对企业绩效管理工作的几点思考

吕瑾

摘要：企业的价值管理有三个环节，即价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任。作为人力资源管理的关键业务活动，绩效管理在整个人力资源管理体系中居于核心地位。绩效管理机制的建立、完善不可能一蹴而就，需要所有部门和各级管理者共同参与、循序渐进、持续推动、不断完善，最终形成高绩效文化。

关键词：企业；绩效管理；思考

中图分类号：F426.61；F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理不是考核排名，也不是奖金分配，其根本目的是为了持续改善组织和个人绩效，并最终实现公司战略目标。科学的绩效管理应该是一个循环往复、不断提升的闭环体系。结合实际工作，就绩效管理工作谈几点想法：

一、提升绩效管理理念，提高绩效专业技能

问题表现：各经营单位缺少绩效管理组织，绩效管理工作目标、职责不清；各单位承担绩效管理工作的相关人员在绩效管理专业能力方面良莠不齐，技能经验不足，操作水平不高；对广大管理者和员工绩效管理培训的投入不足，难以满足绩效管理工作的有序开展。

解决方案：一是对各级人员加强理念宣导和技能培训，提升理念和体系的认知，逐步掌握必要的绩效管理方法和技能，使全员认识绩效管理对个人、团队、公司的重要意义，营造良好的绩效氛围。二是用邮件不定期发送系统内外先进经验做法等学习资料，在绩效管理的认识、疑问、经验等方面加强沟通和交流，引导正确的绩效理念和积极的绩效文化。三是各经营单位成立绩效考核委员会，明确工作目标、职责。

任何离开各级管理人员、离开所有员工，仅靠人力资源部推动的绩效管理注定是要失败的，因此需要进一步明确绩效管理的角色分配和责任承担。高层管理者是绩效管理工作的发起者、组织者和推动者；中层管理者是绩效管理的主体和实施者；员工是绩效管理的最终参与者，个人绩效的自我管理者；人力资源部是绩效管理专业辅导和技术支持的提供者，绩效管理的监督推动者。

二、完善绩效管理体系，重视绩效管理环节

问题表现：各经营单位针对全员的、分层级分类别的绩效管理体系还没完全建立起来；绩效管理过程中存在重考核轻管理的问题，对计划目标制定、绩效辅导监控、绩效反馈等环节重视不足；考核评价过程缺失、片面，没有完全调动员工积极性和潜力。

解决方案：目前，有些企业考核体系大概分为三类：综合绩效管理体系（人力资源部牵头）、经营绩效考核体系（财务会计部牵头）、单一条线考核（业务部门负责）。

综合绩效管理体系：从人事管理角度出发，包含 KPI＼KBI＼KCI，是年度和日常考核相结合的闭环管理模式。

经营绩效考核体系：从经营管理角度出发，从公司总体角度对财务资源进行配置，对各项经营指标综合考核、评定等级。

单一条线考核：从产品线业务推动角度出发，由财务会计部从公司角度制定总的考核原则及奖金分配额度，各业务部门单独制定具体考核奖励方案。

各体系根据管理权限，分别组织、实施、推动分类人员的绩效管理工作，保障绩效管理在统一的理念、原则和框架基础上，针对分类人员实施科学有效的绩效管理方案。

各经营单位区分管理层面、销售层面、技术层面，建立不同的绩效管理制度，强化执行，加大落实，关注过程管理，通过沟通反馈，进一步按照规范的流程和方法开展绩效管理工作，持续改善个人和组织绩效。

三、重视关注过程管理，实施差异化指标监控

问题表现：较多经营单位缺失绩效过程管控环节，或没有形成刚性制度，顾虑较多，虚设程度较高，仅是用数据考核发放奖金。

解决方案：过程管控是绩效管理工作的关键环节，是保证绩效目标按时保质保量完成的重要手段。按照月度、季度/半年、年度等时间节点定期开展过程管控，有利于压力的持续传导和问题的及早发现与解决，有利于高绩效文化的形成。

过程管控应区分不同岗位性质差异化实施，具体建议如下：

过程管控可不针对所有指标，而仅选取核心指标进行监控。KPI（关键业绩指标）与KBI（主要工作与关键举措）适合实施过程管控，KCI（关键胜任能力指标）适合实施年度考核。

四、加强持续沟通，提升沟通意识

问题表现：持续沟通经常被具体工作取代，沟通不足或缺失。

解决方案：首先在认识上要摒弃中国人爱面子的思想，沟通不是批评，不是问责，是个人和组织业绩提升的有效方式。沟通是绩效管理闭环体系的轴心，贯穿在每一个环节中，绩效计划阶段需要通过沟通获得员工承诺，过程管控阶段需要通过沟通实施督促改进，考核评价阶段需要通过沟通组织考核赋分，反馈应用阶段需要通过沟通促进绩效提升。

五、搭建绩效信息平台，明确考核刚性标准

问题表现：目前经营单位副职分管团队每月业务完成情况需要统计上报，不能直观展示出来。

解决方案：绩效管理需要利用信息技术，强化基层团队建设，完善对经营单位副职分管团队业绩情况的监督考核机制，实现由“人治”变为“法治”，在团队考核方面，一把尺子，一个标准，充分调动基层公司全体销售人员的积极性。随时查询销售人员及团队完成情况。月初将公司计划分解到每名销售人员，通过自下而上的方式，实现由“销售人员-团队经理-分管副职-公司整体”全员考核机制。

六、加强人事模块互通，统筹考核体系衔接

问题表现：没有将绩效管理融入人力资源管理各环节。

解决方案：一是建立团队长机制。根据不同类别团队全年计划完成度排名，各类别团队分别排名前几位的团队经理，由经理室聘任为团队长，纳入后备干部队伍培养，为基层员工打通职级晋升通道。二是建立绩效与薪酬晋升的对应关系，真正做到以岗位价值、个人业绩评估薪酬标准。三是建立新员工培养机制。包括：新员工轮岗制、新员工导师制等，充分调动各种有利因素，形成新人的良性培养机制。

新员工轮岗制：每位新入司员工均要进行为期半年的轮岗学习，包括保单出具、理赔跟踪、险种学习等。

新员工导师制：每位新入司员工岗位确定后，均为其配备一名导师，对其工作进行指点与帮助。新员工的工作业绩与导师直接挂钩。

参考文献：

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社，2011.

[2]刘昕.人力资源管理[M].人民大学出版社，2012.