金融发展、资本创新与建筑业业态变化研究

王兆辉 葛静茹

摘 要：随着国内资本市场的创新和建筑业业态的多样化，建筑企业必须正确认识竞争形势，在企业决策、运营管控和制度建设等方面进行根本性变革。通过积极参与资本运营、健全管理团队、完善制度环境以及一如既往地支持变革来应对已经逼近的严峻经营局面，是经济新常态下我国建筑企业成功突围的关键。

关键词：金融发展；资本创新；建筑业；业态变化

中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2018）11-0006-02

建筑业是我国经济的重要支柱产业之一，它具有产业关联度高、就业容量大等特点，在经济社会发展中一直起着举足轻重的作用。然而自金融危机以来，受全球经济不景气和国家房地产调控政策的影响，我国经济领域特别是传统产业领域出现下行趋势。就建筑业来说，行业固有的最低价中标、垫资施工、工程款拖欠等“顽疾”始终禁而不止，而且随着用工制度的改革、营改增等新政策的实施，劳动力成本大幅攀升，原材料价格快速上涨，建筑企业市场萎缩、盈利下滑的趋势特别明显。我国建筑业已进入低速发展的震痛期，如何在经济新常态下把握转折点，在未来竞争中赢得主动，是行业企业不得不认真思考的重要课题。

一、 从温室走向红海：建筑业进入微利时代

在我国，长期以来建筑业是一个靠投资拉动、资源依赖性强、行业管理粗放的劳动密集型传统行业，存在产业集中度偏低，行业结构调整、企业改制和精细化管理不到位，高层次管理人才、技能型和复合型人才短缺等制约因素。在20世纪八九十年代，因国家各行各业建设投资的大幅增长，我国建筑业一直以较高的获利快速发展。然而自20世纪九十年代末期，随着我国建筑业产业经济政策的不断调整和完善，部分建筑市场的竞争日益激烈，特别是在传统土建领域的招投标中，上百家企业争抢一个工程成为常态。

自2012年起我国进入经济新常态运行，国内建筑业面临工程总量下滑、行业竞争加剧、获利能力降低等严峻形势的挑战。在新常态形势下，一些原来在高速增长期被掩盖的行业风险，如招投标压价、工程款拖欠、用工成本上升、税费较高等问题，开始逐步显现和暴露出来，尤其是受房地产风险、地方债风险、金融风险等影响，建筑施工企业的融资成本上升，利润快速下滑。以2014年为例，我国建筑业的产值利润率仅为3.91%，比工业企业平均产值利润率5.91%低近一半，几乎是第二产业中盈利能力最弱的产业。

在经济新常态影响下，建筑业进入微利时代，行业净利润率不断下滑，建筑业兼并重组时代正式到来，企业之间的竞争必将演变为快鱼吃慢鱼、大鱼吃小鱼。有智慧的建筑企业应当率先突围，变革企业中仍然存在的那些落后的经营理念、落后的融资运营方式。

二、 金融发展新形势下建筑业业态变化分析

新时期，面对融资困难、资金成本高、企业利润率低等压力，建筑企业对金融发展的要求越来越强。金融发展是指金融结构的变化，近年来，我国金融体系正在发生非常深刻的变化。一方面，各个金融市场互联互通状况日益改善，使得金融结构发生重大改变，社会融资从间接融资逐步向直接融资转变。这种转变表现在，无论是直接融资存量的比重，还是直接融资增量的比重，都在显著增加。另一方面，随着金融业回归服务实体经济本源，我国金融业的服务对象越来越多地集中于较低利润的准公益性产业和社会基础设施领域。

基于以上金融发展的变化，在道路交通、水利设施、城市改造及乡村建设等社会基础建设领域，政府激发社会资本参与投资的热情，投融资采用PPP模式，项目运作实行BOT方式，建筑业呈现出投融资主体多元化、资金来源多渠道、投融资方式多样化、城市建设实施方式市场化的新格局。从2014年深化改革全面启动到现在，仅仅三年的时间里，建筑业在生存环境、生产方式、发展方向等方面都出现了翻天覆地的变化。而建筑行业企业资质的进一步优化，五方责任制的推行，用工管理的规范，以及“工匠精神”的回归，全社会对工程质量的关注，也使得企业规范化管理的重要性上升到前所未有的高度。

对于建筑企业而言，必须尽早摆脱传统观念，在新变化中找准自身定位，在未来发展中抢占先机。一般来说，企业的核心竞争力取决于人才、成本、技术、核心业务等。然而，随着PPP模式的全面展开，中央直管及大型民营建筑企业由于自身融资能力较强、资源整合能力较强，成为PPP项目的主力军，中小型及大部分民营建筑企业因为融资能力较弱、风险管理水平较低，在产业链延伸方面已然落后，不论是人员还是资金、技术、设备等实力，与大型央企相比差距越来越大。在当前市场竞争环境发生大变化的形势下，这些建筑企业要想成功突围，在这场竞争中不被淘汰、吞并，只有适应新形势，以市场为导向、以变革求生存，加快企业的转型升级。

