大型企业集团财务风险管理与控制的相关思考

李桂凤 漳州城投市政集团有限公司

引言

近年来，随着市场经济的发展与现代企业制度的不断完善，大型企业集团逐渐发展壮大。随着集团规模与经营范围的扩大，企业集团的财务管理风险也随之提高，考虑到财务工作在大型企业集团的重要地位，有必要全面兼顾市场环境与法律法规的变化，持续优化与改进财务管理体系，降低财务管控风险。财务风险是大型企业集团运营过程中的必要因素，风险只能降低无法消除，企业集团财务风险伴随经营活动的全过程，因此动态化改善财务风控体系，最大限度地管控财务风险，是大型企业集团在复杂市场中立足的关键。

一、大型企业集团财务风险管理与控制的原则与程序

（一）财务风险管理与控制原则

1.收益与风险匹配。大型企业集团（以下简称集团）财务风控工作中必须遵循收益与风险匹配原则，经营活动需要合理把控收益范畴，严禁过度追求最大收益。集团需要合理把控投资与预期收益比例，将收益与风险比例控制在合理范围内，能帮助集团控制财务风险，减少损失风险。

2.规避与预警风险。集团经营活动中的财务风险具有预见性，因此在财务风险管理中可依托其“预示性”构建财务风险预警体系，利用预警体系精准识别财务风险，进而帮助集团规避风险，提高财务管理效率。

3.分级分权原则。财务风控管理过程中，集团必须严格按照“分级分权”原则，明确财务风控部门的权威性与独立性，部门下设层级分明的财务风控管理分部，形成“自上到下”“自下到上”的分级分权管理原则。

（二）财务风险管理与控制的程序

1.识别财务风险。作为规模较大的企业集团，企业管理层与财务部门必须具备敏锐嗅觉，提高集团的财务风险识别能力。集团需时刻保持对财务风险的精准识别，避免错误识别给集团管理与经营活动带来损失。

2.评价财务风险。集团通过财务部门上报的财务报表分析风险点，筛查收入、支出、仓储等异常财务风险点，利用风险等级评估模型深度分析财务风险，形成财务风险评估报告[1]。集团必须保证财务风险评估的精准性，为提高财务风控管理质量奠定基础。

3.管控财务风险。集团管理与经营活动精准识别财务风险后，需有效管控财务风险，利用科学、合理的措施降低财务管控风险，是集团管理的最终目标。集团财务部门应定期收集财务风险报告，对财务风险的管控与控制情况进行汇总分析，提出合理建议，为集团的战略决策提供支持。同时，集团管理层应及时调整财务管控与控制措施，确保企业的长期稳定发展。

（三）财务风险管理与控制存在的问题与原因分析

近年来，集团财务风控管理效率逐渐提高，但实际财务风险管理与控制过程中仍存在如下问题：第一，财务预算管理不到位，缺乏明确的预算管理目标。集团尚未明确各部门的预算职责，预算编制、预算管理内容也有待完善；第二，主要管理人员的薪酬缺乏合同激励、市场激励、红利发放激励等风险关联机制，集团的财务约束激励机制仍不够完善；第三，集团的财务风险预警“防火墙”、预警体系总体架构、预警方法、风险处理机制不健全；第四，集团内的财务委派、内部审计机制不健全。此外，集团的资金集中管理体系仍有待完善。

分析集团财务风险管控问题的成因：第一，集团在市场经济中发展壮大，必然会面临市场中的系统性风险，同时也不可避免会遇到若干非系统风险，例如资金短缺、成本失控等虽表现形式各有差异，但仍存在共性的风险。若集团无法在企业所处的宏观与微观环境中寻找平衡点，易导致财务风险发生；第二，集团中高层管理人员对财务风险的认知不足。例如对于部分财务风险指标认识不统一，导致集团运营过程中存在负债率显著高于同行业平均水平，形成资本结构不合理、投资占比高等问题；第三，对于部分具有国际业务的企业集团，在对内、对外贸易期间，资金易受汇率波动的影响，汇率波动较大有可能会造成汇兑损失，带来财务风险[2]。

二、大型企业集团财务风险管理与控制的对策

（一）强化财务预算管理，防控预算风险

1.明确预算管理目标。集团财务风险管控过程中，明确并细化预算管理目标，能为财务风险的降低奠定良好基础。结合集团发展情况确定如下预算管理目标：综合分析集团内部结构，理清各部门的层级关系，根据集团部门的构成与管理模式制定量化预算目标，目标分解至各个部门；所有预算目标对应相应的责任中心与责任人，预算控制与考核对象明确化，通过预算强化内部控制，降低运营成本；预算方案执行过程中实施动态化监测，加强事中控制，及时调整预算策略以提高预算执行率。

