医院预算管理与经营风险管控讨论

宋磊 沛县人民医院

引言

随着医疗卫生体制改革的不断推进，使医院的内外部环境发生了巨大的变化，医院的运营风险也逐渐成为日常管理的重要问题。在医院的运营中，无论是项目的决策、财务管理，还是领导管理、医疗服务管理等，任何一项工作失误所致的风险，都会引发经营风险。对此，如何在顺应体制改革的过程中，规避运营风险，确保各项服务获得患者、医护人员的满意，成为医院管理的研究重点。

一、医院经营风险产生的原因

分析医院的经营风险，总结原因如下：①医院缺乏发展战略，运营过程中，未对自身前景、发展目标进行规划，再加上内部管理机制的匮乏和不完善，人员的管理混乱等，降低了员工的工作主动性，工作意识淡薄，状态低迷。②服务结构不当，大多数的医务人员未接受过系统、正规的培训，服务模式也和市场环境不统一。③缺失有效的管理手段和机制，引发各种问题。即便个别医院制定了完善的内部体系，但实际工作中未落到实处，致使整体结构崩溃。④沟通不及时，信息传输、共享不顺畅。日常工作中，普遍存在收费不合理、医疗风险责任不清晰等情况，影响医院的社会形象，妨碍医院发展。

二、医院预算管理和经营风险管控间的关系

针对医院的经营风险，早在2015年北京市的医院管理局，就下发了相关通知，制定了风险预警体系，通过多个维度，如收益能力、风险防控能力等，评估经营风险，对于级别不同的风险，采取相对应的措施，旨在促进医院转变观念，重视运营管理，确保自身处于良性发展的环境内。值得注意的是，经营风险的规避，并不是短期内就可能实现的，需要结合短期和长期规划，而这些规划目标的实现过程和效果又和预算管理有关。这里所指的预算，是医院根据相关规定，结合自身的发展规划和目标，对年度的财务计划进行编制，这对于优化医院的各种资源，尽早发现经营问题并处理而言具有重要的作用。预算管理工作的开展，以预算为基础，基于预算转变医院的战略，形成年度预算，通过对年度预算的编制、分析、考核等操作，实现医院的经营计划、战略目标。

三、全面预算管理的组织实施

在医院的运营中，开展全面预算管理工作，既是医院管理的要求，也受到一定的法律约束。2015年《预算法》的实施，不仅对全口径预算管理进行了相应的完善，还将预算的资金进行了删减，更是规定了政府的支出和收入，要全部纳入预算中。由此可见，对于医院而言，全面预算管理工作的开展，不只是未来发展的需要，更是预算法中要求开展的工作。

（一）目标和指标体系

在全面预算管理的开展过程中，目标和指标体系是基础。为了推进医院发展，需要立足于自身情况，制定发展规划，并对其进行分解。具体来讲，由发展规划分解为年度规划，由年度规划分解为年度人力资源、资本资产等规划，所有规划形成的目标，都要纳入年度预算内，通过对年度预算的执行达到年度目标。在预算管理中，控制体系是保障。在确保预算编制可行的基础上，建立健全预算控制体系，对年度预算的实现意义重大。医院通过各种举措，如审批权限、明确指标额度、追加调整等，有效管控年度预算的执行情况。与此同时，控制体系将相关内容归入控制范围，如预算的执行范围、额度、调整等，通过采用合适的控制措施，实现年度预算的目标。

（二）组织体系

在全面预算管理工作中，预算管理组织体系是基础性的保障。医院结合工作现状，建立由多个部门组成组织体系，比如预算管理办公室、党委会、执行部门等。在组织体系中，相应的责任主体依据自己的工作履行责任，其中党委会的权力最高，负责决策和审批预算方案；办公室负责对日常的事务进行处理；执行部门则负责落实年度预算。为了确保预算编制的可行性，提高内容的严谨性，建立医院遵循从上到下的原则，即业务部门、管理部门、办公室、委员会、办公会、党委会，经过层层审核、讨论后，最终上报预算方案。而且，预算的编制还要遵循相应的流程，也就是三下三上，充分论证预算编制，确保其和医院工作相贴合，促进医院预算、发展目标保持一致。总的来讲，年度预算编制的合理性，说明预算管理成功了一大半。

