经济新常态下民营家居企业集团预算管理的问题及对策

张军

摘 要：经济新常态下经济发展速度明显减缓，为保障民营家居企业集团长远健康发展，产业结构调整和战略转型升级势在必行，而预算管理可凭借其有效组织企业集团生产经营活动、实时跟踪和控制、实现转型战略和年度计划等作用，成为民营家居企业集团财务管理的重点选择之一。本文在简要概括民营家居企业集团预算管理存在问题的基础上，有针对性地提出应对策略，以期对民营家居企业集团全面预算管理顺利运行提供一定借鉴。

关键词：民营家居企业集团;经济新常态;预算管理

中图分类号：F275      文献标识码：A      文章编号：1008-4428（2018）12-0129-02

一、 引言

随着我国经济发展进入新常态，经济从逐渐由高速增长转为中高速增长，经济结构也在不断优化升级，经济增长点从要素、投资驱动转向创新驱动，为此企业转型升级也成为发展的必要趋势。在此经济环境背景下，民营家居企业集团发展进程加快，逐步在全国范围内大规模铺设连锁店面实现连锁布局，不断复制迅速扩张，以寻求新的利润增长点，以我国家居行业领先地位的月星家居为例，截至2018年6月，其足迹遍布30个省市，门店数量达150家，仅2016年全年新开连锁店就达到37家。而民营家居企业集团是私人控制的母家居公司以资本为纽带控制下属家居企业，通过财务控制、资源配置和管理服务等方式使各下属公司围绕集团战略和利益发挥作用的法人联合体，因此集团对各下属公司的财务管理幅度也随之增大、管控要求也日益提高。预算管理以企业战略为导向，对未来经营活动进行事前预测和事中事后监督及调整，以帮助管理层更好管理企业和完成战略目标，而预算管理这一管理方法与民营家居企业集团的需求不谋而合，且国外发达国家民营家居企业集团也大多采用预算管理并取得丰硕成果，因此研究经济下常态下民营家居企业集团预算管理问题的应对具有重要现实意义。

二、 民营家居企业集团预算管理中存在的问题

（一）缺乏对全面预算管理的认识，职工预算管理参与程度低

我国全面预算管理相较国外发达国家来说发展时间尚短，现有各种流程及机制也存在诸多不足。现阶段部分民营家居企业集团的管理层和职工对全面预算管理的认知不足且存在一定理解误区，例如：预算管理属于财务管理一部分仅由财务部门负责即可;预算管理等同于目标利润;管理层片面考虑自身内部实际经营环境而忽视对外界市场经济形势的把握，为企业集团的发展带来运营风险。同时，集团战略也是通过规划资源的有效配置以实现发展目标，与预算管理存在一定重合且规划时间更为长远，按理来说预算管理应以实现战略规划为目的，但实际情况却是大多数民营家居企业集团的预算管理与战略规划相脱离且各自为政，导致集团短期盈利行为较多，忽视长期发展战略规划。全面预算管理需要各下属公司及部门全力协同工作，但是部分企业集团内部管理机制完善程度较低，未能合理设置相应机构，各下属公司部门权责划分不清，导致企业资源利用效率低下、内部管理混乱。

（二）预算编制方法单一，预算管理合理性不足

预算编制是全面预算管理的起点，是影响后期预算目标的实现的关键因素之一。当前我国主要采用基数法和或增量预算法以历史水平为标准对未来企业集团运营情况进行预算，但由于历史原因部分不合理的费用支出仍计算在预算之内，对企业集团的运营管理水平有着较多不利影响。预算编制方法较为单一，大多企业均采用固定预算和弹性预算编制方法而忽视其他编制方法的利用，也会根据下属公司自身情况进行适当调整。与此同时，全面预算管理需要企业集团各下属公司协同配合，但多数民营家居企业集团采用垂直预算编程方式难以满足上述要求，由下至上的编程方式虽然利于利润目标的实现，但自主权限过大易造成效率低下和上下级对峙局面，而由上至下编程方式利于集团整体发展需求但也会造成信息不对称和虚报利润等问题。目前仍存在部分民营家居企业集团的预算编制内容不全面，尚未编制资产负债表，资产类项目无法在预算报表中反映，导致集团缺乏对下属各子公司资本支出项目的管控，增加了对外投资的风险。

