“双轮”驱动下传统零售企业财务数字化转型路径研究

陈 旭，肖婷婷

(重庆理工大学 会计学院， 重庆 400054)

一、引言

随着互联网数字经济时代的到来，各大企业已陆续进行信息化建设，但仍未构建系统的数字化转型思维模式。《数字经济白皮书》显示，预计到2025年数字经济将占据全球经济总值的50%，数字化转型尤为重要。数字化转型是信息化时代过渡到智能化时代的枢纽，也是工业化4.0的重要工具。党的二十大报告提出要建设现代化产业体系，把经济发展重点放在实体经济上，“加快建设数字中国，加快发展方式绿色转型”是传统产业数字化升级的必由之路。财务数字化转型作为一个新兴且发展迅速的研究领域[1]，企业若要在数字经济时代长远发展就必须推进财务数字化转型，搭建基础服务共享平台，达到节约资源、控制成本的目的，快速形成具备综合管理能力的企业财务大运营模式[2]。因此，如何把握好数字经济发展的趋势和规律，推动产业健康发展是目前亟待研究的重点与难点问题。

企业在财务数字化转型过程中遇到很多问题，思想观念也停留在各部门独立进行信息化建设阶段，因此在动态转型过程中找到战略路径尤为重要，为企业降低成本的同时也能创造实质性的利润。在财务数字化转型进程中，大部分企业边探索边转型，在长期试验中形成数字化思维。但也有企业“心有余而力不足”，缺乏足够的资金和技术来支撑完整的转型进程。随着信息技术的发展，企业管理者根据各部门需要建造的ERP系统、SRM系统、WMS系统等造成管理冗杂、系统功能重叠交叉、产生“重复造轮子”的问题。以数据中台和业务中台形成的闭合链中台规范了ESB数据孤岛时代的“烟囱式”系统架构，使财务数字化转型过程更为简洁高效。

国内大多数企业仍处在数字化转型的探索期，仅有16%的企业转型成效显著[3]，因此，传统零售企业财务数字化转型成为当下研究的热点。在转型过程中，各行各业因其限制因素或出于自身规划的考虑，转型面临极大困难。其中传统零售企业的商业模式是通过实体店进行商品交易，具备大批量买入、小批量卖出的行业特征，较长的供应链使信息传递滞后，难以满足消费者个性化的需求[4]。传统零售行业迫于数字经济发展态势而必须转型，但因其固有的营销模式和成本压力使转型过程更加困难。企业受政策因素等的限制，同时缺乏龙头企业成功经验的转化，陷入了“不愿转、不敢转、不会转”的困局[5]。

在对当前财务数字化转型迷茫局面的研究中，张庆龙发现财务转型与智能财务的中间连接点可以是数据中台，表明企业在现有发展阶段与智能时代之间还需要创造一种新的技术工具以实现数字化转型[6]。刘淑媛等提出参考航空公司的“一轴两翼、双发驱动”飞机模型打造企业的转型思维方式与技术路线，企业可以借鉴厦门航空的成功经验开启数字化转型之路[7]。对于企业面临的财务数字化转型成本太高、不确定性风险太大、缺乏可供借鉴的相关经验而被迫放弃转型的问题，于伟认为可以通过“战略—文化—基础建设—组织变革”路径来解决[8]；赵剑波也提出要有关键技术支撑和重点转型规划的助力，向数字化、生态化、协同化的目标靠近。财务数字化转型需要宏观战略和微观路径相结合，否则会陷入迂回困境很难达到既定目标[9]。基于此，本研究提出平台思维下的中台架构和数字化魔方“双轮驱动式”财务数字化转型模型，在技术与战略驱动下为企业实际转型找到一条具有可操作性的路径，真正做到让数据说话、用数据管理、凭数据决策，找出企业短板，解决转型痛点，使企业在数字化时代实现长远发展。

二、“双轮驱动式”企业财务数字化转型模型构建

财务数字化转型与企业数字化转型不是分割开的，二者是局部与整体的关系。财务数字化是在数字体系的搭建下，获取、转化与存储企业内外部信息，优化企业资源配置，实现业财融合，加强部门之间的信息沟通，最终完成数据的价值决策与价值实现[2]。这表明财务工作不再只是核算与监督，智能财务更注重数据挖掘、数据分析和数据价值的提升，财务人员可以利用“大智移云物区”等新兴技术来提高财务工作的效率，同时辅以可视化等工具打造企业的价值中心[10]。

