企业社会战略的价值链分解及其选择

刘 宝

（安徽商贸职业技术学院 教务处，安徽 芜湖 241000）

企业社会战略的价值链分解及其选择

刘 宝

（安徽商贸职业技术学院 教务处，安徽 芜湖 241000）

企业社会战略是指企业为获取持续竞争优势，实现社会绩效与经济绩效的双赢，在有关社会责任问题上的定位、设计与投资。企业应将社会责任融入到其战略决策中去。立足于价值链分解，企业社会战略分为资源开发型社会战略、成本领先社会战略、差异化社会战略、策略性影响社会战略和市场开拓型社会战略。企业社会战略的选择应考虑产业环境、内部资源和能力以及利益相关者等因素的影响，从而通过做好事使自己受益，创造企业独特的社会责任竞争优势。

企业社会战略；价值链；企业社会责任；选择

自1924年Oliver Sheldon首次明确提出企业社会责任（corporate social responsibility）概念以来，企业社会责任作为一个企业管理研究和实践问题，一直倍受企业界和学术界的关注。但一些企业似乎只把社会责任看作是一种附加，比如只是一种施善行为而已，甚至视社会责任为成本和负担，没有意识到社会责任中存在的“社会机会”。本文提出，企业应将社会责任融入到其战略决策中去，通过价值链分解，开发出有效的企业社会战略，从而通过做好事使自己受益（doing well by doing good），创造企业独特的社会责任竞争优势。

一、企业社会责任的战略视角——企业社会战略

传统理论认为，企业承担社会责任只是应对社会和环境压力的一种被动反应，并非出自企业自愿，即使有些企业主动实施慈善和公益行为，实际上也只是为企业“装潢门面”，是一种公关活动。企业的主要目标是赢利，“企业有且只有一种社会责任——在法律和规章制度许可的范围之内，利用其资源从事旨在增加它的利润的活动。”（弗里德曼，1962）企业社会责任的承担只会使企业戴上“枷锁”，增加企业的成本负担，影响企业赢利，降低财务绩效。但是，20世纪80年代以来，越来越多的研究表明，企业社会责任可被期望与良好财务绩效相关（Frooman，1997；Simpson and Kohers，2002），企业社会责任的承担不仅有助于社会，而且有利于企业自身，尤其是将企业社会责任上升至战略高度，以战略的思维来管理社会责任，会大大提升企业的竞争优势。因此，企业社会责任实际上可以被视为企业的重要战略选择之一，Husted和Allen（2007）指出具有明显创造竞争优势意图的战略性企业社会责任可被定义为企业社会战略［1］，它是指“为获取长期社会目标和创造竞争优势，企业在社会问题方面的定位”［2］（Husted et al．，2003）。企业可以根据外部环境和自身内部资源及能力，开发有效的企业社会战略，从而以一种系统方法处理社会和环境的需要，同时增强企业的竞争优势。正如商业战略配置资源获取经济目标，社会战略则配置资源以满足社会目标，企业应突破商业战略和社会战略相分离的传统思维模式，将两者统一于企业整体战略中，从而为企业创造竞争优势。

Burke和Logsdon（1996）最早在理论上明确提出了战略性企业社会责任（strategic corporate social responsibility）的概念，并指明检视评判的五个维度，即向心性（centrality）、专属性（specificity）、主动性（proactivity）、自愿性（voluntarism）和可视性（visibility）。［3］具体来说，向心性是指企业社会责任项目应与企业的使命和目标保持一致；专属性是指能创造专属于企业的特定价值；主动性是指按环境趋势来规划行为的前瞻性；自愿性是指企业自觉参与，而非迫于遵循要求；可视性是指企业的社会责任行为可被利益相关者所感知和认可。Werther和Chandler（2006）认为战略性企业社会责任是将社会责任融入企业愿景和行动中的经营哲学，并在Burke和Logsdon研究的基础上提出了企业社会责任过滤器（filter）的概念［4］，以利于企业筛选出适合公司之竞争战略。Porter和Kramer（2006）将企业社会责任分为两类，即反应型和战略型。战略型社会责任旨在寻找能为企业和社会创造共享价值的机会，它包括价值链上的创新和竞争环境的投资。履行反应型社会责任虽然能给企业带来竞争优势，但这种优势通常很难持久。只有通过战略性地承担社会责任，企业才能对社会施以最大的积极影响，同时收获最丰厚的商业利益。［5］

