晋江民营企业员工满意度差异的比较研究

宋宙红，邓远平

( 集美大学教师教育学院，福建 厦门361021)

一 引 言

改革开放以来，民营企业作为中国国民经济体制中最具活力和生命力的一个亮点，成为支撑和推动中国经济增长的重要力量，在国家政策的扶持和激励下，民营企业的发展十分迅速。然而，由于民营企业自身性质存在的局限性; 加之对人力资源的认识不够明确、激励机制不完善等原因，造成企业低效益和员工的高流失率，这是摆在民营企业面前急需解决的基础性问题。据分析，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5 －2.5 倍，随着我国加入WTO 以及民营企业的发展壮大，民营企业面对的是更加艰巨的竞争环境［1］。福建省晋江民营企业，不可避免地存在着这些问题。如何吸引和留住员工，如何提高他们的积极性、创造性，挖掘他们的潜力，己成为国内外学者和企业特别重视和研究的课题之一。本文的研究正是基于民营企业快速发展的同时，又存在着激励机制方面问题的环境下展开研究的。

激励机制的最终目的就是为了激发员工工作积极性，获得员工的满意和忠诚，最大程度减少企业优秀人才的流失，而要想设置合理有效的员工激励机制，员工的满意度调查是一个很好的突破口。大量的研究也证明，完善的激励机制有助于提高员工的满意度、忠诚度，从而更好地吸引和留住人才，提高企业经济效益。本文以不同员工满意度差异比较的研究作为晋江民营企业激励机制改进的依据，其目的是充分了解不同类别员工的需求和想法，进而进行激励机制的设计和完善，从而更好解决民营企业存在的人才流失现象，提高企业的经济效益。

二 研究方法

( 一) 研究对象

研究对象为安踏、恒安、福马、柒牌的员工，本次问卷采用随机抽样方法，发放问卷800 份，回收有效问卷609 份，占76.1%。其中安踏126 份、恒安185 份、福马150 份、柒牌148 份，男287份，女322 份，包括不同学历水平( 高中或中专及以下52.7%，高中以上47.3%) 、不同年龄阶段(25 岁以下31.2%，25 －30 岁46.8%，30 岁以上22.0%) ，不同工作年限( 2 年及以下28.6%，2－ 5 年32.0%，6 － 10 年23.6%，10 年以上15.8%) 工作职位 ( 普通员工58.3%，管理者41.7%) 。

( 二) 研究工具

1. 问卷的编制。借鉴国外研究的经验( 国外学者在60 年前就已开始对与员工满意度有关的工作相关因素进行了研究，大都认为对员工满意度产生影响的工作有关的因素包括: 工作本身、制度文化、工作报酬、人际关系、升迁机会、认可与公正、工作条件等方面)［2］。采用自编调查问卷。内容包括工作本身、个体成长、工作条件、社会支持、薪酬、晋升、工作环境与条件、企业文化等24 个问题。采用5 点计分法，其中非常不同意，不同意、不确定、同意、非常同意五个等级，其中5 代表“非常同意”。

2. 统计分析。用SPSS16.0 进行数据处理，对问卷进行因子分析。根据所得的数据，KMO 值为0.907，非常适合进行因子分析，且巴特利特球形检验 ( Barlett’s test of sphericity) 值为5575.37，显著性水平为0.000，小于0.05，由此可见，预测数据非常适宜进行探索性因子分析。因子一涉及企业的薪酬制度、工作条件和设备、工作时间、企业人文关怀、管理制度、企业文化等，命名为企业制度与文化。因子二涉及上级认可与鼓励、上级尊重与关心、上下级同事关系和谐等，命名为工作群体。因子三涉及工作的自主性、职业发展、工作成就感、工作兴趣、企业文化和个人价值观等，命名为工作本身。信度分析采用科隆巴哈( Cronbach，L. J. ) α 系数对本量表的信度进行分析，α =0.894，有较好的信度。