目前，各大企业关于财务数字化转型的方式与技术手段各不相同，每个企业都有侧重点，但大多可以按照金字塔模型分为3层：顶层是战略目标或管理者“驾驶舱”，能为企业长远发展做好规划；中间层是数字化转型生态建设、组织文化和人才培养等；最底层是业务平台建设、数字资产运营管理和技术建设升级等日常业务工作[11]。

本研究参照现有的转型层次划分，以传统零售企业MX公司为例，针对其财务数字化转型过程中的顶层设计和路径规划构建“双轮驱动式”模型，将平台思维下的中台架构和“数字化魔方”战略在数据轴作用下进行结合，打造企业财务数字化转型的驱动力。MX公司是一家连锁型电器公司，以实体店经营为主，在全国设有1 737家直营门店和仓库，主要经营家用电器销售、日用电器修理、五金产品零售批发等。自互联网经济兴起以来，公司致力于探索数字化方法，打破传统的实体零售模式，2010年起与各大科技公司展开合作，打造“数实融合”的全零售样板。公司业绩在零售行业中名列前茅，资金实力雄厚，领导层转型发展意识浓厚，拟集全员之力开展财务数字化转型项目。MX公司“双轮驱动式”模型概况如图1所示。

图1 MX公司“双轮驱动式”财务数字化转型模型

该模型围绕MX公司数字化转型路径做了明确规划，在“管理驾驶舱”思想的指导下，企业在信息化系统应用成熟后建立一个具有公共服务作用的业务中台和数据中台，更好地对数据进行管理，推动企业向智能化方向发展[12]。为了推动企业财务数字化转型顺利进行，除了强化技术外，管理层还制定了企业在数字化时代下的运营转型战略，主要体现在价值创造、数据协同和组织赋能上，每一个战略层级又有对应的转型能力支撑柱和核心价值，可以分解为空间三维模型下的魔方形状，故定义为企业转型的“数字化魔方”[13]。连接双轮的中间轴是数据，数据通过系统平台进行信息传递，发挥着连接、协同和共享的作用，将转型的战略规划和技术路径融会贯通，更好地优化业务、实现价值[14]。管理驾驶舱是为高管设计的指标分析和决策实时监控系统，以更直观具体的可视化形式反映企业的实时状态。内部有技术、有谋略，外部有时代发展的推力，企业数字化转型已不再是“摸着石头过河”，“双轮驱动式”模型将让成功经验有迹可循。

三、“技术轮”：提炼中台架构思维于企业动态发展战略

2015年，阿里巴巴集团首先提出中台战略，其“大中台，小前台”战略主要来源于北欧的一个游戏公司，从业务全局视角贯穿业务链，以技术驱动业务，提升企业在未来生态发展中的应变与响应能力。企业数字化转型的目标是生产具备竞争优势的产品，而搭建平台架构是为了沉淀可复用的业务服务能力，故转型路径的关键在于服务价值的创新，将客户需求数据进行深度分析，在前台与后台之间搭建起公共服务作用的企业中台，进行高度柔性化、智能化且符合客户定制需求的产品生产，为客户提供完整的数字化服务[15]。零售业转型的关键是运用平台思维构建系统架构，并通过业务场景管理大数据，协同上下游产业，加强数据能力建设，沉淀对行业和社会有共享价值的数字服务能力[16]。

在企业实践中，商业企业领先者苏宁易购的中台战略从单一业务系统到最终的中台体系构建，真正把能力沉淀到共享服务中心，系统解决了信息获取成本高和低水平重复建设的问题，通过设计业务全局架构和技术中台使整个企业具有长久运作的活力。中国白色家电制造巨头美的集团采取的降本增效措施“632”战略由后台的财务和中台的运营两个体系触发，通过财务分析预测、成本识别和对技术的投资回报追踪，推动运营流程实现自动化和智能化，最终驱动业务的创新增长。链家在财务数字化转型中引入SE平台实现技术驱动业务创新，运用中台架构将更多资源集合在能力柱之上，建立用户体验与企业运营效率的相互驱动，最终实现超价值回报的生态转型。传统行业中已经形成一种可供参考的财务数字化转型模式，通过构建中台架构来指导数字化转型的思路也得到了企业实践的证实。