根据上述文献对战略性社会责任的论述以及Husted等（2003）对企业社会战略的定义，结合Mintzberg（1995）的战略5P理解，本文将企业社会战略界定为：企业为获取持续竞争优势，实现社会绩效与经济绩效的双赢，在有关社会责任问题上的定位、设计与投资。企业社会战略具有以下几个方面的特征：第一，企业社会战略属于非商业战略，主要是从战略的高度规划社会责任方向和具体活动，以期在促进社会利益的同时增强企业自身的竞争优势；第二，企业社会战略服从和服务于企业使命与目标，与企业使命和目标相接近，且与企业核心业务紧密相关；第三，企业社会战略能前瞻性预期利益相关者期望和要求的动态，主动适应社会和环境发展的趋势，在危机尚未出现时就能进行事先筹划；第四，企业社会战略经过精心设计，有系统实施方案。企业社会战略与一般的非战略性社会责任活动存在诸多差异，具体可参见表1。

二、企业社会战略的价值链分解

企业实施社会战略要考虑的基本问题是，如何在承担社会责任的活动和行为中，有效创造自身的竞争优势，实现企业和社会的双赢。根据波特的价值链分析思想，企业创造社会和自身价值的过程，是由一系列互不相同但又相互联系的增值活动组成的，形成一个完整的链状网络结构，即价值链。价值链分析方法把企业的价值创造活动分为基本活动和支持性活动两大类，其中，基本活动涉及生产、销售、内部后勤、外部后勤等；支持性活动涉及人事、财务、研发、采购等。因此，企业社会战略的开发应对企业的基本活动要素（如生产、销售等）和支持性活动要素（如要素采购、人力资源管理等）进行仔细分析，发掘其中存在的“社会机会”，为企业社会战略找准方向和合理“定位”，从而在促进社会问题解决的同时增强企业的竞争优势。立足于价值链分解，本文从要素投入、生产过程、产品、产业竞争和市场等五个方面辨识了企业可以采用的社会战略类型（如图1所示）。

表1 企业社会战略与非战略性社会责任活动的区别

图1 企业社会战略的价值链分解

（一）要素导向：资源开发型社会战略

资源开发型社会战略是指企业在人力资源、基础设施等要素条件方面进行正确的社会责任投资，在解决社会问题的同时，增加企业的要素供给数量，改善要素供给质量，从而促成竞争优势的战略。

企业在社会责任上的正确投资会改善本地区的教育体系、住房供应及公共卫生设施，消除或减轻社会歧视的存在，从而可以大大增加企业可利用的人力资源数量，并可提高其质量。微软公司对社区学院的大量资助，增加了社会上高质量信息技术工人的可供给水平，使其摆脱了信息技术工人短缺的困境，大大提高了企业的竞争能力。雀巢公司数十年中在发展中国家基础设施上的投资，以及世界一流的技术和知识的转移，改善了当地的医疗状况、教育水平，促进了其经济发展，为雀巢公司创造了良好的发展环境，使雀巢公司直接、可靠地获得了维持全球业务的各种要素与条件。百事公司在生产薯片时，把原料的生产与改善当地环境结合起来，利用专业技术的优势，把原来的沙丘变成高产高效的土豆良田，使原料生产和环境保护一箭双雕。

企业的金字塔底层（BOP）策略（Prahalad and Hart，2002）［6］也可被视为一种特殊的资源开发型社会战略形式。所谓BOP，即处于世界财富底层的低收入人群。企业可以通过社会责任行为，关注BOP群体，通过向他们提供工作机会、技术、管理、信息和资金支持等方式，充分开发BOP人力资源的潜能，增加BOP人力资源的价值，进而实现不断提高BOP群体收入水平，使BOP群体彻底摆脱贫困的目标。在此过程中，企业可以得到源源不断的人力资源供给，并能持续性改善企业所在国家和地区的资源条件，为企业竞争优势的获取奠定要素基础。