三 研究结果与分析

( 一) 晋江民营企业员工满意度状况

为了对员工满意度状况有初步了解，计算满意度各因子及总均分，结果见表1。

表1 员工满意度得分状况

表1 可以看出，员工在满意度因子上普遍在不满意之上，满意度由大到小依次是工作本身、工作群体、企业制度与文化。工作本身和整体满意度的关系是最为密切的，包括工作自主性、职业发展、工作成就感、工作兴趣、企业文化和个人价值观等方面，员工们喜欢那些能展示他们才技，且任务多样化、高自由度以及具有良好业绩反馈的工作。这种喜好使得工作对员工而言成为一种精神上的挑战。然而，挑战是需要被平衡的，缺乏挑战或是挑战过大以至于使员工受到挫折时，都会导致员工对工作产生厌倦情绪。因此，只有适当的挑战性才能引致愉快和满意的情绪［2］，调查结果显示员工对工作本身的满意度最高，说明企业在这方面做的相对较好。工作群体，即上级认可与鼓励、上级尊重与关心、上下级同事关系等方面，较工作本身因子次之，说明企业上下级、平级关系较为和谐，企业较为重视情感激励的作用，工作中的人际环境相对较好，团结具有一定的凝聚力。表1 显示员工在企业制度和文化因子上满足度最低，此结果应引起企业管理者的重视。因为，首先管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力［3］，其次，企业制度，特别是在报酬与福利方面，当员工感觉报酬与福利很公平的时候，就会对企业表现出满意，报酬和福利的支付应能反映出工作需求、个人能力及社会薪酬的标准; 第三，工作条件和设备，主要指工作的硬环境等，适宜的照明、温度、噪音水平和安全是避免员工感觉不适的几个方面，也是避免员工不满意的因素，人们总是希望在工作的时候感觉到安全和舒适。

( 二) 不同群体的员工满意度状态比较

为了了解不同群体的员工满意度的状况，探究其差异的原因及其改进措施，我们从学历、职位、年龄、工龄四个方面进行差异检验。

1. 不同学历水平员工在各因子上满意度差异性检验。

表2 不同学历水平员工满意度在各因子上t 检验结果

独立样本t 检验表明，不同学历水平在工作群体、工作本身上有显著差异。高学历员工比低学历员工对工作群体、工作本身满意度得分高，并差异显著; 不同学历水平在企业制度与文化因子上无显著差异。此结果与已有的研究不太一致“学历越高越容易导致对工作不满意，学历越低满意度越高”［4］已有研究表明，教育程度作为一个变量，其与员工满意度的关联既可能是正相关，也可能是负相关［5］。

此结果原因可能是企业为高学历员工提供的激励因素高于低学历员工或某些激励因素更能满足高学历员工的需要。前者一般从事的是研发、创造等技术性较强的工作，对于企业的发展具有重要的作用，企业领导也会把注意力放在他们身上，其获得的尊重和认可、奖励较多，具有一定的成就感。另外，在技术部门个人的专长和能力有机会发挥，工作性质与专业、兴趣较匹配，成功体验多些。而生产部门对员工学历要求不高，人数多，是企业生产线上的主力军，他们大多是在流水线工作，工作较枯燥无趣，员工与领导接触的机会少，受重视程度低，受上级的奖励和认可的质量和频率比研发等部门的员工少，故高学历者满意度要高于低学历者，并有差异显著。

2. 不同工作职位员工满意度在各因子上的差异性检验。

表3 不同工作职位员工满意度在各因子上t 检验结果

独立样本t 检验表明，工作职位在企业制度与文化、工作本身因子上有显著差异，普通员工在企业制度与文化上的满意度高于管理者，而管理者在工作本身上满意度高于普通员工。不同工作职位在工作群体因子上无显著差异。该结果说明普通员工在企业的各项制度上，企业文化和企业的工作设备条件等满意度要高于管理者，其原因可能与个体的期望有很大的关系，管理者希望在工作岗位上能够获得更高的报酬，同时身为管理者，对企业发展有着较高的期望，希望企业管理制度、企业文化、企业设备和条件都要不断地完善、改进，另外，此结果也提醒企业高管要重视中层干部的想法和建议，提高他们对企业的忠诚度。普通员工对企业的管理制度考虑较少或者说他们潜意识中就觉得自己是被管理者，工作过得去就行，对企业没有太多的苛求，所以，在企业制度与文化因子上，普通员工的满意度显著高于管理者。管理者对于工作本身的满意度高于普通员工，其原因显而易见，前者工作较稳定，特别是自主性较高，具有一定的权利和责任，工作付出与回报较明显，常有成功体验，工作兴趣较高。普通员工在以上方面则不具备，且工作单调，缺少变化和挑战性，成就体验少，也谈不上工作兴趣，工作是他们谋生的手段。故对工作本身的满意度低于管理者。