(一)平台思维下中台架构动态模型构建

数字化转型关键在“转型”，“数字化”只是战略实施的一种手段，企业要想以平台思维贯穿财务数字化转型的始末，就必须重视中台架构思维在持续经营中发挥的重要作用。MX公司动态运营中台架构如图2所示。

图2 企业动态运营中台架构

企业在财务数字化转型过程中要找到合适的切入点，即企业商业模式和数字化手段的结合点，根据二者结合产生的转型契机和基于平台思维的战略定位进行企业的数据能力建设，由此产生的企业中台会随着战略的调整和数据能力的提升而改变。财务数字化转型也带动着上下游产业链的升级，他们之间相互影响，协同发展。中台是具备业务属性共识能力且支持多个前台业务同时运作的组织，它的一般形式为业务中台和数据中台构成的闭合数据链，搭建中台架构是多数企业在财务转型时的首选路径。中台的出现一般是因为公司规模扩大，拥有多个产业线，但在发展过程中遇到了瓶颈和障碍，为解决前台和后台的矛盾而产生的优化路径。在前台业务快速变化时，中台可以减少需求响应时间，业务流程不需要从0到1开始，只需调用共享服务[17]。其中，业务中台支持在线业务传递业务价值，数据中台提供基础数据处理能力和数据产品。

业务中台沉淀数据基于RPA组件等多种资源，将各系统相同功能的服务予以标准化、规范化，形成未来业务可以共享复用的资源平台。业务中台建设主要有两条途径可选择，共同点都是基于需求分析传递业务价值。第一条路径从业务域分析开始到业务中心，经过流程节点分析、时序图可行性分析和聚合分析，最后得出一个最佳设计方案，适用于探索新领域；第二条路径针对业务明确、场景不复杂、行业中已有业务沉淀数据的企业，可以在已有模型基础上直接迭代推演。

数据中台与各种场景下的数据源连接，对数据进行加工整理，形成企业随时可调用的数据资产，消除内部割裂，让数据主动被前台使用，助力企业从业务端和技术端形成数据核心能力。数据中台建设一般可以分为3步。第1步，收集业务中台中整合的数据，再对数据孤岛问题及基础数据的共享问题予以处理；第2步，进行企业全维度数据的加工、融合和共享，并将数据分类存储；第3步，提炼大数据价值，创新业务与服务模式，使企业从大数据分析层面转为价值服务层面。

(二)中台架构赋能企业战略选择

数字经济时代注重数字化平台与管理运营的融合，平台思维在赋能生产的同时也要协助企业找准市场定位[18]。数字产业从基础层、设备层到应用层都实现了多元化，应用层服务属性占主要部分，数字化服务的决定因素在于数字技术，平台思维可增强数据收集、数据创造、数据驱动的能力。MX公司的数字化战略定位是打造“数实融合”的全零售样板，厘清自己是行业领头人、摸索创新者还是模仿跟随者。若是行业领头人，必须将中台架构很好地融入数字化转型过程中，为行业提供转型范例；若是摸索创新者，要根据企业能力和上下游产业状况合理转型，运用平台思维改变现有管理模式，为企业带来阶段性的收益；若是模仿跟随者，要时刻关注同行业企业的转型进程，尽可能做到同步不脱节。平台化与精准式的数字服务由能力输出和标准化中间件组成，这也是转型的意义所在，即用最小的成本实现企业利益最大化。在企业建设中台时还要考虑组织规模、方案选择和支撑技术等因素，利用好数字资源这个核心生产要素，在不断试错和调整中进行财务数字化转型。数字化进程没有终点，转型伴随着企业的动态发展，为企业带来新的生机。

四、“战略轮”：设计企业“数字化魔方”转型战略布局

在数字化转型过程中，核心转型价值轴与配套职能的发展逐渐成熟，企业内部的变革需求也逐渐细化，这些需求就像柱子一样环绕在企业战略目标周围，8个转型能力柱围绕核心转型价值轴构成完整的数字化魔方方法论体系。MX公司“数字化魔方”战略的转型管理层及转型能力柱如图3所示。

