中小企业全面预算管理存在的问题及对策

张攀杰

(南京财经大学，江苏 南京210023)

预算最开始出现在英国，运用于政府部门，用来控制政府开支。19世纪末，在美国出现一些企业，如美国通用汽车公司，他们首先将预算运用于广告费用上，用来限制支出。之后将预算管理作为一种管理方式运用到企业，并从西方国家传入中国，在这一百多年的时间内，预算管理迅速发展，从萌芽阶段走向成熟。随着市场竞争的日益激烈，全面预算的作用日益显著，全面预算在企业中得到快速发展，从只有小部分企业使用到绝大多数企业使用，从无章可循到指导意见、应用指引的颁布。

全面预算是指企业为实现未来一定时期的经营目标，以货币和其他数量形式反映的各项目标行动计划与相应措施的具体数量说明。全面预算管理是企业对未来整体经营战略与规划的总体计划安排，是一种非常重要的管理手段。全面预算管理能够帮助企业提升管理水平，增强核心竞争力，并在复杂多变的经济环境下，帮助企业适应经济新常态。而中小企业具有规模小、部门精简、经营灵活的特点，全面预算管理能够明确各部门的责任，增强企业凝聚力，加强部门之间的沟通与协调，减少矛盾的产生，并有效化解已产生的矛盾，使各部门都以企业的战略目标为导向，共同努力控制成本支出，实现企业利润最大化。

一、全面预算相关理论

(一)全面预算管理的含义

全面预算是指企业对一定时期的经营活动、投资活动、筹资活动和重大事项等做出的预算安排。全面预算管理是指围绕企业预算而展开的一系列管理活动，包括预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等多个方面。它是一项重要的管理方式，能帮助管理者进行规划、调控和业绩评价。在实施全面预算管理的过程中，企业的战略经营目标得到明确的量化，管理制度得到规范，各责任中心的责任得到落实，考核依据也得到明确。不同于单纯的财务管理，只牵涉财务部门，全面预算管理包含企业的各个部分，涉及各个部门，从销售到生产，从人事到财务。全面预算的全面体现在三个方面：全员参与、全方位、全过程。全员参与是指在预算的制定过程要让每位基层人员都参与，执行时把责任分解到每位员工的工作中，使每位员工都具有全面预算管理的相关知识和成本效益的意识。这也使其他部门的员工了解预算管理不仅是财务部门的事，而是整个公司的事，从而在进行工作时，能够相互配合，相互协调。全方位是指全面预算不仅涉及企业的财务预算，还包括销售预算、生产预算、成本预算、费用预算、资本预算等。现代企业在制定预算时，不仅要考虑企业的日常经营活动，还要考虑企业的投资与资本运营活动，不仅关注提高收入和控制成本，还要关注市场需求和资源、人工、动力等的协调与配置。全过程是指预算不仅仅是个形式，只停留在编制与汇总层面，仅限目标的下达，而是要贯彻落实到执行、调控、评价、激励等各个层面。对企业的日常经营活动产生指导作用，通过预算的预警功能，发现并解决预算过程中产生的问题，通过预算的考核与激励功能，保证预算的顺利完成。

(二)全面预算管理的意义

正如美国著名管理学家戴维·奥利所说：“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”全面预算管理的作用主要表现在以下四方面：①规划作用：即以企业的经营战略为导向，经营目标为标准。进一步明确各部门、各项目的具体任务。②沟通与协调作用：在预算管理执行过程中，加强企业各部门乃至全体员工的沟通协调，提高团队合作能力，增强企业凝聚力。③监督作用：在预算执行过程中及时有效地进行监督，可有效提高全体员工节约盈利的意识，从而起到降低费用作用。④绩效评估作用：建立和完善预算考核制度，将考核结果直接和负责人员的利益相关联，有效提高员工责任意识，有助于实现企业经营目标。

全面预算管理是以企业战略为总指挥，在经营过程中有效管理企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营状况等体系的机制，从而有效地实现对公司未来的经营活动、财务活动、投资筹资活动、重大决策等的情况进行预期，对管理行为进行控制，也可以随时监测公司的营运状况，发现问题并提出有效的解决方案。同时，全面预算管理能够促进企业内部有效沟通和责任确定，为关键绩效标准的评估和调整提供了平台。