（二）过程导向：成本领先社会战略

成本领先社会战略侧重于企业生产经营的过程，是指企业主动对生产过程各环节进行增量性革新或彻底性创新，在促进社会问题解决的同时又能大幅度降低企业成本的战略。虽然对这种“免费午餐”的可能性还有一定的争论，但已有大量证据表明，企业完全有能力通过创新应对社会性机遇和威胁。瑞典爱克林（Ecolean）公司是一家相对年轻的包装生产企业，该企业自1997年创立以来，平均每年以50%的速度增长。Ecolean高速成长的秘诀就在于其环境成本战略（Orsato，2006），其包装成本要比竞争对手平均低25%，且具有最低的环境影响。Ecolean采用了全新的包装方案，用碳酸钙代替了40%～60%的传统塑料作为包装原材料，而碳酸钙是地壳中最为丰富的矿物之一，且没有任何毒性。［7］就是这种原料的使用和技术上的彻底创新使Ecolean既实现了环保包装，又降低了产品生产成本，为企业创造了竞争优势。企业可以通过其对社会责任的郑重承诺，吸引和保留高效劳工队伍，从而有效实施这种战略。企业也可以通过与自己有相似社会目标的供应链伙伴的合作，进行精明的关系管理和有效的合作创新，从而实现成本的节约。

（三）产品导向：差异化社会战略

差异化社会战略的主要关注点是产品或服务本身，即企业通过产品或服务的社会属性形成差异化，并据此将自身与竞争者有效区分开来或向消费者索取价格溢价的战略。丰田公司对于社会关注汽车废气排放的回应就是一个说明产品差异化社会战略的极好例子。丰田开发的普瑞斯（Prius）油电混合动力车将汽油发动机与电动机进行组合，在确保高水平的燃油经济性和环保性能的前提下，实现了出色的动力性，混合动力车排放的有害污染物是传统汽车的10%，而汽油的消耗只有传统车的一半，当然，普瑞斯的价格也远高于传统车。丰田的这种产品差异化社会战略在促进社会利益的同时，也使企业获得了竞争优势和丰厚利润。

一般来说，差异化社会战略要求满足三个条件：其一，消费者必须愿意为产品或服务的社会属性支付溢价；其二，有关产品或服务社会属性的可靠信息必须为消费者所获知；其三，有一定的阻隔壁垒，能有效限制模仿者的跟进行为。因此，差异化社会战略的有效性在很大程度上取决于消费者对环境和社会问题的敏感程度以及其购买决定会在多大程度上受企业社会行为的影响。若消费者对产品或服务的社会属性不认同或认同价值不能弥补要求其支付的溢价，则差异化社会战略就可能会失败。

（四）产业导向：策略性影响社会战略

策略性影响社会战略旨在通过改变产业竞争规则而获取竞争优势，是指企业通过与包括政府和产业在内的规制者之间在社会问题方面的策略性互动，为企业创造寻租机会的战略。企业可主动游说政府采取更严格的可持续发展标准，利用政府或产业规制作为获取竞争优势的手段，使那些不能满足规制者社会标准或为此要付出很高成本的企业处于相对竞争劣势地位。由于遵循某些特定的社会标准，如避免“血汗工厂”劳工的运用、满足一定的排污要求等，会增加企业的成本，对于那些相对于竞争对手在满足规制要求上有特定成本优势的企业，规制就会成为发掘优势、为企业创造价值的有效形式。如果没有规制的介入，这样的成本优势是不可能实现的。例如，全球最大的铝业公司美铝（Alcoa）积极致力于推动美国联邦政府采纳更严格的环保标准，迫使落后的竞争对手不得不花费更高的成本来满足相关法规的要求，这是对竞争对手的有力打击。很多企业主动选择采用高于当前法律要求的责任标准，即超越遵循（beyond compliance），其目的就在于促进产业新规制体系的形成，为自己创造先动优势，为竞争者制订规则，从而有效管理自己的竞争对手。当然，随着产业内企业都采取更进取的行为，超越遵循的前沿将会往前移动，原先的做法可能不再具有竞争性，这就要求企业在新的前沿再次寻找超越遵循的机会。