图3 数字化魔方

(一)转型管理层

1.价值创造层

价值创造层主要包括企业数字化转型的战略愿景和目标，以企业的核心价值主张为中心，体现企业价值从产生到利益最大化的过程，也是对整个转型过程的总体布局，具有前瞻性和价值性。本层的设计主要由企业战略领导以及管理层制定，在考虑与时俱进因素时还要兼顾本企业特色，区分转型触发点应是财务、技术还是价值创新。

2.数据协同层

数据协同需要以数据和技术为基础，围绕核心数字资产进行信息交换，建立企业资产治理框架体系，强化企业核心价值主张。同时，高效的协同管理离不开数据中台的支撑，数据中台和数字化魔方的数据协同层通过中间轴传递信息，共同发挥出“双轮”的驱动力量。

3.组织赋能层

以创新文化为中心，以各业务领域的组织建设需求为单元，这一层级作为商业模式的载体，起到了黏结各部门组织能力的作用。赋能组织让管理者在外部环境快速变化的情况下迅速做出趋势判断和决策响应，符合智能化时代信息迅速传播的特点，也能减少垂直化管理结构带来的决策响应时间，提高业务运作效率。

(二)转型核心力量

1.转型价值轴

融合核心价值主张、数字资产和创新文化的核心价值轴是企业财务数字化转型的核心思想和主线，起到了“管理驾驶舱”的作用。未来管理会计的发展特征是融合、增强和协同，“融合”代表了企业管理边界在不断拓展，“增强”是新技术将赋能组织一定的管理职能，“协同”意味着管理职能还需依赖其他技术和资源，体现了“组织体系+信息技术+专业支持”的正向管理融合牵制制度。数字化转型带动业务重塑取决于清晰的数字战略，MX公司以新零售下网格化布局为价值主张，致力于打造全零售生态共享平台[19]，以技术推动业务创新，实现全渠道、全流程的升级，用技术和数据连接整个价值网，使网络效应达到最大化。

2.转型能力柱

“数字化魔方”除中心价值轴外还分布着八大转型能力柱，支撑企业围绕价值轴进行全方位的数字化转型。八大能力柱分别为财务、运营、增长、技术、生态、客户价值、产品和人才转型能力柱，将数字化魔方按照横截面分为价值创造层、数据协同层和组织赋能层，按照纵截面分为以财务战略、技术创新和客户价值创新为触发点的转型路径。这3条路径相互交织组成数字化魔方网络结构，相互协同发挥作用，合力推动传统零售企业数字化转型。

(三)“数字化魔方”转型战略路径

1.财务战略引领下的降本增效路径

财务数字化转型依赖技术的贯彻应用，也需要内外部的协调统一。在企业中台架构实施完成后，内外部数据通过中台架构转换成目标样式，快速识别业务发展趋势并向各组织层级反映结果，达到降本增效的目的。在财务战略体系中，企业要建立财务数据分析和预测机制，加强业务的前瞻性，提升业务运行的效率[20]。在新的战略下，企业根据市场变化快速作出调整，开发新运行模式和新产品，现行的直播带货就是互联网下延伸出来的全新销售模式。企业正常运营生产数据经过中台加工整理变成各部门所需的关键信息，再经过数据清洗和数据分析自动进行趋势识别并反映给管理者，组织部门可以根据这些数据进行程序优化和决策响应，极大地节约了企业层级报告的时间成本，提高了管理运行的效率，进而加速企业的财务转型，作用路径如图4所示。

图4 财务战略引领下的降本增效路径

2.技术资源牵引下的融合创新路径

企业融合创新以技术创新为触发点，根据其核心价值主张赋能技术处理相关数据，并将这种技术手段提炼出来进行深度学习和积累，在时代的倡导下建立起健康友好且开放共享的生态体系。随着生态技术不断升级，企业核心数据资产的价值逐渐彰显出来，通过平台建设深化数据思维与组织文化，依靠强大的数据处理技术和管理模式促使企业向智能化方向迈进。不同于数字原生企业的强大数据库，传统零售企业没有数字资产的积累，导致在转型过程中需要花费更多的精力将实物资产变成数字资源，无法高效挖掘和利用数据的价值。因此传统企业在加强核心数字资产管理的同时要注重技术的开发应用，用信息化的手段来代替繁琐的处理流程。技术转型能力柱的数据协同层是用技术处理数据的模块，主要对接对象为企业的业务中台和数据中台，二者共同作用将业财数据变成企业的核心数据资产。企业发展更深层次的要求是社会责任，数字化转型是向这一方向迈进的必经之路，进一步证实了“转型”是目标，“数字化”是辅助手段。这一链路的作用路径如图5所示。

