高潜质人才选拔研究述评与展望

张艳 倪金祥

摘 要：随着全球人口老龄化问题的日益突出以及产业升级的逐渐加快，企业之间的人才竞争日益加剧，人力资源管理必须考虑如何选拔出有足够潜质的继任者以保证组织的持续发展，高潜质人才选拔管理逐渐成为人力资源管理的一个热点和难点。近年来，国内外学者围绕这一主题的研究取得了较为丰富的成果。为了更好地开展这方面的研究，本文检索和整理了近30年来，国内外以“高潜质人才选拔”为主题的代表性文献，按照“概念界定”“特征”“高潜质人才选拔的必要性”“选拔模型”“分类”“选拔方式及注意事项”等6个细分主题对现有研究进行了总结和评价，进而指出了未来的研究方向，以期促进我国企业高潜质人才的选拔研究工作。

关键词：高潜质人才；识别；选拔；述评

中图分类号：F272

文献标识码：A

文章编号：1000-5099（2018）03-0073-09

Abstract：As the global aging population is growing faster and the industrial upgrading is accelerating， talent competition becomes more and more challenging to any enterprise. How to select the high potential employees， which is becoming a hot and difficult issue， must be taken into consideration in human resources management to ensure the development of the organization. In recent years a lot of research has been focus on high potential talent selection and management problems， and achievements have been made. This article retrievals and sorts out the representative literature in recent thirty years surrounding “selecting high potential talent”. Then it systematically summarized and analyzed these researches in the following aspects： “definition and features”，“ the necessity of high potential talent selecting”， “selection model”， and “selection methods and attentions”. At last it indicates the future research possibilities， which will play a positive role in the research on selecting high potential talent in our country.

Key words：High Potential； Talent Selecting； Research Review

1998年，麦肯锡在《人才战争》一文中首次提出了人才管理的概念。此后，人力资源从业者、管理咨询界及学者开始对人才管理表现出了极大的兴趣，作为人才管理的一个核心内容——高潜质人才管理也逐渐受到重视。随着全球人口老龄化问题的日益突出以及产业升级的逐渐加快，企业之间的人才竞争日益加剧。十八大指出我国经济增长方式应该由要素驱动型转变为创新驱动型，自主创新是当今企业生存和发展的必经之路[1]，而识别和选拔高潜质人才正是企业自主创新的关键。目前有关人力资源的挑战主要有兩方面：一是劳动力缺口，二是能力缺口[2]。企业家和管理者必须对人力资源管理进行两方面的思考：首先，内部继任计划如何保证组织人才梯队中有足够潜质的继任者；其次，当内部人才供应不足时，如何招聘到有足够潜质的候选人。有效的人才管理可以解决企业发展所需的人力资源能力缺口，众多企业将高潜质人才管理视为企业决胜未来的关键。

为了更好地开展这方面的研究，本文梳理了国内外近30年来的相关文献，试图在此基础上找到并明确未来的研究方向和重点。通过对“高潜质人才”“人才管理”等关键词的检索和整理，我们发现，国外对高潜质人才的研究已取得了丰富的成果，有些研究随着实践的发展而不断发展和深化，而国内有关高潜质人才的理论和实证研究相对较少。本文从“高潜质人才的概念及特征”“选拔高潜质人才的必要性”“高潜质人才的选拔模型”“高潜质人才的选拔方式及注意事项”4个方面对现有研究进行分析和总结，进而明确未来的研究方向，以期为国内高潜质人才选拔实践、政策制定等提供借鉴。

