员、技术员、营销服务员、工程管理员等重要岗位的职责与权限，厘清业务流和责任流，形成相应规章制度。开展重要岗位竞聘，差异化制订竞聘条件，进一步提升供电所管理人员业务素质和管理水平。

“班与班”之间开展定岗定员调配

一是合理测算定员。与所与所之间的调配模式类似，各服务班人数按管辖的设备数量进行折算，定员结果经所务会充分讨论后确定，各班按定员数核发绩效工资，实现减人不减资，增人不增资。二是优化岗位设置。在综合班设置运营监测岗位，负责各类指标监测和监督指导。集中部分人员负责基础运维和基本服务，集中精干力量负责支撑电网改造建设。突出重点岗位作用，在服务班设置综合员，加大青年员工培养力度。三是强化人员配置。以提质增效为目标，优化营销业务、工程建设、非居安装等10余项业务流程。确定人员选配原则，在明确各岗位主要职责、配置数量的基础上，对除班所长以外的岗位，一律实行双向选择。

“人与人”之间深化精益积分应用

将员工的每月薪资按绩效奖和考核奖两部分分别进行考核，其中绩效奖由基础工分、增量工分、质量工分三部分组成，月度奖主要应用于兑现上级考核以及所内部对各班组的考核分解。一是明确基础工分。以员工管辖的设备总量为计分依据，体现责任包干。不断优化简化计算方式，满足科学性、合理性、实用化的要求。二是明确增量工分。开发应用“随时绩”App，便于增量工分及时录入。梳理增量工作及积分标准16项，以班组派工为计分依据，体现多劳多得。三是明确质量工分。梳理质量考核事项27项，实现岗位、流程、业务全覆盖，以指标实绩和工作质量为计分依据，体现过程监管。

实施效果

供电所差异化绩效模式优化坚持“公平、公正、公开”原则，数据来源客观实际，折算标准各所、各班之间保持一致，数据模型、积分标准、考核事项等充分结合供电所的日常工作内容，严格参照相关规定，实现了各项指标的深化、细化和量化。同时，在方案制定及实施的前、中、后期，分别开展了广泛调研、征求意见和协议签订等工作，整个实施过程平稳、有序、阳光，取得了广大员工、班所长的多方认同。

自实施以来，各乡镇供电所的人员、薪资分配更为合理，考核均摊、多干少干一个样、人力资源不足等现象有效改观，以试点的供电所为例，该所员工当月绩效收入最大差距可达40%～50%，工作积极性显著提升，实现了从“推着干”到“抢着干”的转变。通过运用增量工分、质量工分，供电所经营管理能力进一步增强，工单数量下降40%，低压台区线损率下降23.5%，服务投诉事件下降172%，各项指标水平位居本地区前列。此外，班所内部工作安排也更为顺畅，员工获得感、幸福感有效提升，整体精神风貌积极向上、干劲十足。

表1 各乡镇供电所设备数量及人员配置情况

表2 各乡镇供电所设备积分情况