财务共享中心运营初期面临的问题及对策分析

王 杰

(天津科技大学，天津300222)

一、 引言

众多实践证明，通过财务共享服务的建设，借助流程优化及信息化配套，可以促进财务效率提升、资源配置优化，有效帮助企业推动财务转型、提升财务管理水平。 但这很大程度依赖财务共享服务中心运营的效率与质量。 尤其在共享服务中心上线初期，从组建新团队、上线新系统，到多方协调配合，存在诸多问题。 文章结合A 集团上线财务共享服务中心的运营实践经验，分析上线初期遇到的主要问题，并总结其在实践中摸索出的应对策略。

二、 财务共享服务中心的成立背景

A 集团经过多年的快速发展，已成为一家资产过万亿的超大型国有企业集团，已建成集团化财务管控体系，但随着A 集团规模及业务的发展，财务管理也出现了链条长、层级多、管理摊薄、管控弱化等多方面问题，需要借鉴国际先进财务管理实践，进行财务管理变革。 财务共享服务中心属于国有企业财务管理中的新模式，是企业进一步增强管控能力的重要途径。 A 集团2018 年成立了一支由项目管理方、咨询方、监理方、实施方、运维方、标准化制定方等六方组成的联合项目组，经过两年的调研、设计、开发，建设了财务共享服务体系并开发出相关系统，从各单位内聘财务、人事、管理人员组成运营团队，开始对A 集团内部分二级单位进行试点运营。

三、 运营初期发现的问题分析

(一)岗位设置不匹配

1. 人员不均衡

该财务共享服务中心按A 集团内部业务现状并参考国内外同行经验，分为应收、应付、成本、费用、资产、总账、资金七个部门，部门定员人数均是根据前期业务测算得出。 由于前期业务测算与实际业务的差距导致各部门工作量与工作压力出现不均衡，短时间的内部招聘并未能实现实招人数与设计岗位人数相当，导致部分部门人员短缺严重。

2. 岗位不适应

该财务共享服务中心人员主要为原来各单位的财务人员，由于部分财务人员的思想观念落后、信息化操作能力较弱、缺乏现代化管理及服务理念，加之对新系统、新模式的不熟悉，对新岗位的不适应等因素，造成部分部门整体效率较低。

(二)信息系统不完善

1. 系统稳定性

财务共享服务中心构建的基础是信息化平台的搭建，联合项目组所研发的系统虽然经历小规模、小范围的测试，但毕竟不能包括该集团所有实际业务场景，测试过程中也不可能直接与银行、税务部门系统联动。 因此在上线运营初期，随着实际业务的大量提报，诸多系统bug 逐渐显现，影响业务的开展。

2. 需求匹配度

由于财务共享模式将彻底改变原业务处理方式，所有业务处理必须从线下提报、单一系统流转转换成由系统在线提报、跨系统流转。 财务共享系统的各业务场景设计、表单设计、流程设计等虽然是基于充分调研各二级单位业务基础上开发的，但仍难做到尽善尽美，尤其当部分单位相关制度变更时、管理模式改变时、新业务发生时系统在需求满足度上就显得力不从心。

(三)职责界面不清晰

1. 系统界面多

一般以ERP 为核心财务系统，构建财务共享服务平台，再与财务共享服务中心相关的如报账系统、影像系统、税务系统、档案系统、资金系统、HER 等多系统进行集成，作为业务人员的统一输入界面与共享中心财务人员的日常工作平台，支撑财务共享中心的运转。 多系统意味着多接口、多界面，而财务共享服务平台是一个整体，需要多系统通过多接口进行配合，但具体实践中往往出现子系统间界面不清晰导致各系统开发及维护人员的职责不清晰。

2. 职责界面多

财务共享服务中心处理业务的过程中，比如采购至应付环节，首先由属地业务人员提单，共享中心进行初步审核，属地相关业务部审批，共享中心财务挂应付账款，属地财务人员审批并排期，共享中心完成支付并清账，整个流程下来涉及多个岗位的审核。 哪些步骤的操作和稽核点在属地，哪些在共享中心等均需要明确并做到系统权限层面的控制。