一、高潜质人才概念的界定及特征

1.高潜质人才的概念

目前，理论界和实践界从不同角度对潜质进行了广泛的探讨与研究，有关高潜质人才概念的界定还有分歧。

一些学者认为潜质与具体岗位相关，如拉姆·查兰认为，潜质是指个体对于某个岗位的准备程度，也就是一个人能否从现在的职位转换到另一个具有不同挑战、规模或责任更大的职位，包括调动的意愿、思维方式及下一层级所需的专业、管理、领导等技能[3]。合益集团也认为，潜质与未来岗位职责有关，评估潜质需要考虑某人目前的能力与未来岗位职责要求的匹配度，还需要考虑个人潜在的成长因素及可能出现的阻碍因素。需要注意的是，职位层级越高就越需要和更多的人沟通、协调、合作，所以情商的作用也就越大。但如果仅仅是高情商，而不具备业务发展潜力，仍不属于高潜质。不同级别的职位对能力素质的要求是不同的，许多人拥有低层级岗位的能力与素质，却未必拥有高层级岗位或职位的能力与素质，或者是在高层级岗位上难以快速胜任[4]。一些学者将高潜质的概念定位在学习敏锐度上。学习敏锐度是指从经验中学习的能力和意愿，具备这种能力和意愿的人能够从以往的经验中正确地学习，并将所学成功运用到全新的情境中[5]。还有一些研究者认为潜质决定于内在动力，内在动力决定了人才的内在驱动力和被激励的模式，每个人的本质愿望和内心渴望不同，内在动力强的人会主动追求超乎自身和他人期望的目标。因此，内在动力决定了意愿，进而决定了潜质。另一些学者对潜质概念进行了综合提炼，认为潜质是指某个人有能力成长，并在未来能够担负起更大规模、更大范围的责任。“更大规模”是指工作仍在同一个领域，但掌管的预算或人员更多了；“更大范围”是指工作活动的多样性和复杂性大大增加。这个定义所包含的范围比较全面，但研究者对何种能力能够让其成长没有进行清晰的描述。还有部分学者从结果角度将潜质定义为个体能够持续获得高绩效，在将来能承担更高的职位，在各种领导力评价标准下都能获得好的评价[6]。但高绩效者不一定是高潜质者，研究显示，高达71%的业绩突出者并非高潜质人才，而93%的高潜质人才是业绩突出者。

通过以上专家学者从不同角度的概念界定，可见高潜质概念的要点包括：一是高潜质与个体的意愿和内在动力有关，内在动力的强弱会影响潜质的高低；二是高潜质者必须具备持续、快速成长的能力；三、高潜质者能够持续获得高绩效，有进入高级管理角色或承担更广职责的潜力；四是潜质是相对于具体的岗位而言的，不同的岗位对高潜质者的思维、能力的要求有差异，组织因素可能会对潜质的发挥产生重要影响。高潜质人才计划不仅仅是发现高潜质者，更重要的是要辨别出谁在更高层级或另一个岗位能获得成功 [7]。

2.高潜质人才的特征

高潜质人才特征主要有以下几方面：

首先，高潜质人才具有待定性。高潜质人才在被发现之前被称为潜人才，他是被发现或被埋没是不确定的。潜人才在一定条件下可能脱颖而出成为高潜质人才，也可能被埋没而成为长期性的潜人才，甚至退化为非人才[8]17。

其次，高潜质人才具有相对性。由于人才所处的范围不同、职位高低不同、发展阶段不同，高潜质人才具有相对性，并在一定的条件下可以进行转换。小范围的高潜质人才在更大范围内可能是潜人才[8]19，在某一特定的发展阶段是显人才，在更高的阶段或职位上可能就是潜人才。相对性的另一个含义是指相对于已取得社会承认的成果的人才来说，没有取得社会承认的成果的人才就是潜人才[9]5。

再次，高潜质人才具有社会认可性。潜人才只有获得被认可后才被称为高潜质人才。相对于已取得社会承认的成果的人才来说，没有取得社会承认的成果的人才就是潜人才[9]6。潜人才在被承认的过程中，经常遇到种种限制和禁锢，潜人才本人要积极创造条件捕捉机遇，社会承认是潜人才变成显人才的决定条件[8]22。