图5 技术资源牵引下的融合创新路径

3.客户价值管理下的以人为本路径

数字化时代下，以客户为中心正成为每个企业追求的价值，分析客户行为数据能让企业深入了解客户的偏好，有方向性地进行产品创新。相关人员对经营数据和客户行为数据进行分析，得出总体的技术设计方案和最佳产品、客户管理模式。产品转型依靠技术转型，是赋予传统产品数字化属性、提供数字化服务的过程，产品创新符合全过程转型的思想，能让企业紧跟时代，留住客户甚至吸引更多新客户。企业的社会环境包括客户、员工和产品，三者相互依存，对外吸引优质客户，对内加强人才管理，产品发挥着“中介”的作用，对每一项资源进行转型升级是应对快速变化时代的防御机制。“以人为本”的管理思想已融入大多企业的管理之道，合理利用“人”的能力来开发创造新的产品去满足“人”的需求，将技术和思维能力数字化，结合数据中台进行数据分析与预测，充分利用客户价值与员工价值这种无形资源，从“客户—产品—人才”链路出发推动企业的数字化转型，其作用机制如图6所示。

图6 客户价值管理下的以人为本路径

五、“双轮”联合驱动作用路径

MX公司在摸索中创新，以点带面，以财务数字化转型为出发点带动整个企业的全面转型，由此构建的“技术+战略”模型发挥出了“大财务”的推动作用。财务部门建立业务数据库和数据共享中心构成能力复用中台，与数字化魔方共同作用来进行数字化管理，中台架构与数字化魔方交换业务数据、财务数据、战略管理数据和行业发展数据等信息，使公司运营的每一步决策都有数据支撑，其在“双轮”驱动下的作用路径如图7所示。

图7 MX公司“双轮”联合驱动作用路径

在财务数字化转型中，基础设施层包括计算资源、存储资源和网络资源等保障措施，技术保障整合了企业级分布式应用服务、接口管理和决策引擎等技术工具，为整个中台战略模型提供技术支撑。财务部门业务中台将从前台提取到的业务信息、公司及行业发展信息按统一标准进行沉淀，通过财务自动化和处理中心使业务数据化并传递到数据中台，数据中台将各种场景下的非结构化数据和半结构化数据转化为结构化数据进行整合，将采集的数据进行清洗、分析和管理，为企业提供精准的用户个性画像和业务在线监控，实现精细化运营，最后通过数据业务化又回到业务层面进行处理[21]。例如，MX公司拟实行智慧费用管理，在基础设施和技术完备的情况下，前台系统将相关费用信息传递到业务中台进行整合，根据业务大数据库进行分类，再将数据化的业务和前台系统的财务数据在数据中台加工变成目标数据。中台架构中沉淀了本企业乃至行业的费用信息，可直接调用公共数据进行对比分析，判断费用属性。同时，数字化魔方自动根据费用数据和战略目标进行方案决策，费用管理应选择财务战略引领下的降本增效路径，建立自动从业财系统中识别费用信息的中间库，与业务中台和数据中台交换历史业务信息、费用详情、公司发展战略、行业费用信息等，并对这些数据进行分析和预测。例如直播销售方式为实体零售业带来可观的利润，可建议加大销售费用中的直播投入，确保智慧费用系统职能由功能导向型向价值导向型转变。这种直面企业“痛点”、实时预警的财务模式将反馈结果提供给前台系统，赋能企业整体经营与管理，战略性业财融合能推动企业财务会计向管理会计、智能会计发展，真正做到财务体系上关键场景的全面设计，实施节奏上的分项推进[22]。