（三）忽视战略管理，全面预算控制力度偏弱

全面预算管理不仅需要对民营家居企业集团未来会计期间的经营活动和资源进行事前规划和，而且需要对集团和各下属公司执行情况进行全程监督以保障预算目标得以最大程度实现，经营和财务风险也得到有效控制。在实务中，民营家居企业集团的战略规划和预算管理的衔接程度低且信息化管理水平较低，预算管理的规划和决策难以真正实施。与此同时，重视预算编制而忽視执行的情况普遍存在，预算执行能力差导致预算管理名不副实，其控制和管理作用未得到有效发挥。

（四）缺乏组织保障体系，考核机制有待完善

民营家居企业集团由于预算管理组织结构不合理，导致各层级和下属公司都有各自经营目标缺乏有效利益联结，进而对企业集团整体目标实现、全面预算管理体系对分权的管理控制与监督带来不利影响，同时，我国现阶段民营家居企业集团大多数预算决策由管理部门做出，而由专业预算机构进行决策的家居企业不足五分之一，一定程度削弱了预算科学合理性和全面性。除此之外，职工是进行预算管理工作的基石，因而充分调动职工工作积极性也是预算管理的重要保障措施，但在实际工作中部分民营家居企业集团考核机制不够完备、考核手段和方式较为落后、考核结果不受重视、公开透明度差等使得职工工作热情较低。除此之外，民营家居企业集团更为注重各子公司负责人的考核且相应考核制度较为完备，但是对各子公司的考核过于注重净利润等利润指标，未能根据各公司实际情况设置相应的现金流量和费用指标，导致各子公司极力超额完成利润目标忽视费用支出的节省，集团缺乏对下属子公司的现金流的管控。

三、 经济新常态下民营家居企业集团预算管理的应对策略

（一）科学认知预算管理，提高职工预算管理参与度

民营家居企业集团要想推行全面预算管理的首要任务就是科学合理认识预算管理实质，即以企业战略目标为导向，通过治理结构以规划和管理全集团经营过程来实现资源最佳利用的管理模式。全面预算管理覆盖民营家居企业集团的各项职能，是一个综合性管理系统，对利润指标、资金使用效率和质量重视程度高，而且全面预算管理对管理层对市场变动情况了解和掌握程度要求较高，并以此为基础规划各短期和长期发展目标。预算管理需要各下属公司部门协同参与和管理，各项经营数据和预算执行情况需从各下属公司汇总和反馈到集团，各司其职，共同参与预算管理，更好地保障民营家居企业集团预算决策的实现。与此同时，民营家居企业集团应号召各子公司每一年度会议上都进行预算编制和执行情况汇报总结，使得全体职工认识到预算管理不仅仅是资金和财务管理行为，而是对全企业集团资源划分配置的管理方式，促进职工积极参与预算编制的意识，此种方式编制的预算可充分考虑全部工作环节，员工理解度高，更利于预算编制的有效实行。除此之外，民营家居企业集团还应建立以战略为导向的预算管理机制，使得预算管理不仅可反映集团日常生产经营状况，同时还兼具战略实现的目的。