最后，高潜质人才具有成长性。成长性一是指高潜质人才具有随着环境变化以及工作需要不断成长的素质和能力，二是指高潜质人才能主动追求更高目标或更高的职位[9]7。

二、识别和选拔高潜质人才的必要性

在评估人才时，不要只看他们过去的经历和绩效以及能力，同时还要考虑潜质，这是在快速变化以及全球化的世界中取得成功的真正秘诀[10]。合益集团对20家最佳人才管理公司的调查研究发现，这些公司在股票回报率方面远远高于同类型的其他企业，80%的雇主发现高潜质员工的生产率是普通员工的1.5倍。该项研究也印证了企业领导力协会的发现：在高质量的人才储备方面，基于战略层面关注员工潜质被认为是最有效的人才管理方式。

高绩效员工是企业当前的核心人才，能为组织当前绩效提供支撑，但其未来能力的提升和发展空间却可能相对有限。高潜质员工是企业未来的核心人才，在未体现其核心价值之前都是隐性存在的，企业很难辨别和发现，及时区分、选拔出这部分核心人力资源，就抓住了人力资源管理工作的重点。组织对高潜质员工投入大量的资源、时间来培养和发展他们，如果错误地识别高层潜质员工，组织将不可能保持其在行业中的竞争力和位置。企业在人才选聘环节如果只注重绩效或经历与经验的匹配性，当组织快速发展而需选拔出管理者时，就会遇到高业绩人员或高技术人员被提拔后无法胜任管理岗位的情况。这主要是因为企业忽略了对人才潜力的识别和评估。

世界各地的人力资源从业者都在努力研究如何识别领导潜力，并认为这是首要任务，但同时也承认潜力的评估程序还不成熟，需要更客观和更全面的操作指导。领导力研究者指出，迫切需要研究（初级）员工领导潜力的评估标准是什么，或者应该是什么[11]。商业研究机构Conference Board的数据显示，67%的公司以不同的方法甄选出有高潜质的员工，其中只有15%的公司满意它们的甄选方法。多数用来评估潜质的指标都不够准确，有些甚至比光靠运气来判断还要差。德鲁克认为，企业人员晋升的决策最多有1/3的决策是正确的，1/3的决策勉强过得去，1/3的决策则是完全失败的。企业必须改变单纯的“根据贡献决定晋升”的员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务[12]。人才管理的关键要素是建立系统缜密的评估发掘高潜质人才的流程。但实际上许多企业对高潜质人才没有清晰的定义和评估标准，只有清晰地界定高潜质的概念、结构、标准等，才可能准确地对潜力进行评估和测量。

三、高潛质人才选拔模型

近些年，不少管理咨询公司研究并开发出了一些有代表性的高潜质模型，这些模型作为产品和服务提供给企业以帮助其选拔高潜质人才，因而，此类研究具有很强的应用性。一些企业在外部现有的潜质模型基础上，结合实际自行开发了企业内部的潜质模型。还有诸多学者对企业的人才管理实践进行了调研，并采用更为严谨的理论论证方法，对高潜质人才的判断标准及内涵进行了研究和总结，因而，这类研究具有更高的理论价值。通过对国内外文献的检索，表1是我们对1998年以来有关高潜质选拔模型研究的总结和分类，共有16个模型。目前国内高潜质人才研究理论性文献非常少，有一些国内管理咨询公司提出了自己的选拔模型，但从根源上来看多数模型都直接或间接引用了国外现有的研究成果。在这16个高潜质模型中，有3个是来自于研究者对高潜质人才管理企业的调研总结，这些企业分别来自于马来西亚、美国和加拿大[13-15]；有7个是来自管理咨询公司的高潜质人才选拔咨询实践，这些公司多数来自美国[11，16-20]；有1个是通过对1986—2010年期间有关高潜质人才标准研究文献回顾，再进行数据简化、结构化及多维标度分析等研究总结提炼得出[21]；余下5个是来自人才管理学者的研究[13-14，22-24]。

