新时期深化医院办公室工作的实践与思考

尹庄

新时期深化医院办公室工作的实践与思考

尹庄

办公室是医院对外交流的窗口和对内服务的综合部门，其管理能力和服务能力等不仅关系着医院的对外形象和声誉，也关系着医院内部管理的科学化、规范化和精细化。作为医院的枢纽科室，办公室也面临着管理上的创新、理念上的更新和服务上的转型。笔者将从医院办公室工作的特点、存在的问题与挑战等方面进行分析，并结合工作实践，认真探讨办公室工作的新方法与新路径，以期为新时期医院办公室工作的开展与创新提供参考。

新时期;医院;办公室;实践;思考

随着公立医院改革的逐步推进和现代管理理论的日渐深入，医院发展进程中新的机制体制给医院的管理理念、经营模式和运行机制等带来了新的挑战。为了适应社会发展的需要，医院需不断提高自身业务能力，对医院行政服务能力及效率进行强化［1］。医院办公室在院内具有承上启下、协调左右、联系内外的枢纽作用，有效提高办公室综合服务能力，在为院领导及时提供决策参考建议，积极推进政策落实，服务临床和患者等方面具有重要意义。

1 新时期医院办公室工作的特点

1．1 办公室工作的窗口性

医院办公室是医院与上级卫生行政主管部门、兄弟医院等外部单位联系最为紧密的科室之一，是对外展示医院形象的重要窗口。办公室人员在对外接待上要既显尊重，也要恪守原则底线，不仅需要注重语言上的温热可亲、不卑不亢，还要注重行为上的举止有度、彬彬有礼，切实在待人接物上彰显医院风采。

1．2 办公室工作的政策性

新时期的卫生体制改革，各项政策指导性文件较多，需要及时学习、领会和把握，这也要求办公室人员需要具备扎实的理论功底和较强的文字写作能力，并要善于学习、乐于学习，具备先进的科学管理理念，使之更好的具有全面把握改革政策导向性、内涵性的大局意识，以积极协助院领导贯彻落实好各项方针、政策，并为领导决策提供意见建议，有利于推进决策措施的落实，促进医院改革发展和创新。

1．3 办公室工作的服务性

做好办公室工作既要当好领导的参谋助手，也要服务好职能行政科室，更要服务好临床一线的广大医务人员。办公室人员在服务上要主动、细致、周密、灵活，做事一丝不苟，高度负责，同时要注重服务的效率和质量，统筹做好事务安排，力求当日事当日毕，并学会将手中的事务谋划做、超前做、抓紧做和配合做，真正为科室解难，为一线医务人员服务。

1．4 办公室工作的繁杂性

办公室工作涉及综合协调、应急事件处置、来访接待、会务安排、文字材料准备、文件流转、督查督办、档案管理、车辆管理等事项，工作琐碎、事务繁杂。且承办的临时性事项较多，机动性强、预见性弱，这需要办公室人员端正工作态度，在事务处理上要学会抓“大”也要学会办“小”，认真踏实地细化工作各环节要素，以高度负责的态度，积极推进事项落实。

1．5 办公室工作的协调性

办公室工作的协调涉及到对外和对内两个层次。在对外上，主要是保持好与上级主管部门和兄弟单位的沟通协调。同时医院作为一个重要的社会组织和特殊的服务机构，必然受到新闻媒体和社会舆论的关注和监督［2］，办公室还要与社会媒体保持有效的沟通、维护和树立好医院形象。在对内上，须做好与院领导、各部门及同事之间的的沟通协调，当好协调上下的“传感器”和协调左右的“磨合器”。

1．6 办公室工作的执行性

办公室在推动工作落实过程中，工作人员需具备高度的责任感和大局意识，处处以身作则、率先垂范，当好表率。认真贯彻党的路线方针政策、执行上级有关文件、指示、规定和院管会、办公会确定的各项决定、决议等，并负责部署落实、做好工作执行的督促检查。