四、 保障平稳运营的相关对策

(一)统筹调配资源，完善考核制度

1. 统筹人力资源配置

合理的人力资源配置才能最大化的促进与发挥出共享中心工作人员的主观能动性与积极性。 针对财务共享服务中心运营过程中各业务任务与岗位配置不均衡的现状，该中心主要从以下几个方面进行了调配：首先，根据财务人员的综合能力与业务水平在不同部门间进行了合理的调配，保证每个部门均有综合能力强的业务骨干；第二，根据财务人员原所属单位进行了合理的调配，保证每个部门均有来自不同属地单位的财务人员；第三，开展多种形式的培训，使中心人员共享服务理念、系统操作水平、业务处理能力等方面稳步提升；第四，针对业务量大且每月重复出现、标准化程度高、稽核要点固定的业务，积极实践利用机器人进行处理，将财务人员从大量重复的工作中逐步解脱出来。

2. 完善绩效考核方案

财务共享服务模式构建需要解决的关键问题之一就是如何建立考评体系，让每个员工都有积极性、创造价值。 例如评估各部门工作量不仅要考虑数量的多少，还要根据业务的难易程度分辨，考核更应该避免出现仅以所做的单子多少来评判，否则大家会争相挑简单业务处理。 该中心组织专家对不同类型业务根据需审核的原始单据的多少、稽核要点的多少、平均处理每单业务所耗时间的多少等因素赋予了难度系数，在考核工作量时均乘上了相应的难度系数，做到公平考核。

(二)快速迭代升级，畅通反馈通道

1. 提升系统稳定性

信息系统作为运行财务中心的重要保障，其作用不容小觑，为保证财务中心健康稳定运营，信息系统需具备高度的稳定性与有效性。 面对系统上线初期诸多bug 与问题的现状，运维团队建立面向所有用户的微信沟通群、开通热线电话、提供服务邮箱，通过多渠道收集系统运行中的问题，并每半天向开发团队反馈一次。 开发团队定期发布更新，高效地对系统进行升级迭代，从而保证问题越来越少。

2. 增强系统有效性

一方面，系统有兜底提报入口，确保各类业务在无合适场景提报时也能从兜底场景提到共享中心进行业务处理。另一方面，项目组成立标准化专家团队，专门负责对兜底入口提报的业务进行梳理和规范，制定相关的业务处理标准，对于有相应场景而从兜底入口提报的业务提示属地单位进行规范提报，对于确实没有合适提报入口的业务进行场景和处理流程的设计，然后交由开发团队实现并更新到系统中，确保系统的有效性。

(三)梳理各方职责，固化职责界面

1. 系统界面管理方案

A 集团财务共享系统由若干独立的系统集成了若干外围系统，并由几个不同团队负责开发，但联合项目组成立了统一的运维团队面向属地用户及共享中心人员提供服务，制定了较为完善的系统日常运维方案并严格执行首问负责制，使系统使用者应用中发现的系统问题、新增的需求、权限的调整等均有渠道上报并能得到反馈，促进系统不断完善的同时，也赢得了用户的认可。

2. 职责界面切分方案

在前期岗位职责的基础上，针对业务的全稽核要点组织共享中心与属地单位进行进一步职责切分，形成纪要文件，补充在服务水平协议中，以文字的形式明确双方的稽核责任，并在系统层面进行严格的权限控制，使职责与系统操作权限相一致，进一步划清了双方职责。

五、 结束语

财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的财务管理模式，能有效地帮助企业推动财务转型，体系化地提升财务管理水平。 做好财务共享服务中心运营，平稳度过企业上线财务共享初期，显得尤为重要。 A 集团财务共享服务中心运营初期在人员、系统、职责界面采取的有效对策，切实可行，收效良好，不仅保证了该中心的平稳运行，也为财务共享模式在A 集团内推广奠定了基础。