2.明确各部门预算职责。预算相关部门包括董事会、集团总经理办公会、集团财务部等，各部门层层递进、各司其职，相互协调完成自身预算职责：董事会负责年度预算方案、决算编制方案的审批，同时负责年度经营计划、长远发展战略等审批工作；预算与审计委员会负责年度预算、决算编制的审批，同时辅助董事会完成预算程序、管理措施的修改；总经理办公会负责分解集团总经营目标，总目标分解成子目标下达至各责任中心，负责预算编制调整、年度预算与决算审批；财务总监负责预决算编制的组织协调、调整预算编制、跟进年度预算执行情况等工作；财务部承接上级交代的任务，负责预决算编制、调整、汇总数据等工作，生成预算信息后立即提供给相应部门；信息管理部门负责汇总预算执行信息，包含财务部、行政部、销售部等多个部门的年度预算执行情况；审计部负责审核监督预算编制方法、预算执行程序、预算执行结果。

3.完善预算编制与管理内容。首先，构建单独的财务预算管理组织机构，所有机构按照“分级编制、上下结合”的工作模式，保证所有预算工作有序进行。例如单位要明确预算管理委员会及其办公室的人员、职责及例会制度，使其真正承担预算管理的责任。其次，规范财务预算的编制流程。年度预算编制流程为：年度经营计划、战略规划由董事会及股东（大）会审批通过后下达至预算管理委员会，依据年度经营计划确定年度预算目标；总经理办公会在年度预算目标下设置多个子目标，子目标对应责任中心并制定预算编制方针，财务部确认预算编制方针后上报审计委员会，审批通过后由财务部完善预算编制方案；各责任中心根据财务部的预算编制执行相关方案，财务部、预算委员会持续跟进预算编制与执行考核活动。再次，对于预算的调整也需要进行相关规范。一般情况下，企业集团应于年中或市场、企业变化较大的情况下发起预算调整的相关工作，由预算执行单位或责任中心发起预算调整，按照财务部－财务总监－总经理办公会－预算管理委员会－董事会的流程进行审批，快速完成预算调整的审批工作。如有必要，还应由财务部门牵头编制预算调整方案，由总经理办公会通过后实施。预算调整经审批后，预算考核应按调整后的指标进行，企业集团要编制“月度、季度、年度预算执行结果”，开展预算执行情况分析，同时相关结果还要交由相应部门考核[3]。预算调整对企业来讲属于重大事项，须按企业内部控制的相关规定执行。

（二）构建激励约束机制，防控财务风险

1.合同激励约束。集团所有员工入职后正式签署合同，合同中明确岗位职责、岗位待遇与福利，包括底薪、绩效薪资、年终分红等都明确标注在合同中，并与主要员工的指标达成情况、风险管控情况的考核方式与兑现方法提前明确并达成一致。通过合同约束岗位人员高效完成风险管控职责，还可对薪酬结构进行合理设计，企业合规管理与风险管控等相关指标设计相应的权重，持续激励员工时刻保持工作积极性。

2.风险管控激励约束。建立企业集团统一的风险管理平台，对风险进行分类、分级，对不同的风险类型、不同的风险等级，采用不同的激励约束方式。对于风险较大、需要重点关注的风险类型，实施高级别激励约束机制；对于低级别风险，实施较低级别激励约束机制；对于高风险、高收益型业务，实施高收益激励约束机制。明确高风险业务所对应的高收益，结合高收益与高风险之间的匹配程度，确定不同风险等级员工的收入水平。同时，可以利用绩效考核指标体系科学地衡量员工包括风险管理在内的业绩表现，将考核结果与奖金分配结合起来。此外，还可以考虑设立道德金制度，对员工诚信与道德水平进行评估。

3.经理短期行为的激励约束。经理在集团经营活动中发挥重要作用，强化经理短期行为的激励约束机制，将风险管理与职业经理人的职业行为挂钩，防止经理短期行为忽视企业风险或者形成新的风险。当经理利用自身职权造成公司利益损失时，要对其行为进行惩处，确保风险管控责任落到实处。在激励约束机制设计中，要避免激励过度导致的风险。激励过度可能导致经理过度投资，形成新的风险，也可能导致经理利用职权谋取私利。