1.潜质的分类

通过对现有文献的梳理，我们发现不少研究者提出了高潜质模型和潜质评估指标。还有部分研究者对潜质进行了分类，这些从不同角度的分类有助于人才管理者对潜质更深入地理解，有助于企业更精准地选拔和培养高潜质人才。典型的如拉姆·查兰将潜质细分为3类：转变的潜质、成长的潜质、熟练的潜质。通过对潜质的分类，管理人员可以更全面地判断下属不同的发展方向：具备成长潜质的员工适合在公司发展壮大时承担更重要的任务；而对于具备熟练潜质的员工，虽然不能为他们分配更重要的工作，但仍可以帮助他们掌握特定的技能或是更好地完成工作，从而为公司实现更高的绩效；具备转变潜质的员工可以胜任更高一层级的工作[25]。Lombardo和Eichinger提出用学习敏锐度来衡量潜质，具体由4类指标构成：心智敏锐度（处理概念和想法）、人际敏锐度（与人合作与交往）、变革敏锐度（对不确定性的容忍度及领导变革的能力）、结果敏锐度（对如何完成任务的倾向性），光辉合益集团在此基础上增加了自知这一指标，该指标强调个体的自省、主动寻求反馈和自我认知等。国内的倍智人才咨询公司将潜质分为4类：自我学习力、多维度思考、人际敏感性和情绪恢复力，其具体内涵与Lombardo 等人的研究结论基本一致[5]。Silze和Church从潜质的可变性角度将潜质指标分成了3类：基础维度、发展维度和职业维度。基础维度指标是相对稳定和难以变化的，没有外界的特别干预或支持是不大可能发展或变化的，典型的如认知能力、人格变量。发展维度指标会促进或阻碍人的发展和成长，是学习的中介变量和个体是否进一步成长与学习其他技能的指示器，这类指标也是相对稳定和一致的，典型的如适应性和学习导向。职业维度指标是具体职业生涯所需技能的早期显示器，例如监督技能可能就是组织领导力的潜质早期判断指标，如何确定此类潜质指标决定于要选择的职业路径和判断潜力的目的，该类潜质是能够通过后天学习而被开发的[13]409。

2.高潜质指标

潜质指标具有能够影响员工长期发展的深层特点，它不一定能够帮助个体马上获得绩效，很难在短期内培养，只能在职业生涯的过程中逐步培养和提升。我们对这些高潜质人才模型及潜质指标的实际内涵进行了综合分析，剔除定义模糊的指标和一些适用于特定行业或范围的指标，合并内涵相同或近似的指标，根据实际内涵，我们将潜质指标归类如下：动机、认知能力、学习力、品格及人际能力、领导力、绩效记录与经历以及其他因素。

（1）动机

几乎所有的模型都包含了动机这一类因素。动机决定了人才的内在驱动力和被激励的模式。每个人的本质愿望和内心渴望都是不同的，因此，内驱动力决定了意愿，而意愿决定了潜质。通过对现有模型的研究，我们总结了动机类潜质变量主要包含以下核心指标，详见表2。

组织高层管理者和高层级专业人员在履行职责时，他们的组织承诺度和动机水平多数都很高。同样地，他们都强调以结果为导向，敢于承担风险，这和高层管理者、高级专业人员所承受的压力是一致的，他们必须要承担预期的风险并取得切实成果[13]390。不论是纯粹的管理者还是技术团队负责人，都必须要具备领导动机或意愿，以协调团队完成既定目标。如果高潜质者任职的岗位价值创造方式主要靠个体贡献，则领导动机可不纳入高潜质考察之内。

（2）认知能力

认知能力主要是指个体有关分析和解决问题的各种精神活动的能力，它是高潜质人才的一个非常核心能力，多数高潜质人才模型都包含了此项能力。通过对表1的归纳分析，我们总结了认知能力主要包含以下核心标准，详见表3。

