基于平衡计分卡视角下的财务绩效评价——以李宁公司为例

吴秋笛，刘柯柯，刁之平，李明惠

一、 平衡计分卡的主要内容

(一)财务方面

一般企业都是用财务的指标来进行绩效预测。 与财务范畴相关的量度指标有销售预测准确度、营业收入、流量；获利能力有资产回收率、市场净值、股价等。 要将财务活动与财务指标相结合，为企业带来具体的成效，从而提高公司的竞争力。

(二)客户方面

公司的所有收入均来自客户。 因此客户识别与客户细分对公司而言至关重要。 与客户范畴相关的非财务指标必须包括具体的结果量度指标与具体的绩效动因，而与客户层面相关的核心量度主要有客户获得、客户创造价值、客户收益能力等。

(三)内部经营方面

内部经营层面将连接财务、客户指标和实现客户、股东价值两者结合起来，一方面提高客户的满意度，从而实现客户的价值，另一方面满足股东的投资需求，创造股东价值。该层面有三个方面，即创新创造、效率运营以及良好的服务质量。 良好的服务质量给产品或服务创造增值的方法，与此同时获得与客户满意度相关的反馈信息。

(四)学习与成长方面

需要制定包括四类指标：量度指标、员工技能、信息系统能力以及员工授权激励与组织一致。 对获得处理业务信息所需要的时间加以衡量，就能评估当前信息系统的能力，从而改进提高绩效。 对职工培训，制定奖励制度使职工有效率地完成工作等。 这些指标的制定对于公司的整体战略而言十分重要。

二、 我国企业运用平衡计分卡进行财务绩效评价的必要性

(一)国情方面

随着全球经济与贸易多元化发展，我国的经济处在快速发展中，国内的市场竞争也在日益加剧。 我国经济就像是一片大海，稳中求进并长期向好，企业要想在这充斥暗潮的经济涡流中始终保持领航，就必须保证其发展方向的正确性。因而这就需要企业选择有效并合理的应对工具，可以为企业战略管理给予强健的支撑。

(二)企业战略方面

现如今，一般企业的战略管理只考虑了财务评价，而并未考虑非财务评价。 平衡计分卡则是将非财务评价也列入了评价系统中，因为财务只代表过去不代表将来，只注重财务评价可能会造成暂时性投资，不利于长期发展。 因而有效的运用平衡计分卡就可以得到更为科学的财务绩效评估成效。 与此同时平衡计分卡可以减少企业的信息包袱，使企业的管理者只需要存眷少数而关键的休戚指数即可。

(三)企业人员方面

平衡计分卡对企业有着激励作用，可增强职工的参加度。 它注重的是企业的目标，而不是对行动成效的调控与稽核。 平衡计分卡激励职工踊跃地而非强迫地达到目标，并与浮动薪酬挂钩，激发了职工的积极性，实现了结果和过程二者的良好平衡，使得企业的经营行为和企业的发展战略充分契合，有效增加了企业的运营、发展效率。

(四)企业管理方面

平衡计分卡可以提高企业的总体效力。 其形成的系统性的报告将多种似乎毫无关联的因素更好地连接了起来，充分节省了管理者的时间和精力，有利于总体管理。 平衡计分卡更将企业战略层面和企业的战略决策紧密相连。 通过良好的绩效考核，加速企业实现绩效改善并鞭策企业进行战略实施，并在过程中随时给予战略修正。

三、 平衡计分卡在公司财务绩效评价中的实施步骤

(一)准备工作

1. 确定构成财务绩效的要素

(1)评价主体和客体

评价主体是组织绩效的考核人。 现代企业的绩效考察评析主体是不唯一的，即“360 度多角化”考评。 评价客体是绩效考核的对象。 对客体的评价将成为决策者定义为重点发展分部，实行发展战略、重组整改或者进行析产分股强有力的依据。

(2)评价目的

将评价结果反馈给利益相关者，并促使其更好的调整和监督企业战略执行达到优化战略的目的。

(3)评价标准

评价标准是为了主体对客体进行评价而制定的特有的可以成为标杆模范的各项指标的水平。 按照标准的层级可分为基本标准和卓越标准两种，也就是考核评判要求的上限与下限(加分项/减分项)。 要结合评价对象进行考虑，客观真实且具体结合企业发展进行调整。