（五）市场导向：市场开拓型社会战略

市场开拓型社会战略着眼于发现和扩大现有的绿色和社会责任产品市场，甚至完全创造新的社会责任型市场。道氏化学看到了低成本住房市场的巨大需求并且正在进行用于房屋墙壁的环保型聚苯乙烯泡沫塑料的研发。他们正在加大科研开发，诸如屋顶瓷砖产品中的分量，这可以为建筑物输送更多的太阳能。同时，道氏化学亦把全球水资源枯竭视为一个其可以有所作为的领域，他们加大对水处理技术的支持，以方便缺少可用水的地区生产生活。［8］道氏化学的市场开拓型社会战略非常有效地把地球资源问题和市场机会结合到一起，在促进社会和环境问题解决的同时，为企业开发出新的市场，有助于企业竞争力的提升。这种战略的顺利实施是以消费者对社会和环境问题的明确认知为前提的，因此要求对消费者进行可持续和社会责任理念的教育，改变或影响其社会责任价值观念，使其形成稳定的社会责任认知。

开发BOP市场实际上也是一种市场开拓型社会战略形式，即企业将目标市场锁定在BOP群体，通过市场调研分析BOP群体的现实和潜在需求，以更合理的价格、更便利的购买渠道和更快捷的购买方式向他们提供所需产品或服务。企业在对BOP市场的持续开发过程中，有效帮助了社会贫困群体，同时占有更大的市场份额，进而获得更多的利润增长。

三、企业社会战略的选择

关于企业战略选择的分析，战略管理学家有过很多精辟的论述，总体来看可以分为两条线路：一是从外部环境（特别是产业结构）的视角探讨企业的战略选择；二是从内部资源和能力的角度研究企业战略的选择。具体到企业社会战略的选择，除重视外部环境、内部资源和能力以外，还应考虑利益相关者对企业社会战略选择的影响。

（一）产业环境与社会战略选择

根据波特的竞争战略理论，产业结构分析是确立竞争战略的基石，理解产业结构永远是战略分析的起点。波特将构成产业环境的主要因素分为五类：由产业内企业间的竞争形成的产业竞争强度、有可能进入产业的潜在进入者、产业的供应方、产业的买方，以及在功能上与产业产品具有某种替代性的替代品。这些因素的共同作用决定了产业的基本活动方式、产业内企业的基本关系和产业竞争强度。

当产业内现有竞争对手的数量较多，且力量对比差距很小，潜在竞争对手的进入威胁较大，替代产品的可替代性强且用户转换成本低时，企业实际上处于一个竞争强度很大的产业环境中，此时适于选择市场开拓型社会战略。企业可以转换思维模式，将视线从超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，发掘社会和环境问题中尚未被其他企业认识的社会机会，开拓新的市场空间。当产业内竞争对手与本企业之间在遵循社会和环境标准上的成本存在很大不对称（本企业遵循更高社会和环境标准的成本远低于竞争对手）时，企业可以选择策略性影响社会战略，通过自愿遵循更高的社会标准，或游说政府规制者采纳更高环保要求等，改变游戏规则，迫使竞争企业付出高昂的成本来适应社会责任的新要求，促成自身竞争优势的形成。当产品消费者的议价能力很强时，企业可以考虑选择差异化社会战略，力图通过产品的社会责任属性，获得消费者的认同，并与同类产品有效区分开来。当供应商的议价能力很强时，企业可以考虑选择成本领先社会战略或资源开发型社会战略。一种情况是，供应商数量少且影响力大，企业已投入大量关系专用性资产（relational specific assets），对供应商的依赖性强，企业与供应商结成供应链中的紧密利益共同体。此时，企业可以通过与供应商开展密切合作，实施成本领先战略，以生产过程持续性的改革和创新，实现成本降低和环境保护的双重目标。另一种情况是，企业过于依赖现有供应商并试图改变这种格局。此时，企业可以实施资源开发型社会战略，通过社会责任投资，广泛开发新型要素和资源，摆脱对现有供应商的过分依赖。