上述认知能力变量之间存在一定程度的关联性和共变性，比如一个战略性思考能力强的人，其理解力、判断力也会比较高，因而，解决问题能力也会比较强。高层级的管理者或专业人员要在信息不充分且环境复杂的条件下，思考透彻并设定相应的经营策略，上述认知能力是出于这个层级人员应对商业挑战的需要。高层级的管理人员或高层级专业人员需要较好的智力和认知能力，这是因为这些人的职业发展进程是一个淘汰过程，那些智力和认知能力差的人一般没有机会进入更高层级[13]395。

（3）品格及人际能力

品格在个体追求目标达成过程中起着非常重要的作用，具体体现为人品和做事风格。人际能力是个体为达成目标与他人的合作能力。通过对表1的归纳分析，我们总结了品格及人际能力主要包含以下核心标准，详見表4。

领导者只有具备正直诚信的品格才能有效行使领导力，并以正直和荣誉进行领导[26]。从心理学上来说，支配性高的人企图心强烈，积极自信，有决断力，行动力强，目标一经确立便会全力以赴。

和其他品格变量相比，支配性能较好地预测领导效能。高层级管理者或高层级专业人员经常需要在复杂、不确定甚至冲突的条件下快速决策，在高压力、困难的环境下获取绩效，这需要个体个性成熟，且具有支配性和韧性。毅力是一个人为达成既定目标，不屈不挠、坚持不懈地克服困难的精神，是对长期目标的激情与坚持。毅力与自我控制、责任心存在显著的相关，在挑战性情景下，毅力对于成功具有更好的预测力[19]。人际能力是人格变量中最广泛使用的一个变量[13]397，人际能力强的人有清晰的自我认知，善于站在对方的角度考虑问题，能够感知他人的情绪和想法，并与他人合作共事。

（4）学习力

自从McCall 和 Lombardo等人有关潜质与学习力的研究成果发表以来，有关学习力的研究

Silzer和Church对美国一些大型企业进行了高潜质人才管理的调查研究，调查显示很多企业的高潜质人才模型中都包含了学习力，但可惜的是这些企业都没能对学习力很好地测评[13]381。Ready和Conger 的研究认为，高潜质人才都是不知疲倦的好学者，持续学习的大有人在，但很多人缺乏行动力，或不以结果为导向。学习力强的高潜质者会不断寻找各种新思想新观念，并有能力去理解和吸收，还能将学到的新知转化为高效的行动，为客户和公司创造价值[22]。高层级的管理人员或高层级专业人员要对企业的经营业绩负责，越是高层越能感受市场或技术发展趋势的千变万化，以及来自市场的生存与竞争压力，因而，必须具备较强的求知欲。适应性或灵活性意味着个体能快速理解和吸收新的信息，修正自己的行为，表现出新的行为以适应环境。适应性或灵活性被认为是一个在新的工作条件下获取短期和长期成功的有效指标。创新领导力中心对管理者的失败进行了深入分析，结果表明除拥有相似特质（如聪慧、高绩效者、拥有远大理想等）外，失败者与成功者的最大区别在于能否随环境而调整。乐于接受反馈或对反馈的开放性事关个体持续学习的需求，会影响个体的绩效。

（5）领导力

领导力对于从事管理类职位的个体来说是主要潜质指标之一，但对于从事前沿技术研究的人员或以个体贡献为主的岗位来说用其来评估潜质则不适用，因此，领导力指标是适用于从事管理工作群体的潜质衡量。通过对表1的归纳分析，我们总结了领导力主要包含以下核心标准，详见表6。

随着人才开发和变革管理成为组织及直线管理者的关注焦点，近些年，开发人才和影响他人的能力逐渐成为管理者的一项重要能力[13]378。经济学人智库研究显示，创新是预测未来增长的唯一最重要的指标，对经济活动的细胞——企业来说，挑战现状并做好变革管理是企业获得未来持续成长的关键。管理者要通过他人完成目标，所以需要通过管理和激励他人、善于授权等技能领导团队，而具备相关领导经历有助于塑造在更高层及上所需能力的历练。