二、中小企业全面预算管理存在的问题

(一)预算的编制没有全员参与

中小企业在编制预算的过程中，没有发动全体员工参与预算的编制执行工作，预算编制只在高层管理者和董事会之间进行，是管理层与财务部门的工作。普通员工对于预算的感觉是，预算管理是管理层的事，和自己没有关系，自己没有权利参与预算的制定与执行。企业的各部门之间没有交流与沟通，只有管理层编制的预算具有很大的盲从性和主观性。没有考虑公司的实际状况，不能发挥全面预算合理配置资源的作用。

(二)没有专门管理预算的机构和部门

中小企业的特点就是公司规模较小，没有专门制定和控制预算的部门，一般由财务部门代替，但全面预算不仅仅是财务预算，它是以销售预算为起点的一系列成本预算、费用预算、收入预算，最后可以预算得到企业的利润，不仅以货币为计量单位，还会以实物作为计量方式。如果在制定预算时没有具体落实到相关部门进行编制，就会减弱预算的合理性和对具体业务的指导作用，导致全面预算的责、权、利不匹配，进而会影响后续的预算调控、预算监督、预算考评工作。

(三)预算编制没有充分考虑各因素影响

1.外部影响因素

编制预算时，不能仅依据高层管理者对未来形势的个人预判，要结合公司具体情形，考虑市场多方面因素变化给企业带来的风险。部分中小企业对预算的编制简单粗糙、不严谨，只是基于以往年度的数据，没有很好应对新的变化，没有充分考虑各种因素，如外部环境中的经济形势、税收政策、行业发展、企业面临的机遇和风险等因素。

2.内部影响因素

编制预算时除了要考虑内部因素中的企业资源与生产能力、研发创新技术进度、企业稳定性之外，还要将信息系统的运用考虑其中。

(四)实际执行过程预算被抛在脑后

企业在实际的经营活动中，并没有密切贴紧预算方案，有的部门甚至将预算当作摆设，编制预算时声势浩大，编制完成后仿佛大功告成，执行像走过场。有些员工以领导的紧急安排为借口，工作内容有时甚至与预算没有关联，导致预算与实际执行的脱节，导致预算执行的不准确。全面预算执行中的关键就是要在预算实施过程中对预算进行调整和控制，进而对资金进行控制，完成经营业务，达到管理的目的。如果预算发生了偏差而没有做出调整，将会助长滥用资金的现象，放纵执行者随意的态度。对于发生的偏差，要及时分析原因，找到问题根源，是预算制定缺乏灵活性导致，还是预算执行不够严格，或者是财务部门审核把关松懈。

(五)预算考核规则不明确

预算想要持久保持活力和效力，就要制定清晰明确的预算考核规则，企业不仅要重视预算的编制和执行，还要重视对预算执行结果的考核，细致考核的准备工作，制定详尽且操作性强的考核方案。员工只有在明确规则制度的情况下，做事才有依据，才能产生激励的效果。没有明确的考核规则或制度，预算管理对员工不能起到激励的作用。如中小企业没有对预算的执行结果进评分评级，对完成情况超额达标的员工没有进行明确奖励，对完成情况没有达到标准的员工没有进行追责和惩罚。这种没有与员工实际利益相关联的管理方式容易导致员工对预算的不重视，对工作的责任意识淡薄。