（二）利益相关者与社会战略选择

利益相关者是指那些能影响企业目标的实现或被企业目标的实现所影响的个人或群体（Freeman，1984）。利益相关者的范围十分广泛，具体包括股东、员工、顾客、供应商、竞争者、社区、非政府组织（NGO）、政府，等等。利益相关者对社会问题的广泛关注为企业创造了各种社会机遇和威胁，面对这些机遇和威胁，企业必须通过社会战略的选择对自身予以准确定位。然而，并不是所有的利益相关者都受到企业同等的重视，因为关注本身也是一种稀缺资源，需要合理配置（Simon，1976）。企业对利益相关者的关注和响应主要取决于利益相关者显著性（stakeholder salience）。Mitchell等（1997）将利益相关者显著性解释为“经理对竞争性的利益相关者要求给予优先考虑的程度”［9］。显著性主要受利益相关者的权力、合法性以及利益相关者对企业要求的紧迫程度等因素的影响。高显著性利益相关者可能会给企业带来潜在的合作机会，但也有可能会产生潜在的抵触性威胁。随着显著性的增强，利益相关者对企业的影响力不断增大，企业要么选择与其开展密切合作，要么选择减少对其的依赖。由于顾客、供应商、竞争者等市场利益相关者对企业社会战略的影响已在产业环境中进行了分析，因此，以下的讨论主要集中于NGO、社区、雇员、政府等非市场利益相关者（non-market stakeholders）。

当NGO和社区利益相关者的显著性较高时，那些代表社区或社会各种利益的组织会对企业提出很多要求，并最终构成对企业生产经营的限制，如果这些要求和限制不能得到妥善处理，其就会转化为企业的成本附加。企业面对这些要求的最佳选择是实施差异化社会战略，创造产品的社会责任属性，以应对NGO和社区利益相关者的压力，同时向消费者索取价格溢价。若雇员是企业的高显著性利益相关者，那么则存在通过创新减少成本消耗和环境损坏的很大机会，因为，雇员是提升企业生产效率的关键要素，“波特双赢”式的创新补偿（innovation offsets）主要是通过高效率员工得以实现的。因此，当雇员的显著性较高时，企业应倾向于选择成本领先社会战略。当政府的显著性很高时，企业若具备相应的条件，应考虑选择策略性影响社会战略。因为，策略性影响社会战略很大程度上取决于政府和规制机构的存在，他们有权对特定产业施以重要影响，通过说服政府和规制部门采纳更严格的环保和社会责任标准，企业可以顺利实现既定的战略目标。

（三）资源和能力与社会战略选择

企业资源基础观（resource-based view of the firm，简称RBV）和企业能力理论（capability perspective of the firm）强调企业战略的选择应建立在内部资源和能力的基础上，企业战略必须合理配置企业内部独特资源、整合企业内部各种能力适应环境的变化，才能获取可持续的竞争优势。

企业资源不仅包括传统的有形资源，如物质资源、财务资源等，也包括无形资源，如人力资本、社会资本、声誉资本等，在一定意义上说，相对于有形资源，企业无形资源对企业社会战略的选择更具重要性。［10］信用 （credibility）和声誉 资本（reputational capital）是企业开发差异化社会战略所必需的重要资源，没有企业的信用和声誉保证，消费者可能会怀疑产品社会责任属性的真实性，以致难以向其索取价格溢价。故当企业拥有较高信用和声誉资本时，通过社会责任投资形成产品差异化就是一项很好的战略选择。社会合法性（social legitimacy）和企业嵌入性（embeddedness）会对企业策略性影响社会战略产生重要的影响。社会合法性是企业形成制度影响力的关键，合法性可以允许企业操纵环境和对社会现实颁布新的解释（Suchman，1995），提升企业影响包括政府在内的重要利益相关者的能力。嵌入是新经济社会学的一个基础性概念，原意是指将一个系统有机地结合到一个对象体系中去。企业的社会嵌入有利于构建关系网络，获取丰富的外部社会资本，从而增强企业的社会影响力。由此可见，企业所拥有的社会合法性和嵌入性可以为其选择策略性影响社会战略奠定内部资源基础。