（6）绩效记录

通过诸多顶尖公司的管理咨询实践与研究显示，对个体当前绩效的测量和对潜质的测量是完全不同的。潜质评估是以未来为导向的评价，而绩效是对个体在过去一段时间取得的业务成果和是否符合领导者特定行为的评估。高绩效人才并非都是高潜质人才。尽管如此，在很多企业的实践中，个体工作绩效仍然是高潜质人才识别的一个关键标准[21]370。高潜质人才要在多样化的任务中成功完成一系列职责和任务，以证明自己是高潜质人才，最终通过绩效体现其价值。

（7）其他变量

除了上述6个高潜质因素外，文化适应性、专业技能等也是很多研究者或企业强调的高潜质因素。每个组织都有自己的核心价值观和行为规范，企业在选人时倾向于选择那些行为和价值观与企业一致的员工。一个常见的文化不适应性情境是在新的公司或新业务中，管理者坚持自己原有的领导风格从而导致的文化冲突。不过，通过淘汰那些不符合公司文化和规范的人，也可能导致公司抛弃新思想和新方法，使得组织中充满想要维持现状并抵制变革的人。员工的专业技能是企业在市场上竞争优势的一个重要来源，很多企业将专业技能作为评估高层次专业技术人才或技术管理类人才潜质的一个重要指标。专业技能因行业或岗位的不同而差异巨大，因此，高潜质人才专业技能的标准具有行业或企业的个性化要求。

四、高潜质人才的选拔管理

在明确了高潜质人才的内涵及标准后，需要对高潜质人才选拔进行有效的管理，以提高人才选拔的有效性。高潜质人才的选拔管理主要包括选拔程序、选拔方式，以及选拔过程中的一些注意事项。

1.选拔程序与方式

刘师伟、睿奇·威林思从流程的角度提出了潜质人才选拔的4个步骤：第一，由人力资源部门组织确定基本要求，考察人事资料，进行海选，各主管提名后进行初步筛选；第二，考核候选人以往的绩效与行为；第三，进行潜力评鉴；第四，利用“绩效—潜力”九宫格模型进行高潜质人才筛选，最终将高潜质人才落入人才库。他们强调，由于组织精力有限，应针对关键职位进行规划，定义组织内部关键职位或关键职位群，并找到这些职位的能力标准，比对候选人的能力与能力标准之间的差距，列出任用风险以及任用策略[27]。 凯洛格咨询公司从评价内容的角度将潜质人才选拔分为3个阶段：第一阶段是评估绩效和行为等基础性考核指标，第二阶段是评估潜力指标，第三个阶段是评估价值观和经验等匹配性指标；并从评估程序的角度将高潜质人才选拔分为“建立标准、评价人才、盘点人才”3个基本环节，评价人才采用线上评估与线下评估相结合的方式，以获取更全面、更深入的信息，保证评估的准确性。德鲁克提出了人才选拔的5个关键步骤，强调要用人之长，容人之短，要聚焦候选人擅长做什么，强调在人才使用过程中选拔人才[28]。

综合国内外的研究来看，直线经理评估下属绩效的方式经常被用于评估个人潜力，然而，如果胜任未来工作需要的是不同的技能，绩效评价就不适合用于测量个人潜质，这时就必须要用其他的评估方式，如评估中心、360度评估反馈系统、心理测试，用以评估沟通能力、个性、人际能力和决策风格。欧洲常用的是经理向高层提名、从有声望的大学招聘新雇员、从其他公司雇佣有经验的经理人员、开展大范围的心理测试等方法，来筛选出企业所需的高潜质人才。一些研究者提出了其他的潜力评估方式，如自我评估、个人履历分析、一对一的访谈。研究显示，一对一的访谈是第二个最常用辨别潜质的方法，这种方法允许上级和员工讨论其最近的成绩、弱点、强项、失败经历和潜力。此外，一些咨询公司开发了专门用于测评潜力的工具，如合益集团用GFI量表（Growth Factor Inventory）来分辨高潜人才，其中GFI量表提供的是潜质因素指数。光辉国际在“学习敏锐度”的基础上推出了新的测量潜力的工具（KFALP），专门用于测评在管理岗位上的“领导力潜力”等。