六、企业财务数字化转型成本与收益分析

(一)企业财务数字化转型成本分析

数字化升级须注重中间成本的控制，各大系统之间重复冗余的部分可以通过中台予以解决，做到合理优化投资成本、减少运行管理成本。部门之间基于数据的沟通也能助力企业形成量化治理思维，以信息辅助判断，以量化指导行动[23]。“人—场—货”是零售业最基本的思维模式[24]，传统零售企业数字化转型项目在人维度方面的成本主要有员工培训成本、服务成本、管理成本和技术人员工资等；场维度方面的成本有数据资产储存成本、平台入驻成本、财务数据转化成本和市场渠道拓宽成本；货维度涉及采购环节、供应链环节、销售环节和售后环节，成本主要有供需匹配成本、订单执行成本、库存成本、虚拟货架成本以及残损成本等。MX公司线下实体模式已经发展得非常成熟，其供应链的47.5%都属于包销定制，新时代下智慧门店与平台零售模式给财务工作带来了全新的挑战。在转型战略选择中，MX公司聘请外部咨询机构针对已有业务与目标业务进行方案设计，通过对比回报率筛选出数字化魔方战略转型方案进行“智能财务”建设。在中台架构建设时，主要成本包括与企业的业务系统、财务系统、绩效管理系统等对接产生的技术成本、数据管理成本和建立“大财务”模式的联网成本。传统零售企业财务转型成本耗费巨大，可结合本量利分析法和目标成本法等进行成本控制，避免在转型过程中陷入资金泥潭。

(二)企业财务数字化转型收益分析

传统零售企业财务数字化转型的收益主要分为非财务指标收益和财务指标收益。非财务指标收益体现在财务人员效率提高、信息沟通传递更及时、客户满意度提升等方面。MX公司在2010年实施“智能财务”项目前，平均1个财务人员承担着1.7份工作量，搭建财务共享中心后效率提升了约15.6%，实行“双轮”驱动战略后工作效率再度提升了16.3%，财务人员将更多的精力花费在预算和决策上，助力企业管理会计信息化的快速发展。在新的财务模式中，数据交换是实时进行的，各部门领导获取的信息更具时效性，有利于企业精准掌控发展趋势，维护企业利益。同时，MX公司建立的财务绩效管理方案受到客户好评，2021年客户满意度为89.2%，同比增长21.4%。财务指标收益体现在企业偿债能力、盈利能力和发展能力上，企业在进行财务转型时需要投入大量现金，但短期的资金压力会带来长期的盈利能力。近年来，在中台项目和数字化魔方战略的共同作用下，MX公司资产负债率维持在可接受的50%内，2021年实现了464亿元的营业收入，同比增长5.36%，综合毛利率约为14.4%，同比增长2.24%。转型初期，MX公司资金链受到影响导致经营利润持续下降，近年来公司数字化业务逐渐成熟，现金流已经扭亏为盈，未来3年转型略显成效，预计能在全零售平台占据3%的市场份额，突破现有的仅1%的市场占有困局。智能财务为管理者的决策提供了在线支持，有助于企业进一步向“数智融合”发展，全面实现传统零售行业的财务数字化转型。

七、结语

在数字经济进入发展爆发期的同时，又遭遇外部不确定事件的反复侵袭，企业的应对措施就是进行数字化转型[25]，而财务部门作为转型的“主赛道”，更应承担起企业未来发展转型的重要责任。党的二十大报告强调要推进传统产业数字化转型，助力数字中国的建设，使科技带来的便利促进企业长远发展[26]，其中如何对现有体制进行创新和变革是每一个企业管理者需要思考的问题。本研究认为传统零售企业在进行财务数字化转型时应首先考虑“降本增效”，真正做到为企业降低成本的同时带来效率的提升。企业内部降低成本可以通过在各部门系统间运用中台架构的优势，沉淀可复用的服务能力，增强外部资金响应力；提升效率可以通过在转型时运用“数字化魔方”的战略路径规划，帮助企业绕过冗余弯路直达目的地。

首先，财务转型需要加强技术的运用，建立企业财务共享数据库，配合业务中台和数据中台的使用构建企业智能财务中心，用数字化的财务处理方式改进传统财务模式。

其次，管理层要制定企业数字化转型的战略规划，根据企业实际情况选择“数字化魔方”中财务战略引领下的降本增效路径、技术资源牵引下的融合创新路径或是客户价值管理下的以人为本路径，围绕企业核心价值轴做出正确的转型决策。

最后，在管理驾驶舱思想下，企业通过业财数据传输将技术手段与战略决策连接起来共同助力数字企业的形成，为实现“数字中国”的目标夯实基础。成本控制也是零售企业在财务转型中应该关注的重点问题，企业可以采用本量利分析法、目标成本法等配合中台的使用，使之能适应数字经济时代快节奏、高效率的运转模式，创造企业存在的价值。