医院内部控制管理存在的问题及建议

张喆

摘要：医院内部控制是医院为了控制风险，满足人民群众就医需求、减轻患者医疗费用负担。同时保证医疗业务和医院工作的正常运行。维护财产物资安全、保证财务收支合法、会计资料真实，提高社会效益和经济效益而形成的一种内部自我协调、制约和检查的控制系统。包括内部控制机制和内部控制制度两个方面，通过内部控制机制的建立和内部控制制度的制定实施，有助于规范医院经济行为和会计行为。本文简要对医院内控管理的现状做出分析，提出改善医院内部控制管理的建议。

关键词：医院；内部控制；管理

近年来，随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，医院作为一个经济实体，健全内部控制机制和完善内部控制制度，是医院规范经营管理，有效防范风险的主要措施。能够规范经济行为及会计行为，保证财务会计资料真实、完整，提高财务会计信息质量，也为公立医院综合改革，破除以药补医机制、控制医疗费用增长、建立公立医院运行新机制和现代医院管理模式起到了促进作用。

一、医院内部控制存在的问题

1.医院领导还没有认识到内部控制的重要性，不能对医院内部控制的建立健全和有效实施负责。领导没有对本单位内部控制建设采取积极支持的态度，不能直接参与内部控制建设过程，不能提供必要的人力、物力支持，无法保证内部控制建设的有效开展和内部控制的有效实施。在医院日常工作中领导不重视内部控制制度，不能组织相关人员去协调单位内部各项工作方案或规划，无法做到工作业务的正常流程；不能组织相关部门或岗位落实内部控制的整改计划和措施；不能组织协调医院内部控制的其他有关工作。

2.医院内部控制相关人员对工作流程认识不够明确，不能完全理解每个部门、每个岗位及每个科室相关人员应尽的责任，内部设置比较混乱，无法达到制约、监督。在工作中造成低效、浪费和舞弊，内控意识不足，内控制度弱化，对建立内部会计控制缺乏积极性、主动性，给医院造成负面影响。

3.物资采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，没有建立物资采购机制，造成成本过高，损失过大。实物资产保管期间混乱，没有进行全面盘点清查，容易出现毁损、变质、短缺和被盗等情况。有的人员是身兼多职，岗位之间没有起到相互牵制、相互监督的作用。

4.医院内部控制机制形同虚设，班子成员没有在内部控制领导机构中任职，缺少内部控制评价与监督体系的建立，不能及时开展内部控制风险评估，内控信息系统不能涵盖整个管理业务领域。内部机构设计不科学，不能分事行权、分岗设权、分级授权、权责分配不合理，运行效率低下。内部控制评价与监督部门多数设在财务部门，权威性和独立性不够。

5.医院预算编制不科学、不合理，业务活动与财力支持相脱节。多数医院预算的编制依据是根据上年经营情况，并没有按照零基预算编制。预算没有细化到具体项目和具体执行部门，资金的收支和预算的调整随意性较强，没有进行可行性论证，医院的预算管理大多流于形式，使预算执行失控。

二、建立健全医院内部控制的途径

1.首先要建立医院内部控制机制。成立内部控制领导小组，确定内部控制牵头部门，建立内部控制手册并对内部控制情况进行监督和评价。明确内部控制归口管理部门，明确管理人员职责。

2.其次建立医院内部控制制度，包括预算管理、货币资金、实物资产、采购付款、成本费用与医疗业务收入、建设项目、对外投资、合同管理等等控制制度。这些制度能够防范经营风险，保护资产的安全与完整。

3.再次建立医院内部会计控制，包括现金、银行存款、票据、印鉴、药品、卫生材料、往来款项、固定资产等等会计核算上的管理，做到账实相符、账账相符、账表相符。达到会计信息的真实、准确，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行。

三、医院内部控制管理的建议

1.完善医院内控管理的环境

医院领导应该对本单位内部控制建设采取积极支持的态度，亲自参与内部控制建设过程，成立医院内部控制小组，班子成员为内部控制管理负责人。及时召开单位内部控制小组会议，合理设置内部职能机构，完善内部控制机制建设。经常开展单位内部控制专题培训，随时掌握最新内部控制信息，定期开展内部控制风险评估，管理控制主要风险点。