有研究认为，在高潜质人才选拔过程中，要增加员工对于高潜质人才发展项目的参与度，让员工知道谁被识别为高潜质员工，以增加员工的公平感。但高潜质者会希望得到更高报酬或寻求组织外部机会，那些没有被辨识为高潜质的人可能会嫉妒他们或变得没有以前敬业。但另外的调查研究显示，受访者认为以正式形式识别高潜质者是重要的。该研究显示了正式识别高潜质人才和非正式识别高潜质人才的几个区别。尤其是，正式被识别为高潜质人才的流动率仅有14%，而那些没有被正式识别为高潜质人才的流动率是这个数字的两倍多（33%）。员工知道他们被选为高潜质人才，可以显著提高他们留在公司的意愿以及生产力。可见，以正式形式识别高潜质人才具有较多的正面意义。

2.注意事项

第一，多数研究一致强调了企业战略对高潜质人才选拔导向性的作用。如合益认为，要从企业的战略层面梳理组织需要何种类型的员工，以及哪些岗位角色对执行企业战略起着重要的作用。怡安翰威特也认为，潜力评估的逻辑起点是组织战略，评估必须聚焦组织使命、价值与挑战，以支持长期增长和需要的变革。如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就應该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。

第二，选拔前要重视人才库（Talent Pool）的质量和数量，要考虑多个候选人，而不是只考虑1～2个，3～4个候选人似乎是最佳数量，数量太多或太少都不好。要从优秀的而不是普通的人才储备库中挑选。人才库的平均水平越高，选出优秀人才的概率就越大。

第三，建立一支受过良好培训的人才选拔团队，持续评估人才选拔的成功率，优化人才选拔团队。要确保每一名面试官都真正了解新职位需要具备的条件，同时确保每个面试官都接受了良好的人才评估技巧培训。这种做法可以有效地降低人才选拔的失误率。选拔后要持续追踪求职者在新岗位的表现，根据他们的表现对人才选拔者实施“优胜劣汰”。那些成功率很低的人才选拔官不能参加人才选拔，确保只有成功率高的选拔官才能继续参与人才选拔。此外，要让高层领导充分参与到高潜质人才选拔的过程中也是非常重要的，因为经验老道的高层在选人、用人方面的经验是非常丰富的。

第四，要评估高潜质人才的岗位准备度。具体包含两个方面：一是他们是否准备好接受新的岗位，以及是否具有目标岗位所要求的“硬”性条件——知识和技能；二是他们是否愿意接受新的岗位。高潜质人才是否愿意接受组织赋予的新的岗位，组织是否能够满足其某些特殊的要求，高潜质人才是注重工作和生活的平衡，还是追求有挑战性的工作机会，等等，全面考虑以上因素对企业和个人都非常重要。

被选拔出来的高潜质人才只是一种可能性，而非定论，人力资源管理者很难对高潜质人才计划的成功做绝对承诺。高潜质人才选拔是一项长期、系统工程，不能指望一次运动式的选拔就能帮助公司找到优秀的高潜质人才，需要在不断的选拔与试用过程中最终选出优秀的高潜质人才。