3. 不同年龄员工满意度在各因子上的差异性检验。

表4 不同年龄员工满意度在各因子上F 检验结果

方差检验表明，不同年龄的员工在企业制度与文化、工作群体、工作本身上均有显著性差异。事后检验表明: 30 岁以上在企业制度与文化因子上要显著高于前两段年龄组的员工，25 岁以下员工在工作群体、工作本身因子上要显著低于后两组员工。

在年龄上，虽然国内外学者研究结论不尽相同，但得出年龄越大员工满意度越高结论者比较多，即年龄与员工满意度是正相关［6］。大龄员工的满意度显著高于低龄员工，其与不同年龄段的特点有关。年轻人往往有很多梦想和期待; 他们思维活跃，行动灵活，有较强的自尊心，常需要认可、赏识、鼓励，但有时考虑问题容易片面、极端; 他们对职业发展、人际关系及所在企业的管理制度等现状较敏锐，且有着较高的期望，然而，理想和现实常常不能等同，现实状况达不到他们的理想时，则感到不满意; 年长者有了一定的社会阅历，大多数人对于现有的生活工作状况比较容易满足，或者说对于生活的标准更为切合实际，标准会低于年轻人。所以，30 岁以上员工满意度高于30 岁以下的员工，且差异显著。

4. 不同工作年限员工满意度在各因子上的差异性检验。

表5 不同工作年限员工满意度在各因子上F 检验结果

表5 方差检验表明，不同工作年限的员工在企业制度与文化、工作本身因子上均有显著性差异。事后检验表明: 在企业制度与文化因子上，2 －5年员工要显著低于2 年以下、10 年以上的员工，2年以下员工要显著低于10 年以下的员工; 在工作本身上，2 年以下员工要显著低于其它三组，2 －5年和6 －10 年两组员工要显著低于10 年以上员工( 见表5) 。

各工作年限员工的满意度由高到低依次是: 10年以上、2 年以下、6 －10 年、2 －5 年，此结果并不随着企龄的增长而增长，而是工作2 －10 年员工的满意度较低，此结果与已有的研究“新员工和年资为两年以上的老员工满意度较高”不太一致［6］( 见表4) ，这与调查中工龄分组的不同有关。但与Hezberg 的研究是一致的，即认为工龄与满意度呈U 字型关系，即刚入组织时满意度较高，其后数年会降低，但经过某段时间后，满意度会再随工龄增加而升高［6］。其原因可能有几个方面: 一是2 －10 工作年限是职业倦怠的高发期，心理烦闷、焦虑、疲惫，容易对各个方面产生不满意; 二是这时大多数员工有了家庭孩子，日常事务繁多，经济拮据，工作了一段时间后，如果得不到发展或者工作一成不变，薪酬提高慢等，满足不了内心的需要，则对企业管理等方面的制度产生不满; 三是此年限的员工有了一定的工作经验，是工作岗位上的骨干，为企业付出的较多，这样内心常期待企业的回报，但企业的回报则不如愿，另外，他们一定的资历且年富力强，眼里有时容不下沙子，对于企业制度不合理的地方常常愤愤不平，而2 年以下工龄的员工，新鲜感还没有退去，眼里看到更多的是企业的优点。工作10 年以上的员工，对企业有了一定的感情; 对企业的各方面制度较为熟悉和了解; 对企业文化有较高的认同感，所以满意度相对较高。

在工作本身的因子上，随着工作年限的延长，满意度提高，说明对于高企龄的员工，已经熟悉了自身的工作性质和特点，能较好的调节工作和生活，并在工作中有一定的兴趣和成功体验，而且，随着年龄的增长，也获得了一定的晋升，故对工作本身的满意度较高。