三、 新时期建筑企业业态变化的应对策略

（一）适应新形势，参与资本运营，发挥专业优势，解决企业的发展问题

在新形势下，建筑企业面临的市场环境出现大变化，企业要及时掌握变化形势，采取积极的应对策略。对于大多数建筑企业来说，当前面临的核心问题应该是资本短缺问题。解决资本短缺的渠道离不开资本市场，国内资本的运营模式在不断创新，建筑业经营承包模式也在不断变革。现阶段建筑企业应当积极参与资本运营，在资本市场中寻求金融机构的帮助，如通过新型的承包模式（如PPP、EPC等）来扩大运营资本规模，通过改善资产组合的方式来增加可控制的资源，通过盘活有形和无形资产来提高资产运行效率，从而解决资本问题，增强企业的核心竞争力。在资本运营上，建筑企业要管好用活企业的工商、税务、银行等资信等级，不断培育和发展企业的融资能力，实现从“实业”向“实业+资本”模式的转变。

资本运营本身是一个系统工程，实施资本运营前，为了保证企业的未来发展不会出现重大失误，建筑企业必须进行系统策划，制定正确的资本运营策略。比如说，园林企业过去由于受资质的保护，在当地市场可能一直处于竞争的领先地位。但随着园林资质的取消，房建企业大举进入园林市场，原先的园林企业只能算是小型船队，一旦方向走错，就会淹没在房建企业巨型舰队掀起的风浪中。所以对于一些专业的中小建筑企业來说，资本运营只能依赖于产业经营，利用原有的专业优势、品牌优势，通过产业链纵横向扩展或加盟大型的总承包建筑企业等方式，来保持或加快企业的发展速度。

（二）打造一个高效率的管理团队，提升建筑企业的资本运营能力

通过资本运营可以使企业承接更多工程项目，并且同时实行建筑企业间兼并重组，使得企业利益利润和企业规模都能得到有效提升，扩大企业的经营业务范围，从而使企业得以快速发展壮大。然而对于建筑企业来说，高效的管理团队是资本运营成功的保障。国内外各种经验表明，优秀的企业之所以优秀，就在于企业内部有一个高效的管理团队，各岗位能够做到各司其职、各负其责。目前国内一些建筑企业还不能按这样的要求来做，我们深究其原因，发现国内建筑行业的人才存量较少，而根据过去专业承包资质标准的要求，企业必须保持相当数量的专业人才，而从市场上招聘专业人员非常困难，所以一般情况下企业不敢随意辞退人员。随着建筑业资质的优化，一方面企业对员工的要求标准下降，另一方面企业之间竞争更多地依赖于企业的综合素质，建筑企业必然会追求内部执行力的提升。

当然，在打造管理团队的过程中，不论是企业家，还是企业员工，必定会存在一个辞退——招聘、选择——被选择的痛苦经历。但是，新时期建筑企業要想实现快速发展，必须在最短时间内打造一个健全、完善的团队，如果还是选择缓慢地培养，那么就会难以适应市场的骤变。而近两年社会整体就业困难的现状，也为一些先行企业打造优秀的团队提供了大量的人才资源，有发展眼光的企业，应该抓住机遇，迅速整合、提升企业员工的战斗力。

（三）完善企业的制度管理环境，提高建筑企业的资本运营效益

规范的企业管理是资本运营成功的前提。我们经常讨论中国企业人治与美国企业法治的区别，美国企业的百年长青源于制度管理，而依赖于人治是我国很多企业活不长的最大祸患。万科的王石正是清醒地认识到人治的弊端，所以从幕前走入幕后，变人治为法治，从而造就了今天房地产行业的第一。当然我们不是说企业创始人一定要走入幕后才能改变人治，但创始人要逐步把制度的执行人推向前台，决不能在企业里形成自己一言九鼎的管理局面。

在中小型建筑企业中非常普遍的一种现象，就是管理制度发布后，往往束之高阁，如果要实施，仍然需要管理部门一而再、再而三地推动。制度远不如领导一句话，所以久而久之大家习惯了等领导发话，不再去审查有没有制度，有没有制度对企业来说已经无关紧要。建立制度管理环境，就要将制度的大旗高高举起，有法不依的人，按制度处罚；明知故犯的人，视为企业发展的祸端，及早根除。当然，放弃过去的权柄，推动制度的严格执行，只有大决心、大勇气、大智慧的企业家才能完成，也只有他们才能建立百年基业。

四、 结论与启示

新时期，随着国内金融行业的发展和资本模式的创新，建筑业业态的分化进一步加速，而工业化、大数据、云管理等新技术更是引发建筑业的大变革。建筑企业要正确把握新常态，转变发展观念，调整发展战略，以创新为主格调，以变革为大动力，不断增强自己的核心竞争力，才能在新一轮的竞争中赢得生存和发展的空间。

参考文献：

[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，2001.

[2]孙明贵.经济新常态下中国企业转型升级的战略取向[J].企业经济，2015（7）.

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