五、总结与展望

总体来看，现有围绕高潜质人才选拔的研究已经取得了较为丰富的成果，这些成果主要如下：

第一，在高潜质概念的界定上，综合各方研究观点可以概括为：具有较强的内在发展意愿和持续、快速成长的能力，能够进入高级管理角色或承担更广职责，并持续获得高绩效。辨别高潜质就是要辨别出谁在更高层级或另一个岗位能获得成功。高潜质是相对于具体岗位而言的，组织因素如企业文化、人际关系能力可能会对潜质的发挥产生重要影响。高潜质人才具有待定性、相对性、机遇性和成长性共4个特征。

第二，准确地选拔高潜质人才是非常重要的，及时区分、选拔出这部分人才，就抓住了人力资源管理工作的重点。基于战略层面关注员工潜质是最有效的人才管理方式。错误地识别高潜质员工，组织将不可能保持其在行业中的竞争力和位置。

第三，有关潜质有多种分类。按发展方向分有转变的潜质、成长的潜质、熟练的潜质；按潜质的内容又有很多种类，典型的一种如心智敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度、结果敏锐度，另一种是自我学习力、多维度思考、人际敏感性和情绪恢复力等；按潜质的可变性分，有基础维度潜力、发展维度潜力和职业维度潜力。

第四，从研究文献来看，潜质判断指标是高潜质人才选拔的核心议题。通过对近30年来有关潜质判断指标研究文献的回顾，我们将高潜质指标归类成7个方面：动机、认知能力、学习力、品格及人际能力、领导力、绩效记录与经历以及其他因素。动机决定了意愿，而意愿决定了潜力的发展与发挥程度。认知能力主要是指个体有关学习和解决问题的各种精神活动的能力，是高潜质人才的一个非常核心能力。学习力强的人不断寻找各种新思想新观念，有能力去理解和吸收，还能将学到的新知转化为高效的行动，为客户和公司创造价值，具有较强的环境适应性。品格在个体追求目标达成过程中起着非常重要的调节作用，具体体现为人品和做事风格；人际能力保证了个体通过与他人能合作达成既定目标。领导力是管理类职位的一个重要潜质评价指标。高潜质人才多为高绩效人才，但并非高绩效人才都是高潜质人才，个体要成功完成多样化的目标与任务，以证明自己是高潜质人才。

基于以上分析并结合现有研究，本文提出未来有关高潜质人才选拔研究的方向和重点，有如下几个方面：

第一，成功选拔高潜质人才的影响因素研究。探索这些影响因素对高潜质人才选拔管理的作用过程与机制。现有文献已经提出了一些高潜质人才选拔管理的影响因素，如企业战略、人才选拔团队的素质、候选人数量等，但总体来看还缺乏系统性和深入性，因此，有必要全面系统和深入地梳理这些影响因素，并采用适当的逻辑加以阐述。

第二，高潜质人才选拔的国际经验借鉴和国别间对比研究。一些经济发达国家（如欧美等国）在人才管理领域起步较早，在高潜质人才选拔管理方面已经探索并积累出了一些好的经验和办法，但这些国家之间的实践也存在一定的差异性。我国在高潜质人才管理方面同这些国家存在不小差距，因此，要借鉴这些国家高潜质人才选拔管理的经验并吸取其教训，寻找高潜质人才选拔管理的共同规律，以快速地提高我国企业高潜质人才选拔管理的水平。

第三，开展企业或其他用人单位高潜质人才选拔管理的实证研究。目前，我国已有不少优秀的行业龙头企业开展了高潜质人才选拔管理工作，很多企业将该项工作按项目的方式来推进和管理，为企业的持续发展提供人才支撑，取得了一定的成效。然而，有关高潜质人才选拔的实证研究几乎处于空白状态，可开展的研究选题非常丰富，例如：优秀企业的高潜质人选选拔案例研究、高潜质人才的心理和行为特点研究、影响潜质发挥的组织情景研究、高潜质人才的人力资源管理策略研究等，综合运用组织行为学、心理学、人力资源管理等相关理论开展多视角的研究，一定能够产生出丰富多彩、富有实践和理论价值的研究成果。

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（责任编辑：钟昭会）