三、中小企业全面预算管理的对策建议

(一)设置专门的全面预算小组

对于中小企业来说，虽然在规模和资金方面无法与大企业相比，但是在规范管理方面，要向大企业看齐。因此，中小企业不能以自身规模小为借口在管理上不按照规范去执行，甚至简化程序或变通实施。中小企业应该成立预算管理委员会，或者专门的预算编制小组，打牢和加强全面预算管理的组织基础，预算小组中不仅要有总经理、财务经理等核心人物，还要包含生产部门、销售部门等关键部门的员工。在编制预算的过程中，预算编制小组的作用不是全权负责预算的编制，而是协助各部门结合自身情况制定出预算，再结合财务部门编制的财务预算进行汇总，编制出年度预算报表，各部门对其编制预算的真实性和全面性负责。预算委员会或预算小组负责对预算进行审核，批准资金预算、业务预算。在审核过程中，预算管理委员会或预算小组可以多召开会议和职工进行交流，吸取不同的意见和建议，经过讨论后对预算编制中不合理的部分做出调整和改进。在预算委员会的领导下，各部门职权分明，各司其职，能够充分调动全体员工参与预算的积极性。

(二)改进预算编制的方法

大多数中小企业的预算是董事会拍板决定的，预算基本上是管理层根据公司未来战略，给每个部门制定具体发展目标，而各责任部门并没有参与预算的编制工作，只能被动地接受上层下达的预算任务。由于管理层对各部门的实际情况缺乏细致了解，只能以往年数据为依据做出预测，这就会导致预算与实际情况偏离的现象。为了保证预算编制工作的合理性，中小企业应该实行上下结合，分级编制，逐级汇总的编制方法。上下结合式结合了自上而下和自下而上两式之长，它既可以保证高层领导从企业整体出发，有利于企业战略目标的实现，避免了自下而上制定预算时各责任部门会有“完成任务”的想法，导致其预算数据带有一定短期效应。同时预算数据又来自基层部门，实现了全员参与，数据真实可靠，贴合实际。

(三)提高员工对预算的重视程度和责任感

在领导阶层重视全面预算管理的前提下，要想发挥全面预算的作用，就要从根本上解决问题，即员工对全面预算的认识问题。最重要的是思想认识问题，要切实提高思想认识，充分认识全面预算是企业资金收支管理的一个重要管理工具。在中小企业中，并非所有员工都对全面预算管理知识有所了解，所以企业要对全体员工进行预算管理知识的普及，对员工进行教育和培训，让员工从学习中认识到全面预算管理的重要性。只有思想认识到位，才能指挥行动，付诸行动，组织实施全面预算管理才能得到保证。

(四)制定全面完善的考核制度并严格落实

绩效考评是全面预算管理中的一个重要环节，考评的关键就是有完善的考核制度，设定科学合理的预算目标和考核指标，尽量周密细致，并具有可操作性，使考核有法可依。确定的考核制度会使考核明确化、规范化，也能够得到员工的认可。执行时严格按照制度要求的流程，体现公开、公平、公正的原则，让员工信服。制定规则时注意考核部门与执行部门要相互独立，不能自我评价。实际进行考核时，要严格落实，不能走过场，对有关项目负责人进行绩效评价。

(五)全面预算编制结合战略目标

预算的编制要以战略目标为基础，编制的全面预算是否符合企业发展战略规划非常重要。所以把预算作为企业管理工具时，要注意预算目标设定的科学合理性。而战略中涵盖了企业在未来发展中的方针和政策，是企业想要长久在市场中占有一席之地的关键。企业若仅以利润为考核指标，难免会出现一些短视行为，不利于企业的长期发展，所以编制预算时，要紧密结合战略，不能仅依靠以往年度的经营状况，直接进行百分比的增加，而是要以战略为导向，紧紧围绕企业的发展战略规划，并且详细调查了解企业的资金情况、生产能力、人力资源等情况。

四、结束语

全面预算管理在我国中小企业中虽然没有得到规范的实施，但全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。中小企业必须认真分析全面预算管理过程中存在的问题，企业领导要给予高度重视，并大力支持，各部门要相互配合，为全面预算的顺利进行提供保障。全面预算管理的过程包括预算编制、预算执行、预算考核，其间还穿插着预算的分析和调整，每个阶段都有不同的问题要解决，是一个复杂的体系。各中小企业要结合自身实际情况，具体问题具体分析，采取相应措施，才能使全面预算管理落实到位，在不断改进和落实的过程中，将全面预算管理的理念深入人心，稳步促进企业的持续发展，达成企业的经营管理的目标。