（三）报告体系

预算管理报告体系，一方面，监督着整个预算的执行过程，发现存在的问题，提出整改意见。另一方面，这一体系也是医院领导做出决策的主要依据，通过三种报告组成组合拳，推动预算管理的开展和目标的实现。

第一，标准报告。在预算执行期间，通常会编制标准报告。该报告全面、翔实的汇报了医院预算的执行过程。举例，年度或季度分析报告，从多个角度反映了预算的执行情况和过程中出现的相关问题，并提出了针对性的意见。

第二，简化报告。预算执行过程中，为了满足各种不同的需求，会编制简化报告。比如，跟踪医院的收支结余时，可以临时开展定向分析，以便明确某项活动给预算执行带来的影响。大多数情况下，简化报告是不定期的，可以随时根据实际的管理情况，对报告进行分析。针对性的简化报告，能够为医院决策的制定提供依据。

第三，专题报告。在医院执行预算期间，对于预算偏差展开调研形成的报告，被称为专题报告。举例，医院发现某个科室的医疗器材消耗异常或检验试剂使用不当等，而展开的专题报告。借助这一报告，能够针对预算执行的偏差和问题，重点分析成因，提出建议，并督促相应部门整改，贯彻落实年度预算。

第四，报告体系的汇报。要想发挥出报告体系的作用，就要建立针对性的汇报机制，这有助于医院领导干部和员工凝聚向心力，统一思想。预算报告的汇报，要结合报告内容，针对性地开展，比如：可以反映出预算执行情况的报告，要在医院的职工代表大会、办公会上汇报；简化报告是为领导班子的决策提供依据的，主要向他们汇报，必要的时候在医院的例会上汇报；专题报告向问题部门汇报，按照报告展开分析，制定整改措施。若相应部门的整改有难度，则汇报医院办公会来获得医院领导的支持。

（四）考评体系

无论是预算的编制，还是预算的执行和过程控制，都和预算考评有着直接的关系。若缺乏相应的考评，不仅会影响管理效果，还会妨碍医院的发展。因此，必须建立预算考评体系。自预算管理工作开展以来，各行业的管理者都对预算考核有了正确的理解，并将其纳入了绩效考核中。然而在具体的执行中却发现，预算执行的效果和负责人有着密切的关系，若负责人不重视这一工作或者不作为，效果就会不理想。反之，则会获得良好的执行效果。受这一现象的影响，医院及时进行了调整，将预算的执行引入了考核管理中，以干部考核为主，从而提高中层干部在预算管理方面的意识和水平。近几年，预算考评取得了显著的成效，不仅提高了预算管理的意识，预算的执行、追加等工作也变得越来越成熟。

四、全面预算管理的成效和评价

（一）案例分析

X医院历史悠久，至今已有150多年。占地面积500亩，编制床位5800多张。至2015年，医院门诊量达471.3万人次，出院量18.6万人次，手术量10万人次，各项医疗指标都位居前列。现阶段，医院有40多个临床科室、12个医技科室、10个研究所、20多个专科进入国家重点的建设项目。年内展开100多项新技术，多项在国内领先。

分析X医院的预算管理历程，主要包括这样几个阶段：①第一阶段，时间在1998年以前。主要是为财政拨款服务，无法有效监管整个预算，而且预算的增长比例也未结合政策、环境等因素。②第二阶段，时间处于1998—2010年。在财务系统中引入预算管理，对医院内部的经费进行管理，对支出管理起到了一定的作用。但是，预算约束性差，监管滞后，无法及时纠正预算执行的问题和偏差。③第三阶段，时间是2010年后。此时，医院开始强化对预算管理的认识，建设了预算制度，重建了预算组织构架。几年的时间，医院完善了预算信息的监管和反馈，并和业务系统进行了充分的融合，不仅发挥出了预算的职能，还为各项工作的开展提供了依据。

（二）成效

第一，稳定了医院的收入。预算编制的原则是，确保收入和支出均衡。近年来，X医院将预算管理作为一种手段，如期地实现了收入预算的目标。特别是在医疗卫生改革的过程中，仍然完成了医疗收入的目标，收入来源稳定，为医院的经营、发展提供了足够的现金。比如，在2015年，收入预算执行率为96.32%，2016年为103.26%，2017年为101.07%，2018年为100.73%。

