基于新医改视角下的医院绩效考核设计与运行实证分析

王保林

（河北医科大学 第三医院，河北 石家庄 050051）

一、基于新医改视角下医院绩效考核体系重构的重要性

随着《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《2009～2011年深化医药卫生体制改革实施方案》的逐步落实，“以患者为服务中心”的工作理念得到有效贯彻落实，医院自身绩效管理效率得到大幅提升。但是，不可忽视的是医院原有的传统绩效管理模式相较于医院现代化及人文化管理需求而言，明显滞后。同时在实施过程中考核指标单一、缺乏明确而严谨的考核标准、丧失公允度等问题日益凸显，在一定程度上挫伤了员工工作积极性，由此导致医疗服务质量下降、医疗事故频发等问题，在损害医院社会形象的同时，患者自身的医疗服务需求得不到充分满足，医患对立形势越发严峻[1]。在此种背景下，参照美国已经实施的“卓越绩效管理模式并结合我国医院绩效考核实际，重构一套科学完善的绩效考核体系，以期能够进一步提高医院自身运营管理水平、激发员工工作热忱、实现可持续发展的总体目标。

二、基于新医改视角下的医院绩效考核体系设计

（一）绩效考核体系设计原则

1.以患者满意度及感知价值的考核原则。原有绩效考核内容所参照的指标大部分集中于经济因素，鲜有涉及到患者满意度以及其自身感知价值等内容，造成患者因服务质量问题产生的纠纷得不到相应的解决，绩效考核内容严重失真。因此，基于新医改视角下的医院绩效考核体系设计首先需要遵循的原则即在于树立“以患者为服务中心”的工作理念并将其作为日常工作的行为准则，以此来提升医院工作人员服务意识及服务质量。因此，以患者满意度及感知价值的考核原则能够更加真实地反映出员工绩效，是本文所设计的绩效考核体系的重要内容之一。

2.公平公正、透明公开原则。公平公正意味着整个考核体系在设计过程中需要摒除外部因素以及自身主观因素的影响，设计的内容符合医院绩效考核实际，将所有人处于一个合理、公平的竞争环境中，最大限度地激发员工工作热忱，并且基于等价交换原则，为其提供满意的薪资标准。透明公开则要求医院在重构绩效考核体系时将所有设计内容，包括基准薪资的制定标准、奖惩条例、绩效奖金的评定等细节问题以公开展示的形式来促使所有员工能够清晰明了地掌握整个绩效考核体系内容，并就相关问题及时与医院管理部门进行咨询，提升该绩效考核体系在员工心目中的公允度及信任度，减少实践落实的阻力。

3.人文化原则。医院是否能够实现可持续发展的总体目标，除了需要明确的战略导向外，离不开所有员工的支持与奉献。并且其现代化管理前行步伐取决于员工自身业务技能及专业知识的增长、创造思维的形成与运用。因而，在重构医院绩效考核体系，在保持制度的严肃性及权威性的同时，还需要将人文关怀内容融入到体系中，重视员工的成长、尊重其取得的成果与所提意见建议。以此来促使员工形成以医院为家、自身主人翁意识。同时积极开展对外学习交流活动，在公平竞争环境下对表现优异者给予精神物质双重奖励，促进员工与医院同步发展。

（二）绩效考核体系设计内容及指标

原有绩效考核体系存在的弊端主要集中于考核指标单一且主要集中在医德、业务技能、考勤以及业绩四个定性指标上，并没有从全局进行统筹管理，致使员工付出了应有的劳动却得不到与之相匹配的薪资标准。为此，本文以“卓越绩效管理模式”为借鉴，综合我国医院绩效考核实际，选取了比较符合医院绩效考核的指标，分别为：财务、患者、内部流程以及学习与成长[2]。其具体内容详见表1所示。

表1 基于新医改视角下的医院绩效考核体系设计内容及指标

（三）绩效考核体系考核方法

1.目标参照法。目标参照法主要是将医院日常绩效管理中的目标值作为对比标准，将各个科室在该目标指引下完成的工作量或工作进程利用比例系数乘以100，最后所得系数即为该指标实际得分数值[3]。由于各个科室可能存在超额完成的情况，因此，该指标最终评分可以超过满分数值，超出比例越高，表明科室工作能力越高。