（二）提高预算编制方法多样性，因地制宜选择编制方法

民营家居企业集团采用的预算编制方法应更为多样化，例如提高滚动预算和弹性预算等编制方法的利用率。民营家居企业集团采用滚动预算方法的优势在于可在动态预算中及时调整、更改预算，使其与企业发展情况更为契合，而弹性预算则更为适用于外部环境不确定和各下属公司业务量相差较大的情况，使预算决策与实际情况具有可比基础。在预算编制程序方面，民营家居企业集团要加强全面预算的编制意识，完善预算编制内容。集团的预算应包含资产负债表、利润和现金预算，全面覆盖企业集团的方方面面，并以此为基础进行经营计划编制，要求各子公司编制资本支出规划和预算，对投资项目盈利能力、现金流量和风险因素进行评估和预测，同时预算编制对顾客、竞争企业和技术管理类影响因素也应适当反映，根据家居行业和企业自身特点对预算项目明确细化，重点项目重点对待。预算目标可从集团传递到各下属公司，可有效促进整体战略目标的执行，而从下至上的传递方式更适合预算编制，此举可提高职工参与度和发挥主观能动性，满足职工自我实现和尊重感，利于个人目标与企业目标相一致，共同促进集团战略的实现。

（三）强化战略管理，加大全面预算控制力度

民营家居企业集团将企业战略与预算管理有效衔接是充分发挥预算管理作用必不可少的一环，为此，以战略目标为核心、预算管理为辅助，根据战略规划确认预算管理的方针和目标，并依据外部市场环境实时调整，促使战略目标在预算管理得支持下得以顺利执行。为保障预算管理决策的落实，强化预算执行势在必行。民营家居企业集团应设置预算管理执行规范和标准，预算决策一旦落地就要求各下属公司及职工严格遵循相应标准行事，切实围绕决策开展经营活动，并及时反映和监督预算执行情况，建立相应惩戒制度，督促职工将预算决策贯穿于企业经营活动始终，形成企业集团全方位预算管理的局面。与此同时，建立统一的预算信息化管理体系也是加大全面预算控制力度的有效措施之一，全面预算管理系统可分为预算管理编制系统和预算管理控制系统，前者的关注重点在于在会计期间初期综合企业经营情况进行全面预算编制工作，同时还需要根据企业的状况进行实时调整和变动，而后者的重点在于监督和管理预算数据及企业实施情况，而且需要及时和准确考核预算编制体系。要做到上述规划，保证全面预算信息化管理体系和会计信息系统有效结合必不可少，民营家居企业集团要保证各子公司将财务、销售、项目管理和资金管理等项目集成为同一系统，将子公司根据自身情况编制的预算报表上传至集团进行汇总和整改，并由系统自动检测预算额度，才能进一步强化预算管理制度的贯彻执行。

（四）优化组织结构，完善考核机制

组织结构是企业良好运行的基础，但传统组织结构运行效率低下且资源浪费较为严重，因此民营家居企业集团需要调整优化组织结构使其更为节约高效，适应现代市场化需求。在信息技术的广泛应用下，扁平结构可有效降低信息不对称情况且能对市场变动快速反应;同时民营家居企业集团可适当设置部分以任务为导向的团队组织，提高对环境动态变化的适应能力。除此之外，民营家居企业集团可设立专门预算管理机构，其中预算管理委员会、工作组和责任中心分别负责决策、组织和执行，保障组织的高效有序运行。部门预算考核可在实施前先行设计方案并向预算管理委员会汇报，经审核无误或适当调整后才可具体实施，考核一般一年两次，与各分公司经理的升职和罢免相联系。民营家居企业集团应选取恰当指标对职工工作进行考评，将可控费用项目全部纳入考核，且奖惩和薪酬体系要公正严明，职工月末和年度考核情况公开透明化，指标考核结构与当年奖金相挂钩，并依据工作完成情况和奖惩标准合理分配工资、奖金和福利，对于未能及时完成预算任务的分公司应重点进行分析，情况严重时应派遣人员进行实地考核，若为不可抗力情况则需调整预算报表，若为经营不善可在年底对相关负责人进行相应惩戒。除此之外，集团可以业绩系数为标准分配相应薪金给各部门，将薪金待遇考评等级和组织层级不断细化，以此促进各部门及内部职工的工作积极性和工作热情。

参考文献：

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