第二，提升了资产效率。全面预算管理的开展，对医院的人力、物力和财力，进行了科学、合理的调整，从某种程度上限制了资产的不合理增长。分析2015—2018年的设备购置预算控制，发现X医院的资产使用率逐年提升，而且资产的周转速度也越来越快。在2015年，资产周转率为144%，2016年为162.45%，2017年为167.96%，2018年为180.47%。

第三，抑制了业务的支出增长。X医院从2015年开始，加大了对支出预算的管理，尤其是支出追加方面的预算。此背景下，既抑制了业务的支出增长幅度，又提高了医院的预算管理效率。从数据上看，2015年的业务支出增长率为15.94%，2016年为8.4%，2017年为5.92%，2018年为4.26%。结论：自从2016年的业务支出实现个位数后，增长幅度逐年下降，尤其是2018年，增长幅度比医疗收入的增长幅度还要低。

第四，提高了药品费用的管理效果。作为医院的一大支出，药品费用的预算管理情况，直接影响了整体的管理成效。一方面，X医院根据运营目标，在2017年编制预算方案时，比去年的预算降低了4000万元，以满足医院的减亏需求。由于预算成本降低，药品费用的预算执行难度随之加大，若该目标无法实现，将严重影响整体预算的开展。因此，在X医院下达预算后，药学部门通过各种措施，比如减少采购成本、监控药品的使用等，如期实现了预算的目标。另一方面，X医院也在2018年，对药品的预算管理进行了加强，药品预算在去年的基础上，又降低了1000万元，综合2017、2018年的药品费用，共计减少5000万元，转变了以往的药品支出情况。可见，有效的管理医院的药品费用，有助于改善医院的运营环境。

第五，医院的运营扭亏为盈。对于医院而言，传染病科室收入低、成本高，所以这一部门的运营处于亏损状态，带来了运营风险。为了推动医院发展，X医院制定了5年运营规划，逐年减少亏损，用5年的时间达到收支均衡的目标。在全体员工的努力下，以预算管理为抓手，绩效考核为核心，实现了收入预算的目标。在抑制业务支出增长的基础上，终于在2018年扭转了亏损的局面，实现了收支均衡，且有结余的运营目标。

（三）评价

X医院的预算管理工作，到目前为止已经开展了20余年，预算管理更加科学化、精细化。但不可否认的是，尽管如此也存在一些难题和问题，需要进一步的完善和优化。比如，深化预算考核管理体系。虽然在预算考核过程中，已经使用了平衡记分卡，但是由于考核体系、指标不完善，带来了一些问题。要求医院在预算管理期间，建立规范化的预算评价体系和重要业绩的考核体系，将结果和绩效挂钩，和成本控制目标结合，调动全体员工的主动性，群策群力，提升服务质量。又或者，细化成本、预算数据的融合。现阶段，预算管理尚存在可以细化的空间，对于预算的编制和控制，仍是归口管理科室，并未明确核算单元，无法为预算编制、考核工作的开展提供支撑。要求医院建立成熟、完善的核算体系，对每个核算单元的经费进行测算，和成本数据结合，明确管理目标，定位预算偏差的地方，调整不合理的结构，实现优化配置资源的目标。除此之外，还要优化预算信息化功能。从当前来看，医院的预算管理系统具备很多的功能，如编制、查询、预警等，但现有功能尚无法满足精细化管理的需求。要想促进业财一体化，就要借助信息化技术，对相关的模块进行优化，实现无纸化办公，减少预算管理人员的工作量，提高工作效率。智能化系统的应用，有助于业务、预算管理系统深度融合，实现预算控制前置，解决信息滞后、不透明等问题。

结语

综上所述，预算管理在优化医院的管理流程，提高全体员工的凝聚力，减少经营风险等方面，发挥着重要的作用。文章通过上述介绍，为医院全面预算管理体系的构建提供了参考性的依据，但是由于医院的特殊性，加之资料的不完整，可能会存在不足之处，希望相关人员加大研究和探索力度，努力探索出一条全新的道路，为医院运营风险的管控，预算管理水平的提升助力。