2.扣分法。依据科室工作效率评判标准，以当前科室实际工作成果为研究对象，将其转化成为指标评分后与科室总体计划目标进行比较，根据各项评判标准所注分值进行扣分，该方法上限为满分、下限为0分。

3.区间法。针对绩效考核体系内容及指标的正向及反向指标审定公平合理的基准指标数值、目标值、最佳数值，并将指标进行细化，划分出基准值上下限、目标值上下限、最佳值五个评判区间，将每个区间设置成为独立的得分标准[4]。

4.加分法。依据当前医院各个科室实际工作完成情况参照既定目标进行对比，根据指标值变化情况来对已经完成的指标进行系统评分。

（四）考核流程

医院绩效考核是一个从绩效考核内容制定、实施、评估、信息反馈的循环流程，其具体考核流程如图1所示。

图1 医院绩效考核体系实施流程

1.由医院将自身长期发展战略及短期绩效考核目标进行具体细化，并将细化后已经明确的考核指标分派至医院各个科室部门，确保所有工作人员都能够了解具体考核内容及指标。同时依据相应考核内容制定最终的绩效考核行动预案。

2.绩效考核的实施及管理是当前我国医院绩效考核管理工作存在问题最多的环节，大部分考核内容在实施过程中经常会受到多种因素影响，如：考核人员主观因素、行政干预因素等[5]。因而，为了强化医院运营管理能力、提高绩效考核效果，医院应建立一个由权威领导带头、具有丰富考核经验的团队对整个绩效考核内容进行管理。同时医院相关领导部门在绩效考核工作尚未结束时应尽量回避考核工作中出现的问题，避免直接干预而影响到整个考核流程的实施及考核效果。

3.绩效评估。通过选取恰当的绩效考核评分办法及多指标、多角度对医院绩效管理进行综合考核并将结果汇总后，由考核领导小组经过充分论证，能够真实反映出医院整体运营水平及员工激励程度后形成书面报告并将其提交给医院领导层作为决策依据。由于绩效评估是薪酬发放的重要依据，所以整个绩效评估工作与最终绩效考核结果具有直接关联性，也是需要医院领导层重点关注的环节。

4.绩效反馈。经过论证后绩效考核管理小组将最终绩效考核测评结果反馈给绩效考核计划制定小组，并将该考核结果应用在医院内部员工调动以及薪酬调整等方面，实现医院对绩效的统筹管理，提高科室服务质量及水平和患者对服务质量的满意度及信任度，从整体上带动医院向前发展。

三、基于新医改视角下的医院绩效考核体系运行实证分析

选取某院2014年1—12月在职的500名工作人员作为研究对象，其中男性247名、女性253名，年龄28岁～62岁，平均年龄（45.5±2.5）岁。其中高层领导干部44名、中层领导干部96名、基层领导干部144名、员工216名。经过近1年运行，其实证分析结果详见表2所示。

表2 基于新医改视角下的医院绩效考核体系运行实证结果［n（%）］

由表2可知，本文基于新医改视角下所设计的医院绩效考核体系内容及各项指标能够真实反映出医院大多数员工的心声，并且就工作人员关注的焦点问题，如：绩效工资计算、绩效考核指标内容、考核方式、透明度及公允性等作了进一步强化，设计的整个考核内容及考核指标都会通过公示的形式来提高工作人员对考核体系的认知，降低考核过程中所遇到的阻力。最终500名受访者中82.6%的受访者认为对该绩效考核体系非常满意，体现出该考核体系所具有的实用性、真实性、科学性、公允性及可信性，值得在今后医院绩效考核工作中大力推广使用。

［1］何雅静，吴思洋，孙静.公立医院绩效考核方法研究［J］.中国卫生经济，2013，（6）：79-81.

［2］方霞波，韦铁民，谢剑锋.丽水市中心医院绩效管理实践与体会［J］.中国卫生经济，2013，（6）：82-84.

［3］姚洪武，张亚军，王涵，等.医疗服务“二元均衡”绩效管理体系的构建［J］.中国卫生经济，2013，（9）：85-87.

［4］胡坚勇，吴俊，朱燕，等.公立医院“绩效工资分配”改革的实践与体会［J］.中国卫生经济，2013，（10）：60-62.

［5］郑大喜.财政补助支出预算绩效管理研究：以同济医院为例［J］.中国卫生经济，2014，（2）：76-78.