2. 确定绩效评价周期

(1)确定考核对象

考核对象的绩效成果通常与职务呈线性关系。 职务高低往往和绩效成果的周期长短成正比。 职务越高，周期越长，职务越低，周期越短。 它的优势是层级分明并且灵活性强，可以根据不同类型的企业来进行绩效周期的设置。

(2)把握考核成本

考核次数过多不仅会使员工对于工作的积极度下降而且会导致考核成本上升，而这种成本往往是多因素的、不可控的。 它会僵化企业的整体氛围，增加企业各个部门、主管和员工的负担。

(二)制定平衡计分卡

1. 确定公司使命与愿景，确定公司战略

公司总体应将平衡计分卡投身于企业发展战略。 确定企业的发展战略首先要规定企业的使命。

2. 确定绩效评价指标，制定战略舆图并转化为公司平衡计分卡

四个维度因果关系为：职工的素养调节着产品质量、销售渠道等；产品服务标准支配顾客合意度和黏性，最终决定财务状况和市场份额。

3. 构建部门平衡计分卡，并延伸至个人

根据公司的战略、目标，连接组织，由公司平衡计分卡直接演绎出职能部门平衡计分卡。 再向个人延伸，将部门平衡计分卡分解至个人。

(三)执行平衡计分卡

平衡计分卡的执行本质上就是对公司战略的执行。 平衡计分卡在执行中要看到评价主体与客体是协同向上，谋求发展的伙伴关系。 它的制定跟执行都应该协调好关系，避免不必要的矛盾产生，让公司的管理者基层人员主动愿意投身于建设中。

(四)反馈评价结果并检验与调整战略

平衡计分卡执行后，公司管理者要定期对平衡计分卡进行评估与考核，并将评价结果详情传达至组织和个人，便于组织和个人进行反思。 此外，管理者要具体问题具体分析，不能以偏概全，过度依赖对固定评价指标的衡量。

四、 以李宁公司为例的平衡计分卡财务绩效评价

李宁公司在20 世纪90 年代创立，在其二十年不断变革中，已逐步成为中国的名片，并在国际社会崭露头角。 自上市以来，李宁公司收入六年连续维持巨幅增长，在专注高端技术研发的同时，李宁公司的产品已由单一产品向多元化发展。 然而在经历了全年亏损、品牌重塑、客户流失、大规模裁员等打击之后，李宁的情况不容乐观。

(一)财务方面

在体育用品占仅占GDP 比值0.3%的情况下，李宁公司抵住压力，发展成为中国民族企业顶梁柱之一。 随着时代的进步，体育用品占GDP 比值不断提高的同时却连续三年亏损近30 亿元。 以现金流量指标为例，李宁公司在2009 年到2011 年这3 年间的营业活动现金流入量持续下降，并在2012年上半年现金流入量小于零，而现金净流量需要至少大于零时才能满足一个企业的正常发展。

(二)客户方面

李宁公司需要依据市场发展潮流，不仅要不断开发新产品吸引新客户，还需要经常回访老客户，以保持客户黏性。主要由以下两个指标衡量。 一是新客户合意度，二是老客户黏性比。 李宁公司的核心消费者年龄应是在90 后至70 后，所以在将主要发展业务放在90 后的同时，还需要关注于70后、80 后消费者的消费需求。

(三)内部经营方面

李宁公司预测评价当前产品，并将在核心业务上加大各方面的支出。 对于大有发展潜力业务且规模比较大的品牌进一步促使其健康发展，对少部分有业务压力的品牌会做相应的调整和收缩。 公司称，此次组织调整是集团持续进行战略变革的一部分，旨在优化组织结构，提升运营效率，并改善净利润率水平。

(四)学习与成长方面

精简人员、整合资源以及激励优秀员工这三大方式是李宁公司主要采取的措施。 为了促进重组组织构建，减少劳动成本，对于后台的职能部门，包括：人力资源、信息技术及战略发展等部门，将采取优化组织结构的方式，以降低人员成本，提升运营效率。