（三）构建财务风险预警“防火墙”

（1）风险预警体系的总体架构。母公司与子公司的风险预警系统，是集团风险预警体系总体架构的主要组成。风险预警系统要覆盖整个集团，向下对接各子公司的风险预警体系，向上对接集团公司的风险预警体系，形成母公司、子公司风险预警内部联动。风险预警系统包括财务预警信息系统和非财务预警信息系统，包含了市场、管理和政策等多个方面，形成母公司与子公司的内部联通系统，实现风险预警系统的全面性、专业化、精细化监控。

（2）财务风险预警方法。集团需选择与自身最契合的财务风险预警方法，例如可以选择Altman 的Z 评分法是集团首选的预警方法。Z 评分法的主要指标有偿债能力、营运能力、发展能力、盈利能力四个维度，财务风险预警指标体系可分为财务类、管理类、经营类、金融类四大类，其中财务风险预警指标包括流动比率、速动比率、现金流量比率和资产负债率等。Z 评分法具有量化、广泛性、高精度等优势，比较适用于集团财务风险预警与评估。

（3）财务风险预警处理机制。依托财务风险预警的Z 评分法构建集团财务风险预警处理机制：第一，构建预警信息系统收集财务信息，详细分析信息后形成预警结果，结果数据迅速上报决策者；第二，根据财务风险预警处理结果，构建对应的风险预防与回避方案，控制集团财务风险；第三，风险责任承担。审计委员会、总经理办公会、财务部等多个部门分摊风险到各个岗位，让各岗位工作者知晓自身的工作职责，防控财务风险；第四，规范风险管理流程，提高财务风险防控免疫力。发现财务风险点后及时制定规范性的风险管理流程，工作人员吸取教训，在后续工作中防范相同风险，避免财务风险的再次发生[4]。

（四）财务委派制和财务轮换制防控风险

（1）财务总监委派制。集团对子公司的财务总监实施委派制，财务总监被委派至集团子公司后，需遵循以下约束机制：第一，财务总监在子公司的任职期不宜太长，但也不能过短，大多数委派期为三年左右，到期后返回集团，若通过考核可以连任或委派至其他子公司；第二，委派财务总监与子公司负责人的权限相同，都有管理公司、调整管理方案的权利与义务；第三，财务总监的底薪、奖金、绩效工资都由集团考核发放。

（2）财务人员轮换制。除子公司财务总监外，集团对于本部及子公司的关键财务人员还要实行轮换制，既可以全面锻炼人员，更可以降低财务相关风险中的人员因素。例如，财务人员在集团总部工作了几年后，可以轮换到子公司任职，或者子公司内的关键财务人员进行交叉任职。一方面，集团可以确保不同部门和子公司都有经验丰富、能力出众的财务人员参与其中，减少因为某一人员离职或失误导致的财务风险；另一方面，财务人员轮换制还可以促进知识共享和沟通协作。财务人员轮换可以将自己所学到的最佳实践、经验和知识传递给新的工作团队，促进整个集团内部的信息共享和沟通协作。

（五）资金集中管理防控财务风险

（1）资金集中管理组织部门。财务部门、资金结算中心等多个部门共同组成资金集中管理组织机构，不同部门职责也存在差异：财务总监负责集团资金管理制度制定、资金计划执行、资金审批与支付等工作；财务部门负责资金使用方案制定、资金下拨、报表制作等工作；资金结算中心负责授权、审批资金结算业务、汇总收支情况、定期对账等工作[5]。

（2）资金集中管理关键点。集团资金集中管理过程需明确相应的关键点：集团财务资金计划的编制与审批；预算计划制定与审批；大额资金支付的授权与分级审批；财务收入与支出两条线。

（3）资金集中管理流程。资金拨付、收入、支出都要明确相应的集中管理流程：资金拨付需要申请部门提交申请，层层递交到财务部、审计部、预算部等多个部门，若计划合理则予以审批通过；资金收入与支出管理流程恰好相反，通过集团总经理办、财务部、营销部、银行等多个环节，实现资金收入与支出的双线管理。

结语

综上所述，无论是小型企业还是大型企业集团，国有企业还是私营企业，财务管理都是重点工作。强化财务管理，提高财务管理与控制的风险防范能力，是大型企业集团现阶段应关注的重点。因此集团有必要明确财务风控的原则与程序，针对当前财务风控问题制定优化策略，综合分析市场环境、国家政策、管理制度等对财务风控工作的影响，通过有效的财务风控措施提高集团财务管理质量。