基于F问题研究

朱芳　牟华杰

摘要：继任管理计划是指企业为其关键职位选拔具有较高潜质的内部人才，并对他们进行系统开发和培训，以确保企业的人才储备能满足集团未来发展的需要。继任管理计划关注于组织经验的传承和继任者的潜质的提升，是集团公司可持续发展的基础保障。本文将从继任管理计划的多个方面对基于多层次管控的母子公司继任管理体系问题进行相关研究。

关键词：母子公司；多层次管控；继任管理

中图分类号：F276 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）003-0000-01

一、概述

对于多层次管控的母子公司而言，继任管理计划大致可分为基于总部职能实现的高层及部门的继任管理计划；基于子公司职能实现的继任管理计划及薪酬管理；基于运营单元层面的继任管理计划及配套管理等三个层次。继任管理体系首要任务是选定继任者，通过继任管理计划集团公司可为内部关键职位甄选、培养具有较高潜质的继任候选员工并形成人才储备库，从“量”和“质”两方面充分保证集团公司战略发展的需求。

二、继任管理计划的实施计划步骤

1.依据集团战略确定继任者核心能力

在母子公司中不同的层面、不同的部门，其继任者核心能力建设要求不尽相同。但继任管理计划的制定要依据集团战略决定这一基础，因为集团母公司战略决定了集团能力建设要求，继而决定了子公司继任者的核心能力建设要求。只有明晰集团发展目标与战略规划，才能够选择具备何种核心能力的继任者来落实集团战略的执行。因此，继任管理计划首先应明确母子公司各层级、部门的发展战略，进而分析母子公司各层级、部门核心竞争力和关键点。

2.依据继任职位明确继任者细化能力

集团的核心能力需要得到各部门、子公司关键职位——集团母子公司中层、高层管理职位及专业技术职位的有效配合。因此，在拟定继任管理计划的职位时，应首先考虑到母子公司中密切联系集团的核心能力，并关系到集团的未来发展与战略实施的关键职位。

确定企业关键职位的步骤：①依据集团发展战略和核心竞争力，剖析现行组织架构梳理职位。②依据现行职位职责，科学综合评估各职位的重要程度，确定关键职位。并对未来可能产生的关键职位进行预测。③建立关键职位层级图，并随集团战略调整和环境变化，及时修正。

关键职位的继任者能力应依据核心能力模型（涵盖管理能力、专业能力，职业道德等方面）进一步细化明确其职位责任，并建立职位胜任力模型。

建立关键职位胜任力模型的步骤：①明确绩效标准以鉴别高绩效潜质员工。②依据职位要求，随机抽取一定数量的各类员工进行调查。③利用行为事件访谈法收集数据，提炼构建胜任力模型的数据。④分析数据，完成胜任力模型建立工作。

3.依据候选员工建设公司人才储备库

在明确关键职位继任者能力及职位职责后，母子公司应严格依据标准建立继任者人才梯队。多数公司通常由各部门、子公司内部管理层举荐合适的优秀员工，依据员工的绩效评价，建立公司储备人才库，并从中择优甄选未来的继任者。甄选时应统筹兼顾，注重员工的经验和职业生涯背景，广泛征询评估意见，并注意继任者言行与企业文化的匹配。

继任候选员工选拔步骤：①依据员工任职资格、表现、潜质确立继任候选员工的选拔核心指标。②合理取定各项选拔核心指标的权重。③选取适当的评价方法。④选拔候选员工，并建立人才储备档案系统进行管理。

4.依据候选人档案建立对应培养计划

应建立完备的继任候选人档案系统，并实时跟踪评估每位候选人职业能力成长轨迹，选取适当的培训方式——脱产培训、轮岗制度、决策参与和导师度等帮扶候选人拓展成长。而导师选取应考虑到错位思考、拓展能力和沟通交流的便利性，并可考虑借助人才测评中心建立针对性的培养计划。

三、继任管理计划的实施注意事项

1.继任管理计划的信息公开透明度

继任管理计划的信息公开应掌握尺度，不可以偏概全。既要公开透明，全员监督，又要适当保护，协助成长。应建立合理的保障制度，增加现任者对继任人员的培养责任意识，营造良好的职业发展氛围，给予其足够的发展空间和舞台。

2.继任管理计划公开后的管理问题

通过职业发展规划，保证候选人的能力能够继任职位，设立时间结点，并对能力要求进行量化，使其能力逐步成长。在继任者能力成熟后应尽量依据继任管理计划继任职位，或为其选择合适的项目锻炼，使得集团公司的继任管理计划管理的不至流于形式。另外应开放母子公司继任人员的“上挂下派”通道，注重子公司继任者对母公司的忠诚度和集团文化、价值观的协同管理。

3.继任管理实质是和谐的组织传承

集团公司的继任管理计划须着眼长远，所谓的空降兵部队和猎头仅是一时的缓兵之计，建立继任者和被继任者之间的有效、和谐传承，对后备人才的发展、对于公司里面上下级之间的和谐的关系的构筑具有非常重要的价值。

四、总结

以上是对于母子公司继任管理体系部分问题的初步研究，然而继任管理体系实施过程中往往会遇到各种各样的问题，有的母公司年富力强的高层现任管理者往往在心理上认为：继任管理计划在实施启动为时尚早，质疑构建继任管理计划的必要性。而子公司的部分现任管理者对其职业生涯有时内心缺乏安全感，其事必躬亲的处事方式和“扁平化”管理，使正在构建继任管理计划的人才培养工作遇阻，在工作中子公司的现任者往往专注于母公司赋予的业绩达成任务指标，而疏于完成人才培养任务指标。

因而在继任管理计划构建时，有时还需充分考虑当前管理者的各种心态和其自身权益，以及职业发展规划，在培养集团公司的人才梯队的同时，应构筑母子公司现任管理者的人才培养职责，以解决集团公司当前所面临的人力资源匮乏问题。

参考文献：

[1]王丽娜.我国继任者来源影响因素的实证分析[J].生产力研究，2008（19）.

[2]何立，凌文辁.企业管理人员接班人计划的管理体系建设[J].科技管理研究，2008（11）.

[3]彭文帅.企业继任计划和继任要素对继任效能的影响[D].浙江大学，2005.

作者简介：

朱 芳（1986-），女，汉族，中共党员，山东工业技师学院信息工程系教师，工商管理硕士，研究方向：电子商务与人力资源管理。

牟华杰（1983-），男，汉族，中共党员，山东工业技师学院信息工程系教研室主任，工程硕士，研究方向：电子商务与创新管理。