5. 性别在各因子上的差异性检验。即男女在各因子上均无显著性差异。这个结果与李广平［3］的研究是一致的，说明男女员工对企业制度与文化的认同基本一致; 上级对员工的尊重与激励无性别差异，一视同仁; 在工作自主性、职业发展、工作兴趣等方面男女员工基本相同。已有的一些研究，在性别上有差异，这与被试的年龄、工龄、建厂的时间等因素有关。

四 结论与建议

本研究发现晋江民营企业员工满意度得分在不满意之上，由高到低排列是工作本身、工作群体和企业制度与文化; 高学历员工在工作群体、工作本身因子的满意度高于低学历员工; 普通员工在企业制度与文化上的满意度高于管理者，而管理者在工作本身因子上满意度高于普通员工; 30 岁以上员工的满意度在各因子上比30 岁以下员工的满意度高; 各工作年限员工在企业制度与文化因子上，满意度由高到低依次是: 10 年以上、2 年以下、6 －10 年、2 －5 年，在工作本身的因子上，随着工作年限的增高，满意度提高。

1. 通过细化激励机制提升员工的满意度。一是加强绩效考核的公平公正。每个员工在工作中的良好表现和获取的成绩，都希望得到上级和同事的认可，并期望在回报上得到公正的对待。因此，企业要善于发现员工的价值，并对其价值予以认可和肯定、给予公正的评价，要根据员工的贡献情况进行绩效考核，并将绩效考核与员工的其他回报相结合，给予适当的激励，这将有利于员工满意度的提升，如果企业奖酬不以绩效为基础，必然会导致员工的不满。二是实现企业文化的认同与融合。企业文化的核心是企业价值观，是以人为主体的人本文化、是以柔性的而非刚性的文化引导，建立起企业内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，通过协调和谐的人群氛围，自动地调节各成员间的心态和行动，努力建立共同的价值观和寻找观念共同点，不断强化组织成员之间的合作、信任和团结，使之产生亲近感、信任感和归属感，逐渐实现文化的认同和融合。在达成共识的基础上，使企业具有一种巨大的向心力和凝聚力，这样才有利于企业员工采取共同行动，提高员工作为企业中的一员的满意感。三是建立和谐的人际关系。人际关系既包括员工与同事之间的关系，也包括员工与管理者之间的关系。个体的许多社会需求都可以通过在工作中与同事及管理者之间的愉快交往而得到满足，有同情心和乐于助人的同事会提升员工的满意度。管理者在帮助员工解决问题的时候，如能意识到员工面临的挑战，与其进行有效的沟通交流，且能定期提供建设性的反馈，将能提升员工的满意度。

2. 针对不同类别员工，采取有效的激励方式。首先，加大对低学历水平员工与普通员工的激励力度，关心、尊重他们，通过开展有益活动，增强他们工作的热情、职业兴趣，并和谐上下级、同事的关系。其次，对于工作年限在2 －10 年的员工要给予特别的关注，积极与他们沟通，增加其对企业文化和制度的认同; 对于低企龄员工加强职业兴趣、生涯规划的培训，调动工作的积极性，并不定期地给予鼓励和物质奖励，从中获得成功的体验，进而热爱本职工作。第三，根据不同群体的需要制定适宜的激励机制，使激励机制满足不同群体的需要，并发挥最大的效果。

［1］赵淑静，张伟． 民营企业激励机制的设计要素［J］．企业改革与管理，2006 (4) : 68 －70．

［2］ 李琴英． 中国私营公司成功方程式［M］． 北京: 北京工业大学出版社，2003: 68．

［3］李广平． 民营企业员工满意度影响因素实证研究［J］． 河南工业大学学报( 社会科学版) ，2007 (9) :34 －36．

［4］卢艳． 员工满意度的影响因素研究［J］． 中外企业家，2008 (12) : 32 －35．

［5］刘凤瑜，张金成． 员工工作满意度调查问卷的有效性及民营企业员工工作满意度影响因素研究［J］． 南开管理评论，2004 (3) : 98 －103．

［6］罗晓． 晋江民营企业人员激励机制现状及改进建议［J］． 集美大学学报，2015 (4) : 55 －60．