1．7 办公室工作的综合性

办公室是处理医院事务的综合性部门，这要求办公室人员要具备多样化的知识体系，对医院基本情况和主要工作了然于胸。能够深入基层一线调研医院发展实际问题，为领导提出合理化的建议。在推进具体工作中又要不断解放思想，敢于实践，善于总结创新，以把握工作的规律性和主动性。

2 新时期医院办公室工作存在的问题与挑战

医院办公室作为医院行政管理的中枢机关，紧密的联系着全院各部门，有力地推动着医院的有序运转。随着医改的深入推进和新政策的不断出台，医院办公室工作面临着前所未有的挑战。尤其是移动互联时代的到来，办公室日常工作中的服务方式与工作方法已远不能满足医院管理和发展的需要，主要表现在以下几个方面:

2．1 制度规范不到位

新时期一些医院在办公室制度建设上缺乏创新，办公室仍停留在“办文、办会、办事”等日常工作中，有的只是简单地移植或照抄其他医院的一些制度和做法，与工作实际出入较大，缺少针对性和可行性。有的制度建设与管理松散，缺少制度应有的严谨性和可持续性，让办公室人员难以适从，相关制度也难以得到很好的执行。因缺乏一整套科学、有效的制度体系对日常工作进行规范，一些工作方法和工作流程明显滞后，急需加强。

2．2 职能落实不到位

办公室是医院的行政枢纽，加之新形势下管理理念、服务理念的更新以及领导要求的提高，需要办公室人员具备专业的卫生管理和医院管理知识，并具有一定的沟通协调能力。院办公室人员多为院内调配和毕业生分配两种，由毕业生分配入职的员工一般都是学习管理学出身，而院内调配的员工来源则多种多样，有临床、护理、医技等［3］，但这些人员中真正学医院管理或卫生管理的很少，素质也参差不齐，难以满足新时期办公室工作的需要。同时办公室需要面对的问题和处理的事情多而繁杂，办公室人员常常会因工作繁忙渐渐沦为工作上的“救火队员”或“传话筒”，从而出现职责履行不到位的情况，其自身的作用和价值难以得到应有的体现，办公室的服务效率和服务质量大打折扣。

2．3 考核机制不到位

医院行政事务的部署与落实多由办公室传达，但实际工作落实的到位与否却缺少有效的监督考核。一是办公室人员不足，难以对部署的事项进行监督，导致事情完成与否一个样，做好做坏没说法，严重打压了基层工作人员的积极性。二是监督考核机制缺少科学性。虽然建立了监督考核机制，也有相应的监督考核，但一些涉及多部门协同的事情，或因没有明确规定，或因职责不明确，出现难以监督、无法考核的现象，造成管理上的真空，导致工作落实偏于松软，服务效能低下。

2．4 非常规态势下的应急机制不到位

近年来，公共卫生事件和医患矛盾日益成为社会关注的焦点，尤其是移动互联网络的快速发展和普及，上述的非常规事件突发后，除了在现实社会中产生极大的影响外，在网络舆情中也会产生巨大的影响力，并直接左右着事件的发展方向。办公室往往在应对和处置非常规事件上缺乏快速反应机制、防控预判机制、舆情引导机制及应急处置机制等，易于丢失事件的话语权，难以掌控潜在的社会风险。

3 新时期医院办公室工作的创新实践

3．1 加强制度建设，提高办公室综合服务能力

一是切合医院实际，完善规章制度，优化工作流程，并以制度的形式进行固化，方便工作人员掌握。主要是从工作目标、服务流程、文档管理等方面入手，制定各种科学可行的规章制度，健全完善如《总值班制度》、《办公会、院周会制度》、《档案保管制度》、《复印、打印管理规定》、《车辆使用规定》、《接待管理制度》等一整套内容完善、目标明确并切实可行的制度、方法和程序。二是运用信息化手段提高管理水平。借助OA自动化办公系统对医院办文流程进行再造，实现文件传阅工作的全信息化，各节点可实现动态监控。规范档案管理，提高档案信息化管理水平，实现了医院文档的全信息化管理。三是根据管理学原理，对办公室事务按重要性和紧迫性进行4种分类，即重要且紧急的事项、重要不紧急的事项、紧急不重要的事项、不重要且不紧急的事项，以分清主次，集中精力做好既定任务中真正重要的事情，从而有效节省时间，实现工作时间利用和事务处理效能的最大化。四是创新管理思维，适时转换工作思路。建立AB角色管理制度，有紧急事务需要处理时，如遇主角不在岗，副角可临时替代主角，对相关事务进行处理，确保工作的延续性。积极营造“无边界组织”工作生态，打破办公室内部岗位之间的横向和纵向边界，消除岗位差别，工作人员之间进行沟通交流，并相互支持配合，及时完成既定工作任务。五是深化网络舆情管理。健全医院微博平台，市12345、12320热线及网络投诉的应对与处置机制，并在实际工作中通过PDCA循环对卫生应急事件的处置流程进行完善，提高办公室应对突发事件能力。