企业能力学派进一步发展了RBV理论，认为要以企业生产、经营过程中的特有能力为出发点来制定和实施企业战略。持续的创新能力和利益相关者整合（stakeholder integration）能力是企业选择成本领先社会战略的重要前提。利益相关者整合能力是指企业开发与各方面利益相关者的协作式和问题解决型关系的能力（Sharma and Vredenburg，1998）。［11］只有当企业拥有较强的利益相关者整合能力时，企业才能与供应商开展密切合作，也才能充分调动员工的积极性，共同致力于环保和成本节约型技术的研发和创新，实现解决社会问题的同时降低企业成本的战略目标。政治敏锐性（political acumen）对于策略性影响社会战略的选择极其关键。Russo和Fouts（1997）将政治敏锐性定义为“以影响公共政策的方式获取竞争优势的能力”。［12］这种政治才智是一种稀缺的、不易模仿的能力，它可以使企业有效地追求有利于自身的公共政策的改变。康明斯发动机公司（Cummins Engine Company）就有效地运用了政治能力使清洁空气立法延伸至柴油卡车发动机，这给予康明斯相对于竞争对手明显的优势。资源开发型和市场开拓型社会战略很大程度上依赖于企业的知识获取能力、环境观测及预测能力。只有具备这两方面的能力，企业才能及时地获取有关社会责任发展的动态信息和知识，满足社会环境观测的频度、广度、创新性和及时性要求，从而主动、前瞻性地预测和分析社会问题，在要素投入和市场开发方面发现潜在的社会机会，并通过这两种社会战略的实施为企业创造竞争优势。

图2 企业社会战略选择模型

综合上述三个方面的分析，可以构建企业社会战略的选择模型（如图2所示）。当产业竞争强度很大时，企业可以考虑选择市场开拓型社会战略；当企业的成本控制与环境管理能力很强时，可以考虑选择成本领先社会战略；当消费者是企业的高显著性利益相关者且企业拥有足够的创新性资源时，可以考虑选择差异化社会战略；当政府是企业的高显著性利益相关者且企业拥有较强社会合法性和政治敏锐性时，可以考虑选择策略性影响社会战略；当供应商或其他资源提供者是企业的高显著性利益相关者时，可以考虑选择资源开发型社会战略。

企业应以战略性思维看待社会责任并从事战略性社会责任活动，只有这样，才能期盼社会责任能为企业带来丰厚的回报。在社会战略的设计与选择过程中，企业可以立足于价值链分解，辨识其中存在的“社会机会”，并以企业社会战略选择模型为基础，根据外部环境、内部资源和能力及利益相关者等因素，选择适合自己的社会战略。

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Decomposition of the Value Chain of Corporate Social Strategy and Its Choice

LIU Bao

（Office of Academic Affairs，Anhui Business College of Vocational Technology，Wuhu 241000，China）

The corporate social strategy refers to corporation＇s positioning，design and investment in social responsibility in order to acquire sustainable competitive advantage and achieve win-win of social and economic performance．In terms of decomposition based on value chain，corporate social strategy can be categorized into resource-development social strategy，cost leadership social strategy，differentiation social strategy，strategic interaction social strategy and market-development social strategy．The factors including industrial environment，internal resources and capabilities，as well as stakeholders should be taken into account in the choice of corporate social strategy．

corporate social strategy；value chain；corporate social responsibility；choice

F272．1

ADOI10．3969／j．issn．1671-1653．2011．03．004

1671-1653（2011）03-0020-07

2011-04-23

教育部人文社会科学研究青年项目（09YJC790009）；安徽省教育厅人文社会科学研究项目（2008sk485）

刘 宝（1976－），男，安徽安庆人，安徽商贸职业技术学院教务处副处长，副教授，博士，主要从事企业社会责任管理、战略管理研究。