从医院负责人到工作人员，层层把关，对不合理的开支坚决杜绝。医院的负责人一定要认识到内部控制管理的重要性，良好的内部控制环境，为内部控制管理奠定基础。首先，医院要进行货币资金的控制，保障货币资金的安全完整。建立岗位责任制，保证不相容岗位相互分离、制约和监督，严格按照申请、审批、复核、支付的程序办理货币资金业务。杜绝由于岗位设置不合理导致错误或舞弊发生，做到应收尽收，避免私设“小金库”的情形发生。

2.建立严格的预算管理和实物资产管理体系

医院要重视预算管理，针对医院科室多，核算内容复杂的特点，要实行分级预算编制。采用零基预算法，各项收支由有关职能部门编制单项预算，财务部门负责汇总再上报单位负责人审批。预算编制、执行中要进行统筹安排、综合平衡、量入為出、分清主次、轻重、缓急，既要考虑医院发展的需要，又要保证当前经营和职工生活。预算经批准后必须严格执行，各分管部门要根据分管责任保证收入，控制支出。

医院也要加强资产管理。对于资产管理，包括存货管理和固定资产管理。保护存货资产的安全完整，如何把毁损、变质、短缺和被盗等情况发生的可能性降低到最低程度，是存货控制的重要目标。首先医院内部实行分级归口管理责任制，存货采购由归口管理部门统一订货采购，坚持比质、比价采购原则。健全存货收发手续，入库要经过质量检验和数量验收。存货出库有领用部门办理领用手续，仓库要制定存货的最高储备量和最低储备量，既要保证业务需要，又要保证不超过定额。实行定期和不定期的盘点和清查工作，发现盘盈、盘亏、毁损或报废应查明原因和责任。随时做到账簿记录与实数相符。固定资产实行财务部门、各归口管理部门和使用部门三级管理。医院内部控制应制定分类管理办法，落实管理责任制，使固定资产有效利用。明确财务部门负责固定资产的综合管理，设置固定资产总账和明细账，按规定及时足额提取折旧。各归口管理部门负责办理固定资产增减变动、出售、报废等手续。使用单位控制固定资产数量，负责实物盘点。

3.引进先进理论、创新内部控制工作

医院内部控制也要经常开展内部控制专题培训，学习先进的内部控制方法，结合本单位实际情况加以运用。还要学习内控管理的经验，建立科学合理的内控管理制度。确保内控工作的顺利开展，真正提高内控管理的实效性。

4.建立绩效考核评价制度、全面提升内部控制水平

医院需要对内控部门、制度执行情况及相关人员进行定期考核评价，建立和完善绩效考核评价制度，体现效率优先、兼顾公平。各归口管理部门建立内部控制评价指标体系，如在预算业务管理中，对预算项目数分别进行目标设定比例、预算细化程度、预算执行控制程度等进行绩效考核评价。在支出管理中设置支出管理控制评价指标，在资产管理中设置资产配置完成率、资产安全性等评价指标。

5.医院应建立有效的内部控制信息系统

医院应建立内控网络体系，准确了解内控风险评估，确定内控风险应对策略，实现有效控制，对于存在突出问题和重大风险，制定应急预案。对权利集中的重点领域和关键岗位建立制衡机制，对经济和业务的决策、执行和监督明确分工、相互分离、分别行权，对相关岗位要依职定岗、分岗定权、权责明确，对管理层和相关岗位分别授权，明确授权范围、授权对象、授权期限、授权与行权责任、一般授权与特殊授权的界限。对重点领域的岗位，定期轮换。

四、结语

综上所述，医院应当结合自身的实际情况，建立、健全一套完善的内控管理体系，对预算的编审与批复、预算的执行与分析、预算的追加与调整、决算管理。财政拨款收入、医疗业务收入、银行账户、票据管理。货币资金、实物资产管理等具体业务类型，建立相应控制制度，编制流程图，严控主要风险点。为更好的提供医疗服务，满足人民群众就医需要，同时也是综合医院改革，提高医院管理水平的重要措施。