3．2 提高服务意识，发挥好办公室参谋助手作用

在工作中积极创新，努力培树主动服务意识和大局意识，尽可能把工作想在前面，行动走在前面，做到既能办文又能办事、既能出谋划策又能综合处理全院信息。侧重于“抓大事、议大事、谋大事、办大事”，积极提供决策依据，把管理层从事务性工作中解放出来从事战略层面的思考［4］。根据医院发展规划和年度计划，围绕医院重点工作和具有全局性、战略性、前瞻性的一些重大问题，主动深入临床一线进行调研。调查研究是办公室工作的一个重要工作方法，是做好一切综合协调工作的基础［5］。通过调研寻找问题解决办法，撰写调研文章，拟定工作预案，为领导决策提供参考建议。

3．3 加强网格管理，实现行政办公无缝化覆盖

办公室牵头推进医院行政人员网格化服务管理工作，即根据医院各党支部所辖科室，将全院临床、医技科室划分为若干网格和片组，设定了网格长－网格小组组长－组员的垂直管理体系，并推行院领导参加基层科室早会、科务会制度。具体是:网格长负责所在片组内“网格化管理、分组式服务”工作的组织、实施和检查工作，并带领小组成员主动深入片组内临床一线，主动了解工作生活情况，及时发现问题，并帮助解决工作中遇到的困难。网格小组组长负责组织领导参加本组内科室的科务会、早会，协调解决科室运行中出现的问题，并做相关记录。对收集到的意见建议则由网格长统一下派至各职能科室，并将办理意见汇总后统一反馈给相关科室。网格化管理，将行政办公和行政服务延伸到临床一线，实现了医院行政工作的层级对接和分片监管，保障了医院工作的良好运转。

3．4 强化责任意识，确保督查督办到位

一是借助网格化管理，细化各网格考核。将各责任网格、片组的工作状况与具体行政人员考评对接，实行缺陷管理考核，可促使医院职能管理部门深入基层，发现问题解决问题，提高执行效率［6］。二是及时对医院年度计划、阶段性目标任务等进行细化分解，设定完成时限，明确责任领导、责任科室和具体责任人，根据各时间节点有序进行督导。三是对各类行政会议定下的决议、任务，做好记录，并借助OA办公系统中的督查督办功能，将任务细化为各科室责任清单，在线推送督办，系统可实时了解责任科室和责任人的任务执行情况，发现问题及时反馈，保证医院各项工作的顺利落实。

4 对新形势下医院办公室工作的思考

新形势下，办公室涉及的工作面更宽、任务更多、要求更高，综合性更强。从宏观上看，医院办公室需要全面了解医院运行态势，协助领导贯彻落实党和国家的路线、方针、政策等，处理好与上级部门、兄弟单位、社会团体等关系，聚焦社会和网络上关于医院的热点信息，有效做好舆论引导，提高医院形象。从微观上看，办公室在做好具体行政管理工作的同时，还要承担院领导临时交办的任务，要求能围绕领导意图做好任务的分解落实和督查督办工作。为更好的适应新形势、新常态，做好办公室工作应注重以下几个方面:

4．1 切实加强办公室人员的团队意识培养

办公室工作的特点要求办公室人员对工作要及时响应性并具有协同配合意识，其中人是首要因素。但办公室人员所受教育层次不同，文化背景和价值理念各有差异，将每个人统一到共同的价值目标上来，打造高品质的服务，塑造良好的团队精神至关重要。组织精神良好，表示组织所释放出来的能量大于个人投入努力的总和［7］。一是加强办公室人员管理知识、业务技能等方面的培训，搭建适合个人发展需求的学习平台，提升个人人文素养和工作能力，促进相互之间的沟通、配合，提高团队意识增强工作协同性;二是明确职责，量化管理，在大的工作任务下确定各自的职责和分工，做到事事有人负责，件件以制度办事，努力营造和谐的工作氛围，进一步加强了团队的凝聚力、向心力。

4．2 切实提高办公室的精细化管理水平

在深化公立医院改革的新常态下，办公室应当积极引入和践行国内外先进的科学管理理念，不断提升院管理人员管理水平与技能。针对性地分析医院改革与发展存在的困难和问题，增强危机感和忧患意识，立足岗位，落实职责，创新思路，精细管理，不断提高工作效率。将职责任务与奖惩考核挂钩，把医院重点目标任务的执行情况、履岗尽责等细化为关键考核指标，通过持续跟进管理进行考核，以适时推动医院各项制度和任务的贯彻落实。同时建立PDCA反馈回路机制，及时纠偏、修正在管理决策、任务落实过程中的一些误差，促进医院各部门有效提升执行力，最终赢得管理水平、医疗质量的全面改进和患者满意度的大幅度提升，促进医院整体工作跨上新台阶。

4．3 在做好监督的基础上强化工作创新

一是围绕医院中心工作，并根据医院年度、月度、周计划及院领导批示，对各部门承办的具体工作进行事前、事中和事后督查，定期通报进展情况，以鼓励先进，鞭策后进，推动医院工作协调发展。二是做好舆情收集，及时指导官方回复，接受群众监督，做到与群众的良性互动，从管理层面拉近群众与医院之间的距离感。三是深化工作创新。创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动［8］。新常态下医院办公室要摆脱传统管理模式，从管理职能向服务职能进行转变，通过管理体制、服务体制及服务平台的创新，建立与实际工作相契合的科学高效地服务模式，以满足新时期医院工作的需要。

总之，作为医院的综合部门，办公室在日常工作中经常会出现非预见性和计划性的状况，需要随机应变，恰当处置。近年来，我们对新时期办公室工作的探索与实践已初见成效。但随着医疗体制改革的进一步深入，医院的运行模式和管理模式仍在探索中前进，面对可能出现的新情况、新问题，办公室要勇于面对，敢于挑战，以与时俱进的管理思维，不断创新管理的方法举措，推进医院持续发展，让群众在医院发展中得到真正的实惠。

［1］ 王映璇，申玫鑫．浅析医院办公室文秘人员的信息素养［J］．中国继续医学教育，2014，20(2):118－119．

［2］ 李 娜，王 晨，吴 佳，等．医药分开为主导的改革对医院运行和患者就医的影响［J］．中华医院管理杂志，2015．3l(4):24l －245．

［3］ 宋林子，吴宇彤．影响办公室人员工作积极性的因素分析［J］．中国医院，2012，16(12):31－33．

［4］ 蒂芬·P·罗宾斯，玛丽·库尔特．管理学［M］．7版．孙健敏，黄卫伟，王凤彬，等，译．北京:中国人民大学出版社，2004: 204．

［5］ 周晓倩．发挥综合协调职能 提升医院办公室工作水平［J］，现代医院，2015，15(5):123－124．

［6］ 秦永方．工作量效能积分法“四维驱动”医院绩效分配模式［J］．现代医院，2015，15(5):1－3．

［7］ 彼得·德鲁克．管理的实践［M］．齐若兰，译．北京:机械工业出版社，2006:11，123．

［8］ 周三多，陈传明．管理学原理［M］．南京:南京大学出版社，2009:314．

R197．322

B < class="emphasis_bold">doi:1

10．3969/j．issn．1671－332X．2016．09．046

尹 庄:镇江市第四人民医院/镇江市妇幼